基于企业管理视角下的业财融合现状及对策

沈 薇

(苏州健雄职业技术学院，江苏 太仓 215411)

业财融合是近年来企业发展的新方向，对企业管理者提出了更高的管理要求，要充分认识到业财融合并非财务部门的独立工作，其需要在企业现有资源条件下充分调动一切因素，帮助企业实现价值目标。

1 企业实施业财融合的重要性

主要体现在两大方面，即业务的财务化和财务的业务化。业务的财务化是业务的来源有财务依据、业务的实施有财务监控、财务的风险有财务提示及业务的评价有财务考核，这主要是通过业财融合中的财务向前融合来实现。将财务的各项功能内嵌到业务活动前端及中端，科学、系统地通过数据呈现，减少业务决策时的人为干预，从而提高业务效益和效率，提高业务工作的价值创造功能。财务的业务化是将复合、动态的业务工作向后融合到独立、静止的财务工作中，让财务人员通过了解业务流程、挖掘业务价值点来提高财务工作的参考价值，让财务目标更落地，让成本控制更有效，让财务决策更贴近企业实际。

2 企业业财融合现状

2.1 融合意识不强

在调研中发现，仍有不少企业管理者尤其是中小企业管理者，对于业财融合的实质没有理解，在推进业财融合时只是浮于表面、流于形式，例如：将业务部门领导和财务部门领导召集开了协调会，就自认为实现了业财融合。究其根本，主要是由于企业管理层业财融合的意识较为淡薄，只注重业务，对财务的认识只停留在核算层面，没有意识到在企业筹资、营运、投资等业务活动中财务管理工作的重要地位。

2.2 管理制度不完善

管理制度是企业发展的准绳，一切有章可循，才能让公司的各项工作落地更有保障。在业财融合工作的推进过程中，企业管理制度不完善、流程不规范、奖惩制度不明晰等问题，严重影响了业财融合时的内控保障程度。以中小企业为例，企业的建议权、决策权和否决权比较集中，企业的内部控制形同虚设，很多关系企业生存的决策都由领导一人决定，风险程度极高。管理制度的不完善给业财融合工作的落地带来了很大的不确定性。

2.3 沟通机制不健全

业财融合产生冲突的一大原因是业务部门与财务部门沟通不畅。虽然业务部门和财务部门都是企业价值链上的重要组成部分，但是业务部门在前线创造价值，往往地位较高，财务部门在后台运营，显性价值创造能力较弱，地位相对较低。部门地位的悬殊导致两方在沟通上存在着诸多障碍，部门工作的特殊性也让双方的关注重点不同，加剧了业财沟通时的矛盾，以报销出差费用为例，业务部门只关注出差带来的效益，财务部门只关注差旅费的限额。由此可见，双方沟通并不畅通。

2.4 人员素质不全面

人员素质不全面主要来源于财务人员和业务人员对自己的定位不准确。传统的管理模式下，财务人员以数据核算为主，业务人员以客户、市场开发为主，工作并无交集。但是在业财融合的新常态下，割裂的工作状态显然不能适应融合的发展，这对于企业人员的综合素质提出了更高的要求。企业实际工作中，部分财务人员年龄偏大，知识比较陈旧，接受新事物的能力较弱，这也对企业提高人员业财融合素质造成了阻碍。

3 企业业财融合改善措施

3.1 培育业财融合文化

在传统的企业管理模式下，各部门领地观念较强，互相缺乏信任感，这不利于提高全员业财融合意识，营造业财融合氛围。培育企业业财融合文化刻不容缓，应从管理层入手，摒弃业务部门的陈旧思想，应在业绩奖励、政策支持等方面平衡企业各部门的关系，打造公平、公开的管理氛围，适时提高财务部门等后台机构的地位。通过各种平台和渠道，为各部门提供展示自身价值的机会，价值不仅是对业绩的贡献，同样包括财务部门对于风险的有效把控。可定期举办跨部门的团队建设活动，打破部门壁垒，增强公司全员的凝聚力，为业财融合的推进提供内在支持。企业文化的培育可为企业进行业财融合提供坚实的内在力量。

3.2 完善企业制度建设

企业应制订一系列有助于业财融合实践的企业管理制度。其一，企业必须完善流程制度。业财融合要求财务部门要参与到业务流程中去，这种交叉部门的配合工作必须建立在完善的流程之上，只有业财流程清晰明了，才能在最大程度上减少因流程问题而造成的业财部门间的矛盾和冲突。其二，业财融合需要依靠一个个项目工作来推进，因此企业必须完善项目管理制度，以项目工作积累业财融合经验，在企业全价值链上进行全方位的业财融合，达成企业价值创造的目标。其三，完善企业奖惩制度。对于员工在业财融合中的突出表现进行褒奖，如生产环节某道工序标准成本体系的建立。通过对具体业财融合工作的奖励调动员工参与业财融合的积极性。对于业务部门中阻碍业财融合实践的行为进行批评，严格执行奖惩制度。

3.3 建立业财沟通机制

一方面，建立良好的业财沟通渠道。通过业财融合会议机制等方式，创造业财部门间沟通的机会，有关部门可以针对某项业财相关问题进行交流和磋商，这作为企业中常用的正式沟通渠道，效率很高。可以建立非正式沟通渠道，如业务部门与财务部门工作人员的各类线上及线下交流活动，增进彼此间的信任。另一方面，建立业财融合的反馈机制。沟通是否有效，反馈起到了决定性的作用，企业要打通业财融合的反馈渠道，形成信息的循环，增加部门间信息沟通的有效性。

3.4 培养业财融合复合型人才

培养业财融合复合型人才可从两方面入手：提升老队伍，发展新队伍。提升老队伍需要企业开展业财融合相关培训，包括针对财务部门的业务化培训及针对业务部门的财务化培训，让业务、财务沟通交流时能够互相听得懂。发展新队伍需要企业大力引进业财融合专业人才，如财务管理、信息技术、项目管理等方面的优秀人才。复合型人才的加入能够为业财融合提供强大的中坚力量。

4 结语

业财融合在企业中的实践成效很大程度上依赖于企业的管理水平，只有通过企业管理手段，调动企业文化、制度、沟通及人员各项要素，才能给业财融合提供良好的环境保障、制度保障、机制保障和人员保障，最大程度上实现业财融合，帮助企业创造价值。