石油企业财务共享模式下的财务转型探讨

李巍巍 中国石油集团共享运营有限公司大庆中心

引言

新时代以来，各类新兴技术在全世界范围内蓬勃发展，开放、创新、共享成为全球时代发展的主旋律。作为保障民生的基础性行业之一，石油企业积极打造智能型全球财务共享服务体系，实现财务管理变革转型。本文主要探讨石油企业财务共享模式下的财务转型。

一、财务共享的基本内容和现实意义

（一）财务共享的基本内容

众所周知，要想实现真正的财务共享，信息技术的应用必不可少。所以，石油企业的财务共享模式是依托信息技术手段，依据企业管理需求与战略安排所建立的财务信息高速公路，能够实现各分公司与各部门的财务信息共享。在财务共享模式下，石油企业财务部门的工作内容产生了极大的变化，其包含战略型、业务型与共享型三个管理层次。第一，战略型。战略型企业财务通常设置在总公司，其核心为指导，工作内容包括制定企业战略规划、设计起发展目标与任务、依据企业实际发展状况进行决策、依据企业工作目标安排任务、科学配置全年预算、合理分发安排企业资源、帮助企业制定发展战略等。第二，业务型。业务型企业财务通常设置在各分公司或各部门，核心为控制，以辅助性职务为主，工作内容包括参与公司任务进程、沟通业务部门并建立关系、辅助业务部门进行财务管理、控制与调整业务过程中的经济成本。第三，共享型。共享型企业财务通常设置总公司与各分公司，地位相对独立，能够连接不同级别公司的财务信息，工作内容包括根据财务信息系统分析、汇总、传递信息，完成财务核算、编制财务报表。总体而言，在财务共享模式下，不同管理层次的企业财务能够相辅相成，也可以各司其职。共享型可以为业务型提供财务信息，确保企业在发展业务的过程中能够具备有效的数据支撑。业务型可以为共享型提供新信息来源，两者共同协助战略型财务工作，发挥战略型财务在企业发展过程中的积极作用。战略型企业财务、业务型企业财务和共享型企业财务能够共同提高企业工作质量与效率，帮助企业减少财务风险，提升企业的综合竞争力。

（二）财务共享的现实意义

在市场经济的发展过程中，财务共享是企业发展的必然选择，该模式能够帮助企业扩大产业规模，促进企业实现可持续发展。在信息时代，新兴互联网技术能够为财务共享模式的应用提供技术支撑，石油企业应用财务共享模式有着十分重要的实现意义。

第一，财务共享模式可以帮助石油企业降低管理成本，提升资金利用率。众所周知，我国的石油企业规模极大，有很多的分公司网点，在社会的高速发展以及交通运输业的不断进步之下，石油企业任务量逐年递增。在这样的情况下，集团公司很难精准管理各公司与各部门，很容易在执行任务和发展业务的过程中忽略成本控制情况。当石油企业应用财务共享模式之后，即使不同级别的公司相隔万里，其财务共享中心也能深入起财务管理的微小环节，包括核查分公司与各部门的财务信息和预算信息，管理和协调各分公司与各部门的财务资源，提高企业工作质量与效率，有效规避财务风险。

第二，财务共享模式可以规范石油企业业务流程，让企业业务标准更加专业。石油企业产业规模宏大，无法花费过大的精力干涉业务发展过程中的细枝末节，所以集团公司在依据企业战略向各分公司与各部门分发任务时，通常只能从宏观角度把控范围，规定预算红线，无法规范具体的业务流程。在这样的情况下，各分公司与各部门在处理具体业务时，通常都会忽略成本控制，有着极大的随意性。石油企业引入财务共享模式之后，财务部门工作人员可以深入到业务工作中，及时核查和清算业务发展过程中出现的不同成本，督促与指导各业部门优化流程，降低成本，从而为集团公司建立起专业的成本控制模型和业务执行标准。

第三，财务共享可以帮助石油企业降低财务风险。石油企业任务繁重、业务冗杂、分公司众多，往往很难及时进行财务核算与监管，极易出现财务亏损问题和徇私舞弊情况，使得企业的财务安全风险不断升高。而当企业应用财务共享模式以后，就可以从源头上规避财务风险，并在执行业务的每一个环节中降低财务风险产生的可能性与造成危害的破坏性。

二、石油企业财务共享建设现状

在石油企业的发展过程中，财务部门工作内容极为繁杂，包含会计核算、资金管理、投融资等不同职能，需要专业人员花费大量的时间和精力深入其中认真完成。当石油企业建立起完善的财务共享体系后，其会计核算与资金结算等基础性业务工作量占比会有所增大。在这样的情况下，地区公司财务、总部财务、集团财务共享服务中心会承担部分职能，创新企业财务管理体系，完善战略、共享与业务财务职能。其中，石油企业的战略财务职能以决策和配置为核心，主要处理财务战略、预算管理等工作。业务财务以协同和推动为核心，主要处理财务运营分析、成本管理等工作。共享财务职能为记录和控制，负责内容包括会计核算与财务、信息化建设等。

三、共享模式下石油企业财务面临的挑战

在大数据时代，信息科技的发展日新月异，各类新兴互联网技术逐渐融入到人们的生活和工作中，石油企业也应与时俱进地创新自身的财务管理模式，改革财务管理手段与方式，最终实现财务共享，有效提升财务管理质量与效率。在这样的模式下，很多基础性业务或工作内容将会归到集团财务共享服务中心，财务工作人员则可以腾出时间处理业务、战略财务，真正从繁杂的事务中解脱出来，并借助科技的力量打破传统会计边界，深入到生产、经营、市场中，从不同角度采用不同方法完善自身的工作，通过更多的技术手段做好生产经营服务工作，让企业的发展更加持续稳定。根据当前已有的许多经验，石油企业在推进财务共享的过程中也会出现一系列的财务转型问题，整体任务极为艰巨，需要企业具备更好的战略发展保障能力和财务管理支撑能力。因此，石油企业应积极打造具有自身特色、与自身发展相符合的管理会计体系，让企业财务管理更快实现转型升级，促进企业可持续发展。

四、石油企业财务共享模式下的财务转型路径

第一，立足企业提质增效。石油企业要想实现更好更快的发展，必须明确企业战略发展目标，以提升自身经营益为中心，本着科学客观的态度对预算管理单元进行详细的分解，真正做好财务运算工作，并确保预算目标能够得到层层落实，有效控制企业发展过程中的各项成本与支出，对于无效益业务扩张要从源头上进行遏制，确保企业能够实现优化生产经营。同时，企业应根据自身的年度预算目标对月度预算执行情况进行分析，并关注常规业绩考核指标，根据企业自身的标准成本体系把握各项生产环节，并注重观察预算执行过程，尽可能做好监控与监督工作，确保严苛与严格。这样一来，一旦某方面存在执行偏差问题，工作人员就可以及时发现，从而立即进行调整与更改，完善企业经营管理薄弱环节，最大程度地发挥预算的管控作用与预警作用。另外，石油企业也应不断完善自身的预算考核政策与机制，并与时俱进地引进新兴互联网技术，对财务计算方法进行创新与创造，全方面兑现各类考核，从不同角度调动起各分公司与各部门人员的工作积极性与主动性，及时完成预算目标，推动石油企业年度预算指标的顺利完成。

第二，开源节流降本增效。石油企业在发展过程中应与时俱进地更新管理理念，从上到下树立起成本可以设计、成本可以降低的理念，根据企业生产经营的本质来确定工作目标与措施，详细规划降本增效措施，将生产经营的不同环节与不同方面都纳入到降本增效管控范围，并依据实际情况科学地制定成本管控方案，明确各单位与各部门的责任与义务，确保企业各个层级都能够凸显生产经营活力为企业提质增效，并发挥经营效益的反作用，从源头开始进行优化投资。与此同时，财务管理人员也应仔细分析降本增效的主要节点，并对设计方案进行调整与优化，严格控制好成本，监控整个投资过程，延伸审计不同部门的技术方案，让石油井场更加标准与简化，有效降低地面投资，做到精细化管理所有环节，并积极创新生产经营式与设备物资管理方式，确立物资采购共享模式，既要做到大宗物资集中采购，也要实现代储代销，尽可能减少物流环节成本。另外，石油企也应不断开拓市场，鼓励销售部门继续挖掘下游市场，开发零散项目，确保新建产能区能够立产立销。石油企业也可以与招标专业机构进行合作，共同实施年度招标计划，确保年度招标率能够超过90%，招标控制价覆盖率和专业化招标率做到100%，节省成本。石油企业也应制定科学的生产经营考核奖惩方案，量化考核目标，开展降本增效考核，并为此进行刚性约束，做到精准考核。

第三，依据行业标杆对标分析。石油企业应依据行业发展状况，健全经营对标指标体系，拓展对标的深度与广度，并进行常态化开展，与兄弟油田和行业先进实现多维度对标，补齐短板，解决问题，深入挖掘自身在生产经营过程中的薄弱环节。与先进单位横向对标，与自身纵向对标，并按照对标结果进行深入分析，充分掌握不同对标之间的差距，接着再发布对标报告，从而实现科学转化，推动石油企业工艺技术与管理效能的增强。同时，石油企业也应完善经营策略，确定合适的生产经营目标，不断提升勘探开发质量效益。在石油企业的发展过程中，企业应进行多层次与全方位对标管理，将其作为创建管理会计体系的关键手段，围绕提质增效进行全方位与高标准对标，建立起完善的对标指标体系，寻找差距并进行落实，挖掘其背后存在的所有信息，找准原因和方向进行施测，最终实现对标成果转化，提高企业发展效率。除此之外，石油企业也应始终以效益为导向，深入分析自身的经营成果，科学梳理财务数据，确保财务指标能够延伸至生产指标。同时，石油企业相关部门也应掌握能够对效益产生直接影响的指标，再以此为依据对标，确保结果出来之后就可以完善对标指标体系。众所周知，当对标产生可比性之后其自然会具备可复制性，直至产生可创造性。只有掌握对标点，才会产生创新点与突破点。石油企业通过科学、合理的对标可以提高自身的生产经营安全水平。

第四，构建生产经营效益分析体系。石油企业应依据自身的战略目标进行生产经营计划，明确生产经营数据，以单井为起点，依据单井成本费用把握成本动因，主动挖掘最终会对成本产生影响的生产参数，分析两者的经济关系。同时，相关部门也应通过本量利分析挖掘盈亏平衡点成本价格，以此确定生产参数的变化对企业产生经营效益的影响。石油企业也可以创建区块效益分析模型，通过敏感性分析等工具研究对自身经济效益产生影响的生产产量和预算项目，并对此进行有效的调整与优化。除此之外，石油企业应建立起月度与季度通报分析例会制度，主要评价和剖析企业生产经营状况和成果，了解企业的生产经营指标，以此为依据，借助财务收支与成本项目增长进行分析，有针对性地制定可行对策。石油企业也应进行财务管理专题分析，把握生产经营环境的变化，与时俱进的创新分析方法，深入研究最小生产单元，提高自身管理效能。

第五，完善资金管理模式。石油企业应仔细分析自身的资金情况，从多方面入手合理预测企业自由现金流以及企业资金使用成本，并以此为标准科学地设计资金筹措方案，为企业发展提供保障。当然，石油企业也应依据自身实际发展状况，寻找更合适的资金管理制度，从内部入手应用资市场化运作模式与资金有偿使用措施，并考核企业自由现金流，确保企业不同分公司与不同部门都可以落实资金管控责任，并做到精细管理，尽可能提升自身效益。在这样的基础上，石油企业也应严格落实自身的资金计划，严格进行资金收支运行管控，确保企业的资金能够实现高效运作，自由现金流正向发展。除此之外，石油企业也应强化应收账款的管理工作，严格遵循谁批准谁负责，明确业务部门第一责任人，确保权责到人，制定行之有效的应收账款回收措施，通过业务部门与企业客户的沟通交流，严格遵守合同约定，确保客户能够及时完成预付款，从而提高回款率，最大程度地降低企业自身的坏账风险。

第六，促进资产结构优化。石油企业应本着优化控制增量资产、动态配置存量资产的原则，提高资产管控力度，有效降低建设成本，并强化有水井复查复产工作，让自身的存量资产能够流动起来，从而按照不同类别设置增效方案，提高对低效资产、闲置资产的调剂力度，提高企业资产质量，做好资产价值管理工作和实物管理衔接工作。与此同时，石油企业应以经济效益为中心进行资产动态管理，优化资产结构，积极落实企业相关计划，采用不同方式进行标准化采购，做好代储代销工作，防止企业再出现闲置物资，也要处理好低效无效资产，提高企业的资产创效能力。除此之外，石油企业应创建无效低效资产动态评估体系，提高闲置资产使用力度，使企业所有资产都不被闲置，提高企业经营效益。

结语

综上所述，基于财务共享模式，石油企业应积极开展财务转型工作。企业管理人员应能够把握财务共享的基本内容和现实意义，仔细探究石油企业财务共享建设现状，把握当前阶段石油企业财务面临的挑战，有针对性地采用不同措施实现财务转型，包括立足企业提质增效，开源节流降本增效，紧盯行业标杆对标分析，建立生产经营效益分析体系，优化资金管理模式，推进资产结构优化等，促进企业可持续发展。