施工总承包一体化管理的加强措施研究

刘文杰 李大鹏 张宝伟 袁 超 符新旗

中建八局第二建设有限公司 山东 济南 250022

1 项目概况

A项目工程性质为住宅工程，共包含7栋主楼、1栋幼儿园、1栋托老所、2栋配建和1栋地下车库，总建筑面积约10万 m2。主楼为全现浇剪力墙结构，建筑最高点99.40 m，精装修交付，外墙设计有铝板幕墙，其特点是专业承包单位多，分包协调管理是项目总承包一体化管理的关键。

2 项目总承包一体化管理存在的问题及原因分析

2.1 技术管理

1）专业承包人员技术水平参差不齐。主要体现在施工方案和施工作业技术交底上，涉及危大工程方面，专业承包单位认识不清，对建设工程领域相关法规文件理解不到位。究其原因主要是专业承包单位管理人员素质参差不齐，体系和制度建设不完善，涉及危大和超危大工程专项施工方案的编制、论证工作时，“等、靠”思想严重。

2）专业承包单位图审未通盘考虑。各专业承包单位审图看图只站在自身立场，尤其是专业承包单位审图机械化，对于现场和图纸的出入不能及时发现和上报，且本项目前期图纸变更次数较多，需总承包单位牵头做好图纸和变更交底[1]。

2.2 质量管理

1）土建劳务分包单位存在甩锅思想。土建劳务分包单位主要为主体结构和二次结构单位在工序和作业面交接时存在甩锅思想，体现为质量遗留问题迟迟不处理，一定程度上制约全景计划实施。而专业承包单位的该思想更为严重，总是想把问题甩给“外”单位，没有真正做到对自身施工内容负责，容易产生遗留问题，造成一定的质量问题，对于总承包一体化管理不利。

2）专业承包单位质量意识和思想难统一。结合项目特点，专业承包单位数量众多，其管理人员的质量意识参差不齐，社会责任感和对业主完美履约的认识不一，专业承包单位会因成本、进度、客户关系等各种客观因素影响自身对质量的主观认知[2]，参建单位的思想和认知偏差是项目齐心协力做好总承包一体化管理的绊脚石。

3）总承包管理人员对专业工程管理水平和力度需加强。对于该项目，后期主要涉及的专业承包单位有精装修和幕墙，对于这些专业单位的管理，总承包单位管理人员从业务管理水平上弱于土建专业管理，同时质量管理在思想上容易区分专业承包和自身劳务分包，难以做到一视同仁。质量管控一荣俱荣、一损俱损；作为该项目的总承包管理者，要从质量创优目标统一，第三方质量过程评估、施工工艺质量保证、交接检和整改，最后的第三方交付评估等几方面入手，加大对专业承包单位的管控。

2.3 专业承包单位管理认知方面

专业承包单位管理工作站位高度不一，对于专业承包单位，无论是总承包单位还是各专业承包单位均为第一次合作，不同于总承包单位长期合作的劳务分包单位，专业承包单位对于总承包单位的管理制度和力度认识不足，难免流于形式，故加强总承包管理下沉一线和带动专业承包各种管理工作认知尤为重要[3]。

2.4 安全生产监管

存在问题：安全隐患多、形式多样、区域分布广，整改率难以满足要求。原因分析：分包单位多、人员杂、流动性大，施工作业面广、临时用工使用频繁、工器具使用杂乱，安全隐患分散。

2.5 商务合约管理

专业承包合同签订受建设单位影响，双方商榷问题较多。专业承包的确定需建设单位同意，不利于现场管控。

2.6 工期管理

问题：专业承包单位工期超期严重。原因分析：作为专业承包单位，其自身有一定独立自主实施工程的能力，总承包项目部重视度低，且定标受多种因素影响，后期施工样板受交付效果影响，确认时间较长，综合因素导致专业承包单位工期超期。

2.7 公共资源管理

问题：项目现有的垂直运输机械存在超期情况，功率大于需求，造成闲置，资源分配不均，制约整体工期。原因分析：阶段计划考核不严谨，纠偏措施落实不到位，机械不能按时拆除，楼座工程量核对不严谨，机械选用存在功率浪费，自有劳务分包与专业承包单位的公共资源分配不够合理，未能以工期为主线分配，导致专业承包单位施工进度存在一定影响。

2.8 平面布置管理

问题：平面管理动态调整不及时，现场各家单位物资堆放集中，造成现场个别区域文明施工达不到要求。原因分析：前期策划存在考虑不全面，未做到及时动态调整。

2.9 界面管理

问题：界面移交不严谨，后期存在责任划分不明确的情况。原因分析：移交内容不全面，存在细节漏洞，未完全按照42个主要节点进行移交。

2.10 劳务实名制管理

问题：专业承包管理实名制管理不到位，未能和自身劳务分包一样，全部录入实名制管理平台。原因分析：大多数的专业分包存在流动性大、人员不固定情况，项目对此部分人管理力度比较松懈，存在劳务用工风险。

2.11 会议管理

问题：对于专业承包单位会议频次少，内容较片面，没有突出重点，距预期的总承包一体化管理仍有差距。原因分析：总承包单位对专业承包单位进度、质量等方面重视程度低，存在一定放任心态。

3 对策及改进建议

3.1 加强技术引导，提升参建单位整体技术水平

3.1.1 “专业承包人员技术水平参差不齐”对策

各分包单位进场交底时，将方案要求和编审流程对专业承包进行详细交底，涉及危大工程应单独说明，共同确定方案编制计划；由总承包项目部组织专业承包单位施工方案审核会签工作，合格后及时报公司审批。牵头超危大专项施工方案论证工作，牵头各专业技术沟通。

3.1.2 “专业分包单位图审未通盘考虑”对策

项目专业承包单位主要有精装、幕墙、弱电、消防、园林等，总承包单位需要做好设计管理，如图纸（含变更）交底、图纸会审、现场核对以及必要的深化设计管理。本项目前期变更较多，专业队伍施工前要进行详细交底，同时加强沟通，尤其现场可能与图纸存在出入情况，要共同商定应对措施。对所有分包一视同仁，做好总承包技术服务，积极解决专业承包图纸问题及技术难题。

3.2 增强质量意识，促进质量管控水平持续上升

3.2.1 质量管理体系建设

建立公司支持，建设单位、监理单位监督指导，总分包管理一体的质量管理体系，统一思想、齐心协力，细化管理制度，尤其是质量联检制度、样板管理制度、技术质量例会制度；结合项目管理特点，实施总分包单位质量管理人员协同办公，对项目质量目标进行分解，确定分工和作用，共同开展高品质策划、第三方过程评估和交付评估、美誉度评价策划等专项策划；主要从质量创优目标统一，第三方质量过程评估、施工工艺质量保证、交接检和整改，最后的第三方交付评估等几方面入手，加大对专业承包单位的管控。及时总结和宣传成果。

3.2.2 加强移交管理，根治自身劳务分包单位甩锅思想

主体结构和安装的预留预埋质量是整体工程施工质量的基础，实施总承包一体化管理，对于质量管控不得区分“自施”和“专业承包”，尤其是主体结构施工质量隐患，严禁甩给专业承包单位。同时，对于各专业承包单位之间的移交管理要持续深入，指导其做好移交管理工作。对于不能做好“零问题”移交工作的情况，要制定专项管理制度和协议，经各家单位签字认可执行。

3.2.3 加强总承包管理人员能力建设

加强项目管理人员总承包一体化管理认知，随着工程总承包模式的兴起，建筑工程项目管理日趋“集成化”，过去利用专业承包“以包代管”的模式要及时摒弃，项目团队要紧跟主流形式，向建设单位全专业管理模式学习靠拢，填补知识和经验盲区。

3.3 正确引导，帮助专业承包单位树立正确管理理念

专业承包单位虽立足市场数十年，具有一定市场化优势，但其管理理念难免脱节，尤其是和总承包单位管理理念具有一定差距，要正确引导加强同化作用，尤其是将总承包单位安全管理制度和理念厚植人心；宣贯企业质量标准化做法，开展美誉度提升，同时也要按总承包管理办法和制度严格对专业承包单位进行工期、安全、质量管理考核，帮助其提高参建单位的市场竞争力。

3.4 安全生产监管对策及改进

1）宣贯总承包单位及建设单位管理要求，统一执行。

2）重大隐患每日上报、总承包项目部汇总公示，动员全体人员重点关注。

3）落实进场验收，通过可视化进行过程验证，对作业面、库房、生活区、材料区等重点部门每日合署办公检查，并要求分包单位互查互检，收集检查结果，每日做到现场部位全覆盖、安全情况全知晓。

4）总承包单位可采取月度考核、一票否决、经济处罚、反省教育、门卫禁入等手段督促整改落实。

3.5 商务合约管理对策及改进

3.5.1 规范合同约定

专业承包单位中标后，商务部领取进场资料清单及过程所有格式资料，并在进场前一个月提供给总承包项目部。建设单位认可的合法专业承包单位，必须按照总承包单位合同签订流程签署合同。由于专业承包单位不能及时提供资料，未按时签订合同的，禁止专业承包单位进场，并要求其承担一切损失。

3.5.2 扭住进度款支付“牛鼻子”

所有分包商每月或节点完成后再申请进度款，需要去各部门会签，如果专业分包商未能按照合同要求履行任何任务或义务，在该工作或义务履行之前，可以扣减或延期支付工程款。

3.6 工期管理对策及改进

根据同建设单位共同制定的总工期计划，向相关单位发文督促其进场施工；专业承包单位进场后，进行工期倒排，总分包和建设单位共同审核、会签，严格按照四级计划进行考核，确保按照工期节点完成竣工；根据计划考核情况，准备充足资料与证据，挽回工期延长导致的损失。

3.7 公共资源管理对策及改进

3.7.1 合理分配及选用

对待专业承包单位一视同仁，综合考虑工期，按照施工情况，合理安排分配专业承包单位公共资源，以工期换成本。按照实际情况及工程量合理选用塔式起重机及施工升降机型号，确保资源高效、不浪费。

3.7.2 缩短自身提供机械使用周期

严格按照施工计划对施工进度进行考核，缩短大型机械使用工期；积极配合室内电梯安装单位，为其创造一切条件，加快完成正式电梯安装，室外电梯尽快拆除。

3.8 平面布置管理对策及改进

加强平面布置动态调整，实时更新现场布置，缩短车库施工周期，做到场区利用最大化。根据现场情况，在无法满足环路使用情况下，利用车库顶板进行路线回顶使用。进行每阶段施工布置图绘制，合理布置每个阶段材料区、加工区，确保在场地狭小情况下满足使用需求。

3.9 界面管理对策及改进

严格按照总承包单位42个主要节点，细化移交计划，按照移交计划进行考核执行。加强工作面移交管理制度，保证交叉作业必须移交，责任划分清晰。

3.10 实名制管理对策及改进

总承包项目部需将全部分包纳入正常管理制度进行管理，严格落实“无合同、无教育、不进场”原则，实名制进出，月工资打卡，避免后期劳务纠纷。

3.11 会议管理对策及改进

严格落实总承包项目部会议制度，对全部分包单位按时召开日例会、总承包例会、专项例会，重点考核专业分包，多开“大”会，少开“小”会，将信息及时反馈给业主单位，做到过程管控力度最大化，避免问题积压性爆发。

4 结语

在专业承包单位较多的施工条件下，总承包一体化管理的实施需要各专业承包单位互相协调。A项目通过对安全、技术、质量、商务、工期以及劳务等多方面上出现的问题进行研究探讨，总结出原因并进行分析，最后针对不同原因提出相应的对策及改进建议，为项目管理者加强施工总承包一体化管理提供帮助。