大中型钢结构企业生产管理体系的研究分析

仇天硕

上海市机械施工集团有限公司 上海 200072

目前我国钢结构行业市场化程度高，市场竞争较为激烈。对于一部分保持快速发展的大中型钢结构企业而言，生产产能短期内难以跟上市场份额的扩张，原有的生产管控模式，已不适用于企业发展要求。

本文以某钢结构制造企业—G公司为例，通过改进生产管理体系，从而确保钢结构产品的有序供应、质量可控。

1 研究背景

G公司作为一家设计年产能15万 t的大中型钢结构制造企业，坚持以“高端的品牌、市场化的价格、优质的产品、一流的服务”为指引，产品遍布各大领域，参与多个地标级项目，形成了相当的知名度和影响力。但近年来，G公司承接的钢结构项目急剧增加，高峰时期订单吨位总量达到30万 t/年。

对此，G公司一方面深挖内部潜力，积极扩充生产线。另一方面，在厂内产能稳定、加工任务日渐饱满的情况下，生产规模的增量主要依赖于订单的委外生产。据统计，2020年G公司的外协产量从2018年逾10万 t的规模，激增至近20万 t。

在这样一种规模激增，外协管控量大、点多、面广的情况，G公司的生产管理体系承载了较大的压力，甚至在个别项目的质量风险管控上出现了一些问题，一定程度上影响到了企业品牌。因此，本文旨在从加强生产管理体系建设的角度，提出一些管理建议。

2 研究内容

中国建筑金属结构协会披露的数据显示（图1、图2），全国钢结构产量从2011年的3 000万 t增长至2020年的8 138万 t，平均复合增速达13.17%；全国钢结构产值从2011年的3 190亿元增长至2020年的8 100亿元，平均复合增速达10.91%。可以看出，近十年来我国钢结构总产量和总产值保持了较快的增势[1]。

图1 2011—2020年全国钢结构总产量

图2 2011—2020年全国钢结构总产值（数据来源：中国建筑金属结构协会）

另一方面，我国钢结构行业在快速发展的同时，钢结构企业间的竞争加剧。目前全国钢结构企业数量约2 500家，相较于2012年的4 000～5 000家，企业数量已大幅收缩。与此同时，产量在10万 t以上的企业数量不断增长，从2014年的70家扩张至2018年的113家，这也说明了我国钢结构行业集中度呈现出不断提升的发展态势[2]。

由此可看出，在当前钢结构市场化程度高、竞争激烈、集中度不断提升的大背景下，钢结构企业作为典型的面向订单制造型企业，产量的波动性风险也在不断加剧，尤其是发展速度超市场平均水平的中大型钢结构制造企业，极易受到短期内订单集中加持或减持的冲击影响，因此委托他厂外协加工，或者承接来自他厂的外协加工业务，成为钢结构企业平衡自身产能的重要路径[3]。

从长远发展来看，钢结构企业要在竞争中实现跨越性发展，需要不断提高自身生产管理水平、科技创新水平等。但就当下而言，通过体系建设提高外协管理水平，是钢结构企业突破眼前发展瓶颈的一个重要路径，也是值得探讨的一个重要课题。

3 G公司生产管理的基本情况

根据“十三五”期间相关数据统计，可反映出G公司的生产管理呈现出以下几个特点。

3.1 外协产量增幅明显，外协路径依赖较大

2020年G公司总产量是2016年的2.5倍，其中自产产量小幅增长，而外协产量增长了近5倍，可以说G公司总产量的增长，对于外协路径的依赖性较大（图3）。

图3 G公司产量分布

3.2 自产质量控制较好，外协品控还需加强

据统计2016年以来，公司自产产品一次性报验合格率始终保持在98%～99%区间的高位水平，而外协产品的一次性报验合格率为91%～93%区间，与自产产品相比较，低了6～7个百分点。可看出，与厂内自产产品相比，外协产品的质量品控不甚理想（图4）。

图4 G公司产品一次性报验合格率分布

3.3 人员结构不断优化，劳动效率不断提高

近年来，G公司人员不断调整精简优化，目前在自管人员中，管理人员的占比与五年前相比，下降了10个百分点，基本保持在30%左右。人员结构在不断优化的同时，公司的劳动生产率也在不断提高，2020年G公司月平均劳动生产率[月平均劳动生产率＝每月平均自产产量（t）/全员平均人数（期末、期初算术平均）]与2016年相比增幅约24%，相当于每一位员工与5年前相比，每个月可以多生产出将近1 t的产品（图5）。

图5 G公司月平均劳动生产率分布

4 G公司生产管理方面的问题分析

通过对以上基本情况以及其他方面了解掌握的情况进行分析，G公司在生产管理体系建设方面有所滞后，尤其是在支撑长远发展的外协管控体系建设方面，对于组织形态的思考、管理模式的思考还显得不够，主要体现在以下几点：

1）基于外协业务的管理力量不够，对外协构件的进度、质量控制不到位。

2）企业管理工作的深度以及管理体系建设的前瞻性、系统性有待进一步提高。

3）各类生产资料、管理资源的配置有待优化，厂内生产能力、管控效率仍有较大的提升空间。

4）各方面紧缺人才的培育、企业文化的建设还没有跟上企业发展的步伐。

5 对G公司生产管理体系建设的建议

基于以上基本情况以及问题分析，本文在G公司生产管理体系建设方面，针对厂内的自产生产管理体系以及厂外的外协生产管理体系两个方面，具体提出了一些可行性建议。

5.1 针对厂内加工制作的管理体系建设

5.1.1 提高生产组织的协调性

加强公司领导班子层面，统筹内部生产组织工作的力量，在职能管理方面加强对工艺文件、作业文件、排板工作等事项的统筹。加强条线部门在流程间的互相协同，尤其对于“特殊材料、非标产品、二次加工件、材料替代”等情况的协同，相应的材料采购技术标准、复试标准环节要予以重视。平衡好材料排板与工厂供货之间的诉求差异，力所能及地控制好原材料板尺的规整程度。

5.1.2 加快科技创新对生产体系的赋能

提高对科技创新的认识，要将科技创新作为推动企业发展、孕育核心竞争力、促进知识更新、能力提升的一种牵引。对于科技创新体系建设，要投入必要的资源，建议设定中期目标，以课题制的形式，明确专人、明确专题、逐个破题。

广泛开展合理化建议、技能革新、管理金点子等活动，鼓励群众性创新活动，逐步积累科技创新的底蕴，形成崇尚技术的氛围。对于厂内制约生产效率、数控化程度低的设备，要加快更新步伐，提高生产效率。

5.1.3 优化材料管理

将目前已涉及的“外协材料甲供乙控模式”“甲供乙控的余料管理”“型钢等闲置材料去库存”等事项纳入制度体系、规范操作流程。保持对优质材料供应商的长期维护，确保相对稳定的排产和出货周期，加强对货运物流、材料配送点的统筹策划，更好地实现运输成本与物流效率的平衡[4]。加强材料采购风险的管理预判，针对“提前备料、突击采购、材料断供、紧急供货、人工摘料”等情况，将风险防控融入项目策划阶段。

5.2 针对厂外加工制作的管理体系建设

5.2.1 提升外协队伍的质量

努力缓解当下分包队伍“总体层次不高、选择相对单一、建筑钢结构分包能力更弱”的现状，建议在对分包队伍进行自然淘汰的同时，要有计划地主动培育，实现外协队伍有质量的增加。可以按照分包队伍的实力“分类施策”。长期来看，建议通过战略合作、协议订单、产研交流、党群共建、高层互访等形式，与同层次的钢结构企业缔结合作，重点是要稳固一批合作紧密的二线钢结构企业，成为值得信赖的中坚力量。

5.2.2 开展监造团队的系统化建设

要形成监造团队培养的长效机制和短期计划，自上而下地推动队伍建设，进一步合理设置监造人员的岗位职责，增强操作性。针对性地补强监造人员在“质量隐患判断、工艺流程理解、二次交底实施、余料前置管理、发现问题处置、客户需求响应”等环节的短板，尤其要让监造人员掌握不同项目、不同外协厂在监管上的不同侧重，提高对质量体系的监管能力。

5.2.3 优化职能管理，形成“对外”支撑

建议整合厂内管理体系中，支撑外协管理的关键性职能，探索成立独立的外协管理部门，与常规职能形成有机划分。探索“长期稳定的外协厂＋能力较强的监造人员”，以外协厂为管理重心，形成“监造负责制”，突出双方的深度融合。探索“短期合作的外协厂＋项目经理＋项目监造”，以具体项目为管理重心，形成“项目管理制”，突出管控职能的覆盖[5]。

6 结语

中大型钢结构制造企业在面对短时间内激增的生产任务时，往往需要通过加大外协产量力度来缓解生产压力，但对于外协订单的管控，无论在组织体系、管理制度、人员保障方面，还是在过程监管以及应急措施方面，往往存在不同程度的缺失。因此，本文以G公司为例，在生产管理体系建设方面提出一些建议，具有一定的参考价值。