企业财务内部控制存在的问题与对策

汪伟 霍州煤电集团汾源煤业有限公司

促进企业管理效果的基础为强大的内部控制建设，利用财务内部控制可帮助企业完成自我优化，及时约束与制衡与内部所有部门，完善财务内部控制制度有助于整合社会中的生产要素，促进市场变革的完善度。

一、企业财务内部控制的特征与内容

（一）财务内部控制的特征

企业财务内部控制在实际运作时各项目的联系较紧密，比如，财务内部管控的关键点，即人工费用与成本费用都与其执行的项目存在密切联系，从当前财务内部控制系统的发展趋势上看，企业的工时数据分摊、人工成本分拨、财务预算下发等工作都集中在财务部门，无论是事后管理职能还是预算监督职能都比较集中。企业财务内部控制在管理过程中还存有信息化特征，财务部门可利用信息技术来开发利用更多的财务管理软件，各职能部门在实行软件开发时也都充分展现出不同部门的职能特征，提升财务内部数据信息的准确性、合理性。

（二）财务内部控制的内容

企业在实际运行中其开展的经济活动或经济行为多为资产管理、利润分配、融资与投资等，良好的财务内部控制可促进各项经营决策的科学性。在判断融资或投资行为的过程中，需遵从客观经济规律，对不同项目的可操作性实行分析、调查，以确认资金流动的必要性，对最终收益与投入成本进行谨慎权衡；在实行利润分配时，要主动突出利润内部的经济杠杆，明晰企业的战略目标，将利润净值的提升当作财务内部控制的关键；而对于资产管理而言，要精准控制资产流动引发的各项风险，对潜在风险要素实行科学分析，提升风险抵御水平[1]。

二、企业财务内部控制存在的问题

（一）组织架构不完善

当前企业的内部组织架构核心多为股东会，由股东会完成利润分配、决算与预算等工作，而担负股东责任的董事会则由股东会上的选举完成，该类会议还包含制定投资与计划方案、汇报经营活动与召集各类会议等。从企业治理结构上看，其内部组织还囊括高级管理成员与监事会，后者多监督企业开展的各项财务工作，而前者则主要负责管理、协调与梳理企业具体的经营活动。针对企业目前的内部组织架构而言，若能共同配合、相互协调可适时完善企业开展的各项工作任务，而部分企业的内部架构常产生董事会与高级管理者兼任的不良现象，其监管与授权情况遭受极大限制，部分董事会在实行财务管控时，较难开展合适的经营决策，未能防范潜在风险，给企业后续的经营管理带来极高难度。

（二）授权制度引发权力失衡

企业管理层在制定内部控制内容时可搭建授权机制，该项机制可有效管控企业经营活动与财务管理内容，在行使该项权利时需向企业管理者提供工作申请，管理层再依照授权范围来完成经营内容的审批，企业财务内部控制在应用授权制度时常产生权力集中问题，该项授权工作应由分管领导、负责人与部门经办人接手，在实际工作中却仅由1～2个领导完成对应的审批工作，在审批权限划分并不合理的情况下，难以落实对应的工作责任。例如，企业内部在开展某项经营项目时，需由采购部门进行申请，再经过部门负责人与经办人审批，并由财务人员来签署该项内容，若该授权制度内仅包含采购部门审批，会极大影响采购付款业务的执行效果，增加企业经营风险。

（三）监督稽核岗位缺失带来监管问题

企业财务内部控制制度中的重点工作为内部审计，而审计工作的核心为复核与审查，二次检查完成审核的经济项目，针对可能出现的经济事件，要深入挖掘其生成的问题，利用审计工作来完成自我检查。在执行财务内控制度期间，运用适当的监督稽核可精准清除该项制度内存有的各项问题，部分企业在应用财务内部控制系统时对审计工作的价值较忽视，财务部门对审计工作进行管理统筹，缺少专门的监督稽核岗位，该类现象无形中降低财务内部控制的管理效果，难以提升财务内控管理的整体质量[2]。

（四）预算执行引发内部控制失效

企业管理层在实行预算管理期间，该管控依据多为历史同期数据、市场预计与企业合同等，引发该项预算编制的主要问题为该类预算执行难以预判最新的市场环境，降低企业发展态势的理想性。部分企业开展的预算管控多处在基础编制时期，不同业务部门对业务预算进行对应编制，在上交到财务部门后，再对其各项编制内容予以适当整合，在该类情况下，其实行的预算管理并不全面，较难高效展现出预算管控的约束作用，相较于预算目标值，其实际完成值将存有较大偏差，具体的预算执行会降低财务内部控制效果。此外，部分企业在开展预算执行工作时，未能精准预测当前经济市场的发展趋势，对各项预算考评的落实度不够，在该类状态的影响下，不仅财务内部控制的实效性较难保证，预算管理质量也将遭受极大质疑，减低企业的经济发展速度。

（五）财务人员综合素养有待提升

企业在实行财务内部控制活动期间，部分财务数据指标属于企业发展的关键要素与核心机密，财务人员应带有较强的社会责任感与职业道德，在该项素养的影响下提升财务内部控制内容的合理性。部分企业内部的财务人员不但缺乏职业道德与社会责任感，在操作各项财务内部控制业务时也处在较低水平，在缺乏创新意识与实践操作能力的情况下，其业务水准较难适应当前企业的发展水平。部分企业管理层在实际经营期间，未能为财务人员设置合适的业务技能培训，即使开展一定的培训内容，也没能合理分配理论与实践操作的比例，给财务人员的业务能力带来消极影响，其综合素养难以取得较大提升，部分财务人员虽然拥有丰富的从业经验，但在专业技术下降、思想转换较慢的影响下，较难适应现代企业的财务内部管控状态，影响企业经营效益。

三、解决企业财务内部控制问题的有效对策

（一）完善组织架构，改善财务内部控制状态

首先，企业管理层若想切实解决财务内部控制问题，应及时完善内部组织架构，对管理层的各项工作职责进行合理优化。对于组织机构内的不同层级而言，要在确认相对独立性的基础上有效制衡各项权力，防止出现董事会权力过于集中等不良现象。为优化组织架构，企业管理层可设置专门的聘任制度，利用该项举措来选拔高层管理成员，防止此前产生的董事会成员兼任现象，还可引进独立董事制度，独立董事应了解与熟悉企业运行机制、各项经营业务等，借助该类举措来完备企业组织结构。其次，企业管理者还应依照内部运行的实际情况来搭建监事会，利用合理性措施来保证监事会内部的监督控制权力，在招收监事会人员期间，应着重强调该类成员的财务与法律专业水准，提升监事会成员的整体素养。在面临重大问题或开展重大决策时，为企业管理层与董事会提供更加精准与清晰的意见，在日常工作中监事会还要增加与审计部门的交流沟通频率，确认其在审计部门内的工作地位，增进企业监管治理的协调性。最后，企业董事会在完成内部组织架构的搭建后，还需及时考察管理者对企业文化、内部内容的了解度、熟悉度与认同度，对其具体的管理手段与管理理念实行精准关注，适时提升其财务风险管控水平，透过对其内部组织结构的优化来真正完善财务内部控制制度的各项内容[3]。

（二）规划内部审批授权流程，保障财务管理权力平衡

在完成企业内部组织结构的改进后，管理层可依照该整体结构来完备审批授权流程，防止出现权力过于集中等不良现象。对于特殊经济事项来说，企业管理者应严格遵循此前制定的逐级审批方案，详尽考量资金流动可能引发的影响范围，对各技术部门实行严格管理，使该申请审批管理工作精准流转到企业内部的各个部门，在完成部门联签工作后，增强集体决策的科学性，有效缩减财务内部控制可能带去的风险。针对相同事项则要利用多部门的流转签审来提升审核工作的透明度，对当前制定的审核制度实行有效约束，防止出现单独决策等权力管理问题，在落实审批人各项工作责任的基础上需及时确认财务管理任务的授权范围。此外，在完成内部审批授权流程的规划后，企业管理层还应精准划分审批权责，利用对各项审批权责的确认来完备审批机制[4]。明确各项岗位审批权责的过程中，需严格遵照谁负责、谁审批的基础性原则，科学分离不相容职务。例如，企业内部采购工作的审批与执行就不能放置在同一部门中，需在职务与工作内容上合理分离采购工作的审批、执行与付款等，利用该项举措可提升付款支出的审核效果，在由审计部门与财务部门的共同审核后，其采购支出的具体数值可获得精准控制，增强财务管理权力的平衡性。

（三）增设稽核监督岗位，避免内部监管问题

为防止审计工作遭受内部阻力，企业管理层在实行财务内部控制期间应合理完善分管领导、岗位设置与机构设置等内容。第一，企业管理层在日常经营中需科学控制财务部门与审计部门的分管领导，防止两个部门有相同管理者等问题的出现，无论是财务部门还是审计部门都需带有一定的独立性，利用二者间的相互独立可精准达成制衡状态，避免产生潜在的财务风险。第二，针对岗位设置而言，需增设监督稽核岗位，缩减此前内部监管形成的问题，在设置稽核监督岗位时要重点关注各工作岗位的独立性，即其职能规划与岗位设置都应完全独立，防止产生因人为要素而引发人员兼任情况。第三，在进行机构设置期间，还要增加机构设计的专业度，不可与财务部门形成交叉混淆，其设置的审计部门需保持一定的独立性。在开展内部审计工作时，要对企业经营战略实行科学贯彻，透过对该经营战略的了解来掌握财务管理中可能存有的各项问题，在查明各类问题生成的具体原因后，增加解决财务管理问题的针对性举措，持续优化企业的自我管理水平，为自我约束机制的发展提供合理方向。值得一提的是，为防止内部监管问题的出现，企业管理层不仅要增加更多的监督稽核岗位，还要适时明确各项管理工作责任，借助工作责任与监督任务的精准结合有效提升财务内部控制水平。

（四）加强全面预算管控，提升内部控制实效性

一方面，企业管理层在拓展财务内部控制制度时，需将预算的考评条款、程序流程、方法、编制机构、依据与目的纳入该项管理制度内，为全面预算管控的编制与执行提供精准的数据信息支持，增强该项管理工作依据的科学性。在进行预算工作的部署时，管理层设计的预算目标既需与短期经营需求相融合，也要对企业长期发展要求、战略发展规范进行合理考量，在融合了多项经营管理观念后，运用全面预算管控工作来提升财务内部控制的实效性[5]。另一方面，为确保预算编制数据信息的精准度，企业管理层在日常工作中应增加对编制人员的业务培训，在培训与日常工作中大力宣传科学预算理念，利用对该理念的宣传来影响编制人员的各项预算操作行为，提升下达执行的有效性、科学性。针对企业财务内部控制开设的全面预算管理工作而言，管理层需将企业内部的所有部门都纳入全面预算管控工作中，无论是草案批复还是数据指标下达都要经过各部门讨论研究决定，在落实预算考评工作的过程中，财务内部控制人员应根据合理分析精准预测出当前经济形势的发展态势，借助考评机制来评价预算效果，透过对全面预算管理的科学控制来增强财务内部控制效果。

（五）增强人员财务素养，确保财务内控水准

企业财务内部控制工作在实际执行时会对财务人员的业务素养提出较高要求，只有该类人群的财务管控素养得到提升，财务内控水准才会得到切实保障。其一，企业管理层应在日常工作中不断创新发展理念，将先进的财务内控管理理念放置到财务人员的经营管理中，精准打造较佳的工作氛围与环境，切实规范运行各项财务管理工作，促进企业的持续性发展。其二，企业管理层在招收基层财务人员与管理人员期间，需详尽考察其职业道德、社会责任感与专业素养，将各项素养进行指标量化，并设定人员招收标准，再根据该标准选择符合该要求的财务人员，并对该类人员实行专门的业务技能教育与培训，透过实践操作与理论的精准融合，提升财务人员的业务水平，促进企业财务内部控制的整体发展。在完成财务教育技能培训后，企业管理层还需对财务人员的学习成果实行专业考核，利用奖惩机制与专业考核相结合的形式来确认财务人员的专业素养，在增强其工作质量的基础上主动调动其工作积极性。其三，随着信息技术的高速发展，企业财务内部控制人员需将该技术作用到日常的业务经营中，即利用先进的信息技术设备来详尽分析财务内部控制内容的各项状态，及时找出制度内部的各项问题，借助合适举措来解决该问题，因而财务内部控制人员应精准掌握信息技术设备的各项功能与操作方法，拥有及时检修各类设备的技术水平，强化财务内控效果。

四、结语

综上所述，在开展企业财务内部控制期间，应利用针对性举措加强对各项财务风险的控制性，增强内部多部门的协调管理水平，确认各项工作行为中的权利与责任，利用严格监督稽查来提升对内部控制过程的管理，增强企业发展的可持续性。