施工企业转型工程总承包公司对策研究

王朝晖 谭学军 龚正军

中国建筑第五工程局有限公司 湖南 长沙 410004

20世纪80年代初，我国化学工业部首先在设计单位探索工程总承包模式，经过30多年的探索与发展，在工业领域工程总承包模式日趋成熟。2016年以来，我国加大了在房屋建筑和市政工程领域的工程总承包推广力度，工程总承包模式进入了全面发展阶段[1]。2019年12月，在经过长时间征求意见修改的基础上，国家住建部和发改委联合发布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，规范了工程总承包项目的发布、承包和实施，推动了房屋建筑和市政基础设施领域的工程总承包增长。在这种形势下，大型的设计企业、施工企业都在努力探索向工程总承包企业的转型，都将这种转型视为企业发展的必经之路[2-3]。本文就施工企业实现这种转型的优势与劣势、面临的重大问题及对策作初步分析与探讨。

1 施工企业转型的优势与劣势

一般认为，单一责任主体、固定总价、设计主导、设计与采购施工深度融合是工程总承包的4个本质条件。下面就从这4个方面，分析施工企业相较于设计企业转型为工程总承包公司的优势与劣势。

1）在单一责任主体方面，施工企业相较于设计企业具有更大的优势。建设方之所以采用工程总承包模式，主要是为了控制建设工程的风险，将风险向工程总承包方转移，既然要向工程总承包转移风险，自然就应考虑其风险承担能力。在我国，施工企业的规模与风险承担能力远远大于设计企业，这就可以在工程总承包项目的竞争中最大程度地得到建设方的青睐，从而不断获得工程总承包项目，推动企业的转型。

2）在固定总价方面，施工企业相较于设计企业，既有优势也有劣势。优势主要表现在对固定总价风险的承担能力要远远大于设计企业，从而更敢于承担项目的风险；劣势主要表现在施工企业习惯于按图计量计价的传统做法，面对固定总价从心理上要比设计企业更难以适应。二者在工程总价的估价能力方面，都存在较大的缺陷。但总体而言，施工企业的优势大于劣势。

3）在设计主导方面，施工企业处于绝对的劣势。由于缺乏设计能力与经验，在工程投标时，施工企业就不得不同设计企业进行合作或组成联合体，以完成投标文件的设计部分。对于方案设计已经确定的工程，这种劣势也许稍小，而对于设计方案未确定的工程，施工企业的劣势将更加明显。

4）在设计与采购施工深度融合方面，施工企业具有较大的优势。首先，施工企业具有丰富的施工阶段的项目管理经验，建设方更放心将工程项目交给施工企业去管理；其次，施工企业在采购的途径、资源与经验方面都要优于设计企业；再次，施工企业也更习惯于同设计企业打交道，从而在实现设计与采购施工深度融合方面获得较大的优势。

总之，在我国现行条件下，大型施工企业相较于设计企业在转型为工程总承包公司的竞争中，具有较大的优势。施工企业应充分发挥这些优势，实现向工程总承包公司转型。

2 施工企业转型面临的问题与对策

2.1 面临的问题

施工企业转型虽有优势，但也面临诸多问题：

1）工程开发与设计资源短缺问题。工程总承包企业实际承担了传统的工程开发商、设计院、施工企业的相关工作，对于施工企业来说，其资源都集中在施工阶段的相关内容上，对工程前期的报规报建工作、勘察工作、设计工作，既缺乏资源又缺乏经验。如何在较短的时间内，积累相关资源并整合使之能支撑项目实施，是施工企业转型面临的最大问题。

2）工程估价问题。施工企业在传统的施工总承包项目中，已经习惯了按图施工、按图计量计价的工作程序。而对于工程总承包项目，这套工程程序完全被颠覆了，因为在最需要估价的时候（如投标阶段），根本就无图可算。如何根据建设方的工程需求估算工程造价，如何将中标后的合同价分解为各个单位工程、各个专业工程的造价，并以之进行限额设计，对施工单位来说，都是全新的课题。

3）项目部组织机构设置问题。这是施工企业承接到工程总承包项目后面临的首要问题，即如何组建工程总承包项目部？对于施工企业来说，按照常规的施工总承包项目来组建项目部，或者在项目部中增加1～2个设计管理人员来催图，这是首先想到的组建方法。工程经验表明，这种以不变应万变的做法是行不通的，付出的代价极大：施工企业原来经常抱怨的建设工程手续不全、图纸一改再改、分包方招标不及时等问题都在作为工程总承包商的自己身上重演了，从而造成工程延期、质量缺陷、效益不佳。如何界定工程总承包项目的管理工作，并将这些工作进行分工、设置合适的岗位与部门来承担这些工作，需要在实践中不断总结与改进。

4）企业组织结构设置问题。工程总承包企业不同于施工企业，其企业组织结构自然也不能完全套用原施工企业的构架，企业原有的部门设置、岗位设置、管理制度与流程都需要进行相应的调整。如何设置工程总承包企业的组织机构以实现对项目的有效管理，更是一个深刻的问题。

2.2 对策

1）工程总承包企业应建立不同于施工总承包业务的工程估价体系与工作制度。在施工总承包业务的估价方面，我国主要执行GB 50500—2013《建设工程工程量清单计价规范》[4]。该规范的基本思想是风险分担，建设方承担工程量的风险，施工企业承担价的风险，这也是与我国设计施工分离、多责任主体的工程建设模式相适应的。工程总承包业务将设计、施工融为一体，由单一责任主体采用总价合同形式承担工程建设设计采购与施工方面的风险，其风险量大大增加，特别是工程估价的风险更加明显。因为在投标阶段没有图纸，无法计算工程量，只能根据类似工程估算工程量，从而进行工程估价，这比按图计量的要求要高得多。工程总承包企业需要建立与之适应的估价体系与工作制度。要建立各类工程的造价资源库，为工程估价提供基础支持；要培养一批适应新的工程估价模式的工程造价人员；最重要的是要对各阶段的设计成果快速估算其造价并进行分析，以便反馈给设计部门以实现限额设计。

2）建立与工程总承包项目管理工作相适应的项目部是工程总承包企业面临的首要问题。从理论上来说，工程总承包项目部只需行使总承包管理职责，各专业设计、采购、施工任务都可通过分包实施，总承包项目部只需建立相应的管理部门与岗位对分包商进行管理即可。但是由施工企业转型的工程总承包企业，主要的施工业务大都由自身承担。在这种情况下，可将自营施工业务的实施，另建施工项目部，同其他分包商一样纳入到总承包项目部的管理范围内，从而形成“两层分离”的管理模式。“两层分离”模式从理论上来看非常完美，但现阶段在实践中却存在很大困难：首先是施工总承包常规做法的巨大惯性，使施工总承包项目部的组织自然而然移植到了工程总承包项目部；其次是人才资源短缺问题，现有施工总承包企业从项目经理到项目部核心管理岗位，如设计经理、计划经理、采购经理都极为短缺，难以支撑总承包管理项目部。因此，对施工总承包企业来说，从现有条件出发，可以实行2种项目部组织模式：一种是当EPC项目工程业态多（如包含房建、市政等）、工程量大、组织复杂时，宜采用“两层分离”模式；另一种是当工程业态单一（如只包括住宅）且工程量不太大时，可采用“非两层分离”模式，即以施工总承包项目部的组织模式为基础，增加工程总承包核心管理部门与岗位，以组建项目部。这些核心部门与岗位应包括：工程合规性手续管理部门与岗位、设计管理部门与岗位、计划管理部门与岗位、采购管理部门与岗位、商务合约管理部门与岗位等。

3）调整企业组织机构与管理制度，以适应对工程总承包业务的管理。施工型工程总承包公司应对现有企业部门和岗位的管理职能进行清理，补充完善与工程总承包管理相适应的岗位，主要应包括：

① 工程合规性手续管理部门：主要监督各个项目的合规性手续办理，如建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证等工作的管理。

② 设计管理部门：主要从事设计与设计管理。工程总承包公司的设计部门既不应是纯粹的设计院，也不应是纯粹的管理部门，其职能应被定义为设计与设计管理并重。在工程投标阶段，主要从事设计投标；在设计阶段，具体的设计工作可采用设计分包的方法解决，设计部门应参与设计全过程，主要从事设计咨询与管理工作，充当设计分包商的咨询者、监督者；在施工阶段，设计部门应主要从事现场服务，充当设计代表的角色；设计部门应高度重视概预算控制工作，配置概预算岗位，主要负责中标价分解与限额设计。

③ 采购管理部门：主要在企业层面统一从事专业分包、物资设备的采购招标。施工企业转型的工程总承包公司还需对企业制度进行清理、补充与工程总承包相关的制度，以保证管理职能的落实，如对中标总价的分解与限额设计制度、设计技术指导书的编制管理制度、对各阶段设计成果的评价制度等。总之，施工企业转型为工程总承包公司，需要对企业的组织机构和管理制度进行重构。

3 结语

1）我国工程总承包的模式得到了飞速发展，其市场前景非常广阔，传统的施工企业需尽快适应这种变化，主动作为，实现企业的转型以求得发展。

2）施工企业向工程总承包公司转型相较于设计企业更具有优势，更容易获得业主的信任。

3）施工企业必须清楚认识到自身转型的劣势，有针对性地对项目部组织模式、企业组织机构和管理制度进行重构，以顺利实现转型。