煤炭企业集团有效实施财务管控的举措

武晓蓉 山西焦煤霍州煤电集团有限责任公司

从大规模煤炭企业集团的角度进行分析，开展科学、合理的财务管控，会对自身未来发展产生了一定的影响。由于企业集团具备较为充足的经营成本、资源，为保障自身能够在时间的长流中稳定自身地位，增加影响力，便要对财务管控工作的重要性产生清晰准确认知，之后使用适宜的监督管理措施，来对内部成本使用情况进行控制，防止发生资金流失的问题。在当前的社会中，由于信息技术的快速发展，促使工作中开始融入信息技术，通过合理使用，不仅能提升经营效果，还可以增强市场竞争力。

一、煤炭企业集团财务管理的重要性

在煤炭企业集团进行财务管控时，产生的关键作用主要分为以下几点：第一，能够在成本方面进行合理管控。在企业内部进行财务管控最终关键的目标，便是提升经营的效益。在该过程中可将成本支出数据特征作为基础，来开展针对性更强的控制，约束企业的支出数量，为集团创造优秀效益打下良好的基础。在当前的情况下，想要实现企业效益最大化的目标，便先要对运行情况进行控制，之后，根据财务运行数据的精准程度，再使用灵活的手段来对成本进行管控，增加集团的效益数量。第二，对企业内部存在的资源进行节省。由于煤炭是非常珍贵的资源，并且随着时间的推移，还呈现出了逐渐稀缺化的情况。在此背景下，企业管理人员需要认识到其具备的重要性，之后使用科学的措施对其进行节约，并展现出企业在节能上的效益情况。在使用财务管控督促的基础上，还要严令禁止发生资源浪费的情况，然后对当前存在的资源数量进行合理分配[1]。

二、财务管理中的问题

（一）缺少管理制度

当前，大多数煤炭企业集团在运营时，虽然建立了人员管控的制度条例，但是由于其中内容与真实情况存在一定的差距，促使其并未产生真正的效果。与此同时，在管控工作开展时，并未对人员的行为进行完全制约，这导致工作中增加了一定的风险因素，甚至还对自身的未来发展产生了不利影响。不仅如此，当前企业之中的财务管理、控制的制度内容并未得到良好落实，这让大多数人员对该方面制度不具备清晰准确的认知，特别是制度与自身工作不存在必然联系时，这同样让约束的效果不断下降，还对整体实力的提升造成了严重干扰。

（二）财务职责不合理

当前，煤炭企业在进行财务管控的过程中，由于轻视了岗位职责产生的重要作用，导致内部重要财务部门并不具备专项人员。大多数关键岗位上的员工都是集团进行临时调派，其不仅对工作的具体情况不具备准确理解，还在专业知识储备数量上相对较低，这对工作的全面进行产生了一定影响。同时，由于企业内部的财务岗位职责较为简单，促使其不能达到相应分离的状况，导致人员之间无法开展互相监督，这对集团财务管控力度提升造成了阻碍。不仅如此，在集团的内部，大多数财务岗位工作都由一人负责，其在工作中不断提升自身的熟练程度，并也知晓了其中存在的漏洞，这让其能够利用职务的便利性，做出对企业效益产生损害的行为。

（三）缺少全面管理机制

在煤炭企业进行财务内部控制时，要与预算管理进行融合。在该过程中财务人员通过事先拟定的预算内容，来对未来情况进行规划，并通过相应的指标内容，来发现企业中存在的问题。但是在当前企业内部开展财务管理的过程中，并未进行全面性的预算制定，以及不具备必需的数据内容，这促使集团在财务管理控制时，较多措施无法顺利进行，并且也不能了解当前情况是否与预期目标相符合，导致控制效果不能充分展现出来[2]。

三、财务管理问题的解决措施

（一）健全制度

煤炭企业集团在经营的过程中，相应管理人员要创建出与自身情况相符合的管理条例。第一，各个子公司在进行制度建立时，要与自身的财务管理情况相符合，并且还要对当前工作情况进行全面了解，之后依据真实需求，来创建出匹配的制度内容，最大限度地将其制约效果展现出来。第二，在企业内部进行财务管理制度创建时，还要设置相应的监督管理者，来对内部具体的落实情况进行监控；或者集团派出专项人员对各个子公司的执行情况进行监督，确保制度体系能够落到实处中，并产生了良好的成效。如果在该过程中发现人员违反了相应的制度条例，便要立即对其作出处罚，以此来强化人员对其的重视程度，从而将工作的质量进行大幅提升。

（二）完善职责

当前，在煤炭企业集团进行财务管控的过程中，要对当前的岗位职责情况进行改善。第一，通过聘用专业程度较高的人员，来对当前的具体情况进行整理，优化其中管理、控制的经过，实现管理工作综合能效的大幅提升。第二，在进行岗位职责设立时，要将不相容的职责进行分离，以便让不同岗位能够良好展现出自身的功能，并为财务工作管控质量提升打下良好基础。第三，在企业进行财务内部控制时，可以先委派一部分人员进入子公司的财务关键岗位中，这不仅能够提升整体的效率情况，还能带动综合能力实现大幅提高。

（三）建立机制

在集团内部建立全面预算管理时，需要将当前的运营情况作为基础，之后创建出完善的体系内容，并在此基础上开展多角度的预算管控。在预算制定阶段中，为确保方案内容的合理性，便要强化其与总集团之间的联系，之后再将生产、经营、财务预算、资金规划等内容融入进去，这对财务控制工作的开展产生了积极的正向影响。与此同时，在预算的环节中，企业各个部门都要对制定出的预算方案进行严格执行。不仅如此，在子公司运算机制实行的过程中，应该将工作内容与集团进行融合，这样不仅能对其进行合理控制，还可以通过推动作用来实现整体的效益目标[3]。

四、强化企业集团财务管理的策略

（一）树立大数据意识

当前的大数据时代背景下，在财务管理工作开展的过程中，员工一定要具备正确的岗位意识，并认识到其对企业产生的关键作用，并加大关注数据的采集、研究工作的力度，来增强对其影响情况的认知程度。与此同时，企业集团还要将大数据理念与工作融合，以此实现工作质量大幅提升的目标，之后依据相应的研究分析工作，来为日后决策的开展提供充足依据内容，促使内部在财务管理意识建立的阶段中，可以达到人员共同努力奋进的效果，并让其在科学化、信息化、数据化基础上对问题进行思考，强化管控工作的力度。在该过程中，还需要相应人员具备管理的正确理念，然后再将其与数据管控工作融合，最后将其使用在真实工作中。不仅如此，财务管控工作人员还需具备网络技术的操作能力，通过将真实工作与其结合，来对相应的数据、信息进行灵活使用，之后利用相应的工具，来完成财务管控的任务，实现了职能的改变。

（二）提高人员综合素质

在新时期，煤炭企业财务管理工作对员工个人能力的要求更高，作为企业财务的管控者、推动者，需要充分掌握基本操作流程，不断学习新技术，积累相关经验。针对员工能力和素养方面主要采用培训的方式，分为老员工和新员工两个部分，对于老员工需要总结现有经验，并不断学习新技术掌握市场动向。针对新员工则要招聘复合型人才，为企业内部带来新的力量，优化人员结构，实施“1+1”的老带新培训模式，进一步提升管控效率。此外，还应在内部渗透终身学习的思想，鼓励员工积极进修，在原有能力上考取相关证书，如注册会计师证书、国家二级计算机证书、审计师证书等，为促进内部人员整体水平的提升，可以将其作为晋升的条件来刺激员工，获得相关证书的人员也可以领取对应的奖励。

（三）动态化的财务管理

动态化管理强调财务管理的综合性和全面性，在新时期背景下，大部分煤炭企业都建立起了内部财务的动态化系统，能够做到深入挖掘信息、实时查询信息等功能。动态化财务管理模式能够进一步凸显管理的全过程，其作用不仅在于最终所展示的结果，更能反映业务的总体流程。在管理阶段，财务人员可以依照信息来获取自身的市场价值与竞争力，根据业务变化来进行能力动态评估，为资源分配、成本管理以及相关决策提供参考依据。基于此，煤炭企业应当加紧财务动态化建设，实现综合管理[4]。

（四）强化成本管控

为进一步加强对煤炭企业的财务管理，需要从成本方面入手，健全相关机制确保资源分配的合理性，让煤炭企业的经济管理渗透到各个细节部分。主要包括对资金和人资两个方面的管控，实现降本增效。经济效益是煤炭企业经营的主要目标之一，在实际落实过程中，为确保成本管理的稳定性，需要突出成本管理人员的专职性，给予其部分权利，独立审视企业管理中存在的漏洞，严格按照制度标准来进行防控，及时发现潜在风险并对资金加以控制。无论是人资还是物力的成本管理，与各部门之间都会形成一定联系效应，因此在管理过程中务必加强各个部门的重视程度，确保积极配合工作，共同挖掘潜在风险和管理缺陷，并采用科学手段加以弥补，有效提升煤炭企业的市场竞争力。在煤炭企业实施成本管理机制时，需要配套相应的管理举措，建立健全的运作流程和成本管理模式，其关键在于优化现有制度并进行创新，运用信息化进行数据收集，再归类计算，最终纳入成本数据库中。在存储时需要保证相关数据的准确性、真实性，杜绝虚假和遗漏问题，全面落实成本管控。

（五）融入网络信息化手段

在数字化时代，煤炭企业财务管理拥有独立且完备的数字化系统，各个收支环节均有严格监管，同时还能有效规避财务风险。现阶段，部分企业财务管理已经基本完成现代化转型，并不断完善系统，确保数据的真实性和时效性，需要不断探索新的模式。例如煤炭企业在GIS立体化管控模式方面的创新，通过实行立体化财务监管来有效控制成本，展现出成本管理与经济效益之间的联系。在多维度GIS企业管理模式下，能够呈现出更加清晰的数据信息，不同阶段形成鲜明对比，可为相关管理者提供决策参考，实现精准判断。

（六）制定财务核算工作流程

煤炭企业在经营过程中存在大量的财务数据信息，收支程序多且零散，为确保财务管理的有效性和科学性，必须借助现代化工具来整合相关信息，确保企业经营情况有章可循，以免由于数据缺失而造成经济损失，影响财务核算的完整性，规避经济风险。作为转型阶段的企业财务负责人，需要全面落实管理工作，根据实际情况制定严格的核算流程，从而加强对整个企业资金情况的管控，确保收支平衡。从本质上来看，针对煤炭企业财务管理的管控不应该只局限于财务部门，还应当联合各个与企业财务相关的部门，如采购部门等，构建相互配合、共同协作的新格局，各司其职的同时加强交流建立一体化管理模式。在实际落实过程中需要全面统计煤炭企业成本支出，严控资源采购和机械购置成本，建立专门的财务数据库进行监管。

（七）创建财务内控体系内容

想要确保企业进一步落实财务战略目标，务必构建财务内控体系，从根源处加强预算投入，形成内控机制与预算体系相结合的管理方式。基于此，煤炭企业需要确保管理的有效性和科学性，在开展相关计划之前优先进行市场分析，根据数据变动进行多元化预算管理，结合企业需求制定计划并反馈信息，及时发现潜在问题。加强财务控制的重要一环在于信息的反馈，结合市场和相关业务的变化情况，来妥善处理后续业务。现金流的变化会直接影响企业经营的最终结果，因此，财务管理者需要具备前瞻性眼光，明确划分资金用于融资和投资的比例。此外，除了支出预测外还应当做好收入预测，通过销售收入的阶段性变化和整体大趋势来合理安排相关生产经营业务预测收益，为后续业绩评定和资产投资提供有力参考。

（八）增加风险防控意识强度

在市场经济背景下，煤炭市场逐渐呈现饱和状态，经营过程中时而会遭受一些外部风险的冲击，因此需要内部财务管理者总结规律，寻找高风险节点，并及时采取应对措施谨防受到外部干扰，对风险进行防控。在实际管理中需要做到科学评估风险并进行跟踪防控，尤其针对一些重大决策，需要慎重思考并为其提供详细数据参考，如企业投资、融资、项目管理等。为了确保资产安全，应当建立完善的催收机制，减小坏账概率，还可以从管理的角度提升财务人员的风险意识，优化管理机制，实施领导集体审核联名签字的举措。此外，还应融入汇率方面的思考，采用远期外汇交易合约以及相关保理机制，降低汇率风险造成的经济影响[5]。

五、总结

综上所述，财务管控工作在开展的过程中，直接影响了企业内部各方面工作的开展与运行，为此煤炭企业集团在管理的过程中，要在真实情况的基础上选择出适合的措施。通过对煤炭企业集团财务管理的重要性、问题、解决措施、强化策略进行细致分析后，了解到当前集团为了应对市场中的竞争，需要对自身的传统工作模式进行不断优化、创新，之后通过新技术的引入，来提高财务管控的完成质量，促使资源能够科学整合，并产生更良好的效益。