构建新时代装备建设质量管理体系的探索

唐 娟 吴礼群 刘 炜

党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。进入“十四五”后，我国装备建设由“高速增长阶段”进入“高质量发展阶段”。不久前，市场监管总局等18部门联合印发《进一步提高产品、工程和服务质量行动方案（2022-2025年）》，提出了“加快标准升级迭代”的任务。为深入贯彻习近平强军思想，我国装备建设领域领导部门紧贴装备质量管理能力现代化建设需求，联合提出建设新体系的要求。

一、新体系介绍

新体系以GJB 9001C《质量管理体系要求》、GJB 5000B《军用软件能力成熟度模型》、GB/T 19004《质量管理 组织的质量实现持续成功指南》为基础，融入了“架构引领、流程主导、信息化支撑”等先进理念，采用架构和流程管理等系统工程方法，对质量管理体系进行分级评价。

《新时代装备建设质量管理体系能力成熟度评价准则》（以下简称《准则》）是新体系成熟度的判断标准，由管理机关组织编制而成，目的是为了进一步加强新时代质量管理体系建设，推进质量管理体系与组织运营管理体系融合，从而更加科学、精准地牵引各企业质量管理能力提升［1］。根据《准则》，成熟度共分为五个等级（见图1），每一个等级代表了组织进化过程中的一个层次，是实现下一个成熟度等级的基础。该体系纵向静态包括了企业质量管理体系不同阶段的成熟度水平，横向动态覆盖了某一成熟度下企业质量管理活动的全过程。

图1 新时代装备建设质量管理体系成熟度的五个等级

二、必要性和可行性分析

（一）必要性分析

现阶段，军工企业基本均按照GJB 9001C开展了质量管理体系建设并通过认证，普遍实施的都是基于管理评审、内部审核、外部审核等方式建立的评价机制，开具的是“一般不符合项”及“严重不符合项”，形成的是“符合、基本符合”等较为模糊的审核结论，在指导方向与改进方法上缺少细致的区分度与针对性。而且，不少企业存在重认证形式及文档，轻经营、设施、人员等资源能力的问题。更有甚者，存在管理要求与实际执行的“两张皮”现象。许婧[2]认为，以符合性评价为基础的质量管理体系已不能满足企业需要，开发质量管理通用要求与全业务流程相结合的质量管理体系成熟度标准变得越来越重要。

相比GJB 9001C，新体系完全构建于组织经营质量（即大质量）理念基础上，通过融合现代架构与流程管理的要素，来描述质量管理体系。它以量化评价的方式衡量和提高质量保证能力，关注装备建设全寿命周期、全业务过程、全组织类型，从治理层、管理层、执行层三方面由上而下开展工作；采取“架构引领、流程主导、信息化支撑”路径［3］，实现质量管理体系要求由面向产品与服务向面向组织整体的转变，推动质量管理体系发挥更大作用。

新体系建设采用了能力成熟度分级量化评价方法，提供了一种评价企业质量管理体系运行情况的新思路，为企业管理者提供了一个掌握质量管理体系运行状况的新视角。装备建设领域领导部门已于2021年展开第一批试点，2022年组织了部分第一批试点企业进行经验交流，目前正在开展第二批试点工作。在前期开展试点评价的基础上，将在全行业实施并逐步全面推广。预计到2025年，80%以上企业实践新体系，质量管理能力将显著提升。

（二）可行性分析

《准则》明确成熟度二级的主要特征为：组织建立了满足GJB 9001C-2017要求的质量管理体系，策划形成了较为健全的管理职能和制度规范；质量管理体系能够有效运行并持续改进，确保装备建设相关的产品和服务稳定受控［1］；该等级的组织具备在同类项目中复制成功经验的能力。二级是实现三级、四级、五级成熟度等级的基础。从这个关系上看，新体系并不是对GJB 9001C的否定与割裂，而是在其基础上的传承、发展与升级。

新体系引入了“成熟度”评价方法，需要建立成熟度模型。该模型是基于装备建设的业务特点，将组织的过程作为评价对象，分为过程类、过程域和过程组，对每个过程组定义相应的成熟度等级评价要求。虽然是一种新型的综合评价方式，但其理论基础（如过程方法、评价等级）都来源于成熟的GJB 9001C、GJB 5000B，在此基础上通过信息化平台实现模型的建立与运行。

企业在建设、运行各类质量管理体系过程中，收获了坚实的流程执行经验，完成了较丰富的人才积累，建立了完善的质保体系；建设过程中既有《准则》作为指导，还有试点企业的实施案例可以参考。这些都是推进新体系建设的有利条件，所以该项工作的难度是可预测的，风险也是可控的。

三、困难分析

（一）推进力度不足

首先，过去的质量管理体系与企业战略发展的关系不紧密，所以质量管理对实现战略目标的支撑作用没有明显体现出来。其次，新体系建设是一项系统性、基础性工程，涉及到的要素、方面、业务管理部门众多，分析设计工作量较大，创新要求高，可能对各部门带来较大压力和影响，工作协调难度加大。第三，该项工作大部分由企业的质量部门牵头，但是质量部门往往缺少相应的资源，员工参与度低[4]。这三方面的原因，都导致推进难度较大。

（二）多体系并存但未有效融合

作为元器件企业，质量管理体系除了基本的GB 19001、GJB 9001C、生产线能力建设的GJB 546B体系，同时海、陆、空等多个军方，航天、航空、船舶、核工业等多个用户还有各自的需求。如果这些没有得到有效融合，而同时背负多种管理要求，执行中往往会产生偏差与疏漏。在多体系、多兵种、多用户并存但标准未有效融合的基础上开展新体系建设，会在很大程度上带来企业管理复杂化，增加管理成本、降低管理效率。

（三）成熟度模型信息化有难度

GJB 9001C没有提出信息化、流程化要求，新体系一级、二级成熟度对于“信息化管理”也没有体现。从元器件企业来看，虽然有信息化职能部门，但各业务部门形成了自身的标准系统且相对独立，大部分没有形成从上而下、系统且全面的信息化需求。受此影响，大部分企业会出现标准条款分割、部门分割的情况。比如基于管理效率提升的考虑，很多企业引入了不少信息系统进行辅助管理，常见的有ERP（企业资源计划）、MES（制造执行系统）、PLM（产品生命周期管理）等，但因为来自不同供应商，各系统之间的接口并不能互通，容易形成信息孤岛，导致无法充分利用数据资源。

四、应对策略

经过实证分析，建议从以下几个方面开展新体系建设。

（一）从战略层面进行规划

组织需要从战略层面对新体系建设进行规划，将组织战略与体系建设紧密衔接，立足于系统视角，运用“大质量观”、过程方法等加以梳理和考量，构建基于成熟度评价模型的具有全流程竞争力的新体系，强化新体系对组织经营绩效的贡献，体现新体系对企业战略的服务作用。

最高管理者应通过参与质量管理活动、提供资源、兑现承诺、适当授权等方式有效地发挥“领导作用”，形成把提高组织整体业绩作为长期宗旨和努力方向的战略决策，加强质量领导力的建设。

牵头部门需要结合企业实际，建立质量职责体系，加强质量评价和过程考核，在组织的各个层面通过统一的目标引领、分步实施，将新体系建设相对抽象的战略任务具体化和务实化，既有要求又有指导，从而获得部门及员工的支持与理解，引导全体成员积极参与。

（二）管理体系一体化、集成化

范围一体化：虽然各体系的具体细节不尽相同，但管理思路是相通的。梳理各体系的物理范围和业务活动范围，尽量统一或形成包容关系，实现纵向一体化。

制度集成化：以GJB 9001C质量管理体系标准的过程方法为基础，借鉴新体系对过程域、过程组的原则划分，合并质量管理体系过程要求，应用结构化、层次化的方法形成统一的质量管理体系文件。具体来说，以GJB 9001C军体系文件（A）为基础，针对军体系之间的差异（B），通过“A+B”模式实现制度融合，通过工业工程ECRS四大原则（Eliminate取消、Combine合并、Rearrange重组、Simplify简化）改进程序文件——重合、共有的，合并；相近、相似的，整合；相异的，单独成册；相互矛盾的，通过消化、吸收后实现统一、包容。通过采用统一的表达方法和结构形式——图解+文字、量化+表格，建立一套规章制度。规章制度集成化、标准化、流程化，就可直接转化成信息系统的流程框架图，形成有岗位权限、有输入输出的模块，为后续信息化打下坚实的基础。

《准则》本地化：《准则》作为评价标准相对成熟和完善，是一种具有普适性的方法，须根据企业的具体情况和不同特点进行适配，对条款内容或要求进一步细化，提高体系评价的针对性和有效性。针对每一个过程组不同等级的评价目标，分解细化成3～5条通俗易懂的具体要求，明确检查对象、评价内容、指标构成和评分标准，达到每一个等级都只需要简单对照即可判断出等级的目的。该项活动形成的文件，均落实到对应的程序文件中，实现各过程指导文件、评价文件一体化。

通过上述三步，建立在统一管理构架下的多体系运行模式，统一职能部门考核体系，减少质量与进度之间的矛盾，提高顾客满意度，以战略为引、流程为纲实现制度建设、运行管理、持续改进三方面的融合，实施一体化运行，最终形成从上到下统一管理模式下多体系融合的端到端的一体化质量管理体系，实现由单质量体系向企业一体化质量管理体系成熟度评价发展，更好地适应企业需求。

当然，以此为契机，推进质量、安全、保密，甚至企业管理体系等各方面横向、纵向的一体化，则是更大的收获。

（三）开发质量管理体系评价模型支撑评价过程

新体系以产品实现过程为基础和核心，注重对项目产品研制生产过程的质量管控，同时开展了对战略规划、质量管理体系开发等内容的评价，是组织质量管理体系和项目产品保证的紧密结合。新体系倡导“流程主导、信息化支撑”，而且信息化可以对流程进行标准化并固化，帮助解决体系文件与实际业务脱节的问题，所以不论体系成熟度目标是什么，建立、运行指导业务流程体系运行的信息化平台，确保流程精准受控、高效运行是非常必要的，也是符合企业长远发展的。

框架系统化：质量体系评价模型搭建是一项动态的、覆盖全生命周期的系统性工作。首先要以业务工作为主导，按照集成化、一体化的规章制度，构建标准化、系统化的信息化工作框架（以模块化为佳）。其次以具体业务流程为基础，进行IT环境建设，合理规划信息化建设的步骤并规范执行，支撑流程落地与高效运行。这是确保信息化平台为新体系建设提供切实保障的基本条件。

流程表单化：将过程相关操作流程形成表单并在信息化系统内直接流转，高效率地在不同部门、不同地域间实现业务流转，将制度规定的要求落实在表单中，能用选择类项就不用填空项，直接引导处理人员正确操作、执行，减少人力因素对流程准确性的影响，减少企业管理体系的纵向深度，促进企业管理往扁平化、透明化方向发展。该流程应至少实现三个功能：一是实现流程节点的分配、下达；二是实现任务的提醒、跟踪和反馈；三是实现全流程数据的收集、统计、分析。这样也就实现了“以质量手册为载体的文件体系”到“以创造价值为目标的业务流程体系”的转变。

数据平台化：在信息技术迅猛发展的今天，企业信息化建设开展得如火如荼，引入或开发了不少信息系统。在已开发的信息系统间实现数据共享和信息互通，从技术角度来说应该不难，以此建立大数据平台也是可行的，因而可以完成企业质量管理体系所有业务基本数据的收集，深入分析与挖掘数据，为后续工作提供更为科学全面的支撑。

评价模型化：流程运行过程中形成的记录是开展评价工作的依据，运行时应实现评价准则的剪裁、准则条款的赋分、评价结果统计图表的自动生成和输出等功能，并保留完整的过程数据库，以支持整个评价过程，使评价模型显性化、具体化，并为改进指明方向。

科学建立、有效运行符合企业实际情况并兼顾企业战略发展的质量管理体系成熟度模型，是开展科学评价体系的必要举措。通过构建新体系，实现质量管理体系评价与引导提高质量管理水平相结合，以达到“管理体系化、工作流程化、实施定量化、支撑信息化”的目标。