供电单位指标精益改进提升模式构建

■ 国网湖南省电力有限公司益阳供电分公司 邓超敏 龙艳琪 龙 妮

2021年，国网湖南电力提出了“六大攻坚工程”，促进公司实现跨越式赶超的高质量发展。在此背景下，对各项经营指标提出了更高的要求。长期以来，益阳供电分公司对标工作承担了横向对比找不足的作用，但如何促进改进提升，缺乏统一方法和工具，亟待构建系统化的诊断改进提升模型，为指标改进提升和业务改进提升提供科学的方法支撑。为助力公司实现战略目标，有必要开展指标诊断改进提升，聚焦短板指标，研究构建科学系统的方法论，促进指标和管理水平双提升，支撑战略落地。

2007年，国家电网公司将“精益化管理”列入实现企业战略目标的重要管理手段。实践证明，精益生产在降低管理成本、优化业务流程等方面颇有成效。通过全面推广精益生产，将精益生产的方法和理论延伸到公司所有管理领域，实现管理方式和工作方式的高效、协同、持续改进，从根本上解决管理基础薄弱的问题。

指标精益改进提升模式

为进一步提升指标改进提升水平，益阳公司聚焦当前管理短板，以对标管理理论、项目化管理理论为指导，以根因分析法（RCA）为基础，应用逻辑树、头脑风暴法、鱼骨图、5WHY分析法等精益工具，结合供电企业自身实际和戴明的PDCA法，并结合麦肯锡的七步成诗法，构建了精益五步法，通过前期准备、问题诊断、方案设计、改进实施、固化完善等阶段系统诊断指标问题，解决管理短板，寻找指标改进点，促进管理水平提升。

前期准备阶段

准备阶段。主要是针对改进工作实施各种资源的前期准备。包括组建工作小组、收集数据资料、制定改进目标等功能工作。

成立组织。按照“横向协同、纵向贯通”原则，打破横向部门壁垒并疏通纵向层级沟通，成立指标精益改进领导小组、指标精益改进办公室、指标精益改进推进小组和指标精益改进专家组，形成横纵一体化格局，明确管理职责、工作范围和管理界面，为指标精益改进提供有效的组织保障。

数据分析。收集数据资料，主要包括与对标指标相关的基础资料和历史数据，如指标相关制度流程等文件、内外部指标对标数据等。通过对标数据，筛选出短板指标及重点提升指标。专业部门首先排除明显受地区经济、地域环境、政治、人口等客观因素影响的指标，再从指标提升空间和指标提升难度两个角度进行分析，判断各指标提升潜力，筛选出对本单位经营效益效率及管理水平影响较大且相对易于改进的指标，确定为重点提升指标。

制定目标。明确指标改进目标制定原则，组织各专业部门充分考虑各指标基础水平差异，合理制定指标提升目标，将压力进一步传递到指标责任岗位。

问题诊断阶段

指标诊断分析模型参照根本原因分析（RCA）的结构性问题处理方法，结合同业对标工作实际，聚焦地县公司关键指标，按照“分解指标—关联业务—识别要素—分析根因”的四步诊断模型，对指标相关专业业务的流程和管理现状的诊断分析，识别问题本质，寻找问题改善空间。

第一个步骤是分解指标，将同业对标短板指标按照考核内容进行分解至指标因子，组织各部门以指标计算公式为依据，将指标分解为二、三级指标，明确指标末端因子和相关关系因子是否可控。第二步是将指标因子与具体业务事项相关联，通过分解指标影响因子将指标细化至末端，依据指标的末端因子梳理相应的专业工作事项，实现通过末端因子与工作事项的勾稽，建立指标与工作事项、部门、责任人的关联关系。第三步是按照业务流程、影响因素等分析逻辑，分析业务事项的关键驱动因素，细分为关键驱动要素。业务的关键驱动因素，也就是关键成功因素，可以根据业务不同差异选择硬件和软件维度、内外部因素、工作流程维度等分析维度进行关键驱动因素分析，将关联业务拆分为若干关键驱动因素，进一步细化关键驱动要素，在识别要素时，应遵循MECE（麦肯锡）原则，就是“相互独立，完全穷尽”，即关键驱动因素，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。第四步是应用逻辑树、鱼骨图、5WHY等分析工具，深入分析业务管理存在的问题，并针对性制定改进提升措施。

方案设计阶段

制定计划。方案设计阶段是在前期诊断基础上对指标系统改进提升过程的设计，是指标精益改进的关键环节。方案设计分为创新型和改善型两类，其中创新型是指通过诊断发现问题的有效解决，需要从无到有设计和建立新的流程、体系、制度等形成的方案；改善型是指在原有的管理基础上，通过进一步优化便可有效解决问题的方案。通过标准化作业、可视化管理等工具方法提升指标相关的企业基础管理工作；通过流程分析，梳理指标相关工作环节，优化流程设计，提升指标结果；通过优化指标相关管理支撑体系，有效支撑指标改进提升。

制定计划。由责任部门根据前期梳理的短板指标以及形成的问题清单，结合企业现状，借鉴典型经验、最佳实践，制定短板指标的改进措施。以5WHY和SMART为原则，制定改进提升计划模板，明确改进内容、交付标志、开始时间、结束时间、责任部门、责任人。指标改进措施和计划应侧重于改进差距大、易提升的指标，对于较难提升的指标应该制定长期改进计划。

改进实施阶段

改进实施阶段是在前期诊断和方案设计的基础上，对指标的改进方案的具体实施和推进全过程的管控，包括实施的举措制定、资源协调及跟踪反馈等。在指标精益改进方案实施过程中，通过例会制度等方式做好过程的沟通协调，确保方案顺利实施。通过汇总数据分析、现场跟踪等形式及时了解指标改进提升情况。

固化完善阶段

固化完善阶段是对指标精益改进提升的成果的汇总、固化与提升，是指标精益改进的收尾阶段。

经验总结。专项小组在精益改进过程中不定期总结先进的管理工具、方法和理念，根据自身短板及工作实际情况总结实践经验做法，办公室根据各专项小组提交的材料进行整理汇编、提炼升华，形成可推广、可复制、可应用的典型经验。

固化成果。益阳公司梳理和优化相关核心业务流程，制定更加完善的制度，各种管理办法、措施以文件的形式形成正式文档，从制度上确保持续执行。这些制度和流程在实际生产中得以执行，并取得了预期的效果，为业务的持续改善奠定了坚实的基础。

实施效果

指标水平明显提升

2020年7—12月，通过开展指标改进提升工作，益阳公司短板指标明显改善，综合对标成绩名次第4，较二季度提升7个名次。三季度新兴业务拓展指数指标段位由D段提升至B段；获得电力由二季度指标段位由E段提升至A段。

形成了可复制推广的指标提升模式

一是建立了一套系统的指标改进提升模式，通过应用精益管理等管理理论，在诊断分析的基础上，科学制定改进提升措施，优化考核机制，有效实施过程管控，形成益阳公司特色的精益化指标改进提升模式，促进关键指标的改进提升工作高效组织、确保成效。

二是具有较高推广价值，通过开展指标改进提升，促进公司指标改进提升，充分验证了该成果具有“普遍的通用性和复制性”，其实用性佳、实践效果好，经济和社会效益非常显著，在地市、县公司中均具有较高的推广价值。