比无能更有害的，是熟练的无能

文／李 熹

基于理念视角可以把管理学分为四类，即科学管理、人本管理、目标管理和问题管理。

作为中基层管理者，常常采用是问题管理，即日常的管理工作主要围绕发现问题、分析问题、解决问题来开展。以上三个关于问题的不同环节必须构成闭环才有效果，否则发现问题后表演得义愤填膺、分析得头头是道，如果最终无法解决还是“无能”的表现。

无能，不代表不努力；无能，不代表不熟练。反而，有时候的无能很努力，有时候的无能甚至很熟练。

我在给企业解惑时，第一步是提问，并且为了确保需要解决的是“务实的问题”，而不是“臆想的问题”。我一定要问“关于这个问题你已经采取了什么措施？”每当搜集到的答案包括“加强”“增强”“强化”等词语时，我会格外小心不落入“熟练的无能”的陷阱。

仔细想想，企业之所以有这种问题，显然是原来的工作方式未奏效，甚至其就是造成问题的原因。如果认为“加强”“增强”能搞定，潜台词其实是“原来的方式没问题，只不过强度不够”。

爱因斯坦有句名言：问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。也就是说，你遇到的问题，一定是由一种特定的、自己不知道的思维方式导致的。这个时候，你可能会想方设法解决问题。但问题在于，你解决问题的方式恰恰是导致现在这个问题的思维方式——你不仅不能解决问题，而且会把问题变得越来越糟、越来越复杂。

我们在解决企业问题时，越是遇到顽疾缺的往往不是在既有方法上不停加码，而是需要从固有认知中抽身，看看有没有另外的维度。如果没有一个跟你现在的思维区别开的着力点的话，你的努力大概率就是“加强”“增强”，且一定会再次无效。

从去年开业就持续火爆的北京环球影城，我是其客户体验项目的内测组专家，分享一个靠切换维度化解“顽疾”的真实案例。

环球影城存在与加油站类似的问题——排队。长时间排队会让游客体验不佳，甚至怨声载道。环球影城的管理者们切换了一个维度，把吞吐问题切换为体验管理问题。

他们的解决方案是，一方面，在排队的路上安排各种内容，不会无聊；另一方面，通过排队通道布局与方向精妙设计，让你不会产生“一眼望不到头”的郁闷感。

统计下来，游客等待的总时长并没有减少，但客户体验大大提高了，问题就这样解决了。

如今，人人都在尽可能增加认知，但往往忘了一点：你的认知是在一个单一、陈旧，甚至无效的维度上添砖加瓦，还是要找到另一个维度另一种思维？

所谓“熟练的无能”就是当难题出现时，习惯以定型的心智和行为模式“熟练应对”，看上去驾轻就熟，但完全不得要领，真正的解决之道常常在视野之外。

如果管理者对自己熟练的做法抱有执念，始终在熟悉的安全地带找“出路”，而对熟悉视野之外的一切心存抵触和恐惧，不肯也不敢抛弃贯穿整个职业生涯的“加强”“强化”，怎么可能从“无能”转化为“有能”呢？

还有一件细思极恐的事，组织越要提高执行力，发出的声音越要整齐。因此，当“熟练的无能”占满整个企业时，还有空间盛放其他新做法吗？