新环境下医院面临的财务管理问题及对策

高巍 徐州市口腔医院 王晓飞 王梓瑄 徐州市卫生信息中心 郭忠奇 徐州市中心医院

引言

近年来，随着医疗体制改革工作的深入开展，医院财务管理工作的重要性日渐凸显，但伴随着新政策以及许多新技术的广泛应用，过去传统的管理模式已无法完全适用目前新形势下的问题，通过建立一套切实可行的“分析问题—提出对策—监测整改”的管理模式，可有效提高医院应对新形势财务管理问题的能力，从而进一步保障医院乃至整个医疗卫生行业的高效可持续发展。

一、新形势下医院面临的财务管理问题及相关原因

（一）财政专项补助资金使用及管理不善

财政资金补助是目前我国公立医院发展的重要推动因素，随着财政投入的日益增加，目前政府部门的监管方式也从过去的粗犷式转型为目前的重监管、重实效，但很多公立医院未能做到与时俱进。以笔者所在城市举例，许多三级公立医院每年可获得数百万元以上的财政专项补助经费用于疾病预防、设备购置、人才引进培养、重点专科建设等方面，但在获得大量的财政补助资金的同时，大多数医院对财政资金的管理及使用上存在诸多问题，根据近3年的考核发现，许多医院期末的财政资金账面会结余大量财政专项资金。按照目前的政策财政专项补助资金如果在两个年度内未使用完毕将会被财政部门收回，一旦发生此种情况，将会造成极其严重的后果：一是资金补助的项目面临“断供”的风险，如果医院放弃此项目则造成前期投入成本的浪费；如果继续开展此项目，则医院不得不自行匹配经费，对医院财务资源造成损失。二是如果因为管理不善造成专项补助资金被收回，相关医院将在未来几年内不再获得财政经费资助，医院将会在影响力和经济上受到双重打击，损失一大批潜在的发展机遇。

原因分析：

造成财政资金使用进度缓慢的成因主要有两个，一是专项资金的使用信息在医院相关科室间流转不畅，各部门互相间缺少有效沟通，资金使用监管不到位，医院未能建立有效的专项资金审批、使用以及监管制度，经常造成财务部门、项目管理部门、项目负责人等多方掌握的项目资金使用进度不一致。二是医院财务人员专业性不强，对最新的财政政策内容、资金使用范围等学习不到位，而其又害怕违规使用专项资金，致使许多项目支出不敢从项目专项经费中支出。

（二）医院信息化建设薄弱

医院信息化建设已是新时代医疗卫生行业发展的必经之路，但目前我国各医院的信息化建设参差不齐，部分医疗机构决策者因无法看到医疗信息化的长远前景而踟蹰不前。笔者所在城市许多医院的信息化建设目前还处于刚起步阶段，诸多信息化系统如财务管理系统、收费及住院系统、医院办公系统等无法兼容，许多数据需要从相关系统中导出并通过手工汇总分析方能使用。另外，由于功能的不完善，医院的许多指标仍是由科室医务人员根据本科室统计纸质票据进行上报，在浪费大量人力资源成本的同时，也造成了信息统计错误以及时间过长等风险，从而进一步导致在计算绩效工资、病例数据分析，乃至医院长期发展决策等方面都受到错误的影响，造成严重的财务资源损失。

原因分析：

医院信息化建设薄弱的成因主要有三个，一是医院购置信息化系统时缺乏科学完善的顶层设计和系统规划，很多科室处于各自为战的局面，目前大多数医院招标引进的财务管理系统、病案管理系统、收费及住院系统等均由不同的厂家提供，而这些厂家在市场上处于竞争关系，其系统及数据的不兼容也是必然的后果，同时医院决策层对于信息化建设的长期性意识不足，未能意识到这是一个需要不断优化改进的过程。二是医院缺乏专业的信息化管理人员，很多医院信息科人员水平仅限于一些硬件上的更换或者维修，对于系统操作，程序的修改及完善等技能都不强，对医院各科室信息化的需求也掌握不到位。三是医院决策层对于信息化建设投入力度不够，仅限于购买一套系统，符合运营需要即可，而未能把信息化建设当作一个长期的、需要不断投入的过程，面对高额的后续投入成本，许多日常管理所需的信息化项目也就经常搁置。

（三）医院行政科室人员数量庞大

据资料显示，从目前的形势中看，公立医院的人力成本已占医院总成本的50%~60%，在医院总成本中，所占比例最大[1]。而随着对医院精细化管理政策要求的不断加大，各医院职能科室的分类也越来越细化，在一次次政府部门考核获得漂亮数据的背后隐藏了大多数医院行政人员数量过于庞大这一问题。日益增长的行政后勤人员对于医院的诊疗收入贡献甚微，却不断加剧目前本已沉重的人力资源负担，使得医院的收入大部分用来支付人员工资，而无法扩展新的业务，对医院进一步发展、扩大收入造成了阻碍。另外，庞大数量的行政人员却未能显著提高现有的工作效率，工作始终集中在少数个人能力强，专业素质过硬的员工手中，造成“忙的忙死、闲的闲死”的现状，也进一步造成了医院骨干人才流失的风险。

原因分析：

一是目前部分医院只重视对“财力”和“物力”资源的控制，忽视对“人力”资源的管理。即使在少数重视人力资源管理医院，人力成本的核算与管理也往往被忽视[2]。目前很多医院行政科室的负责人是由临床专业转型而来，相关负责人临床业务水平过硬，但欠缺激励团队合作以及行政管理的经验，往往以不断增加科室人员数量来解决工作问题。二是科室人员专业能力参差不齐，科室负责人往往倾向于将任务强加给有经验、有能力的员工，常常“鞭打快牛”以便更有效率地完成工作，而医院又未曾对行政后勤人员建立科学的绩效考核机制，也因此经常造成科室及工作人员间互相推诿，科室氛围恶劣等结果，严重影响工作效率。三是部门设置不科学，医院有时盲目追求部门健全，部门间职能重叠现象严重，而许多新增或新组建的科室不得不配置一定数量的员工，造成了人力资源的浪费[3]。

二、相应问题的对策

（一）共性问题的应对策略

1.加大各科室人员业务的培训

根据上述问题分析，许多医院在日常财务管理中均面临人员经验、业务技能、政策把握等方面的不足，需通过各种形式来加强人员培训，一是根据科室职能的不同，轮流选派各科室主任外出参加业务或者管理学学历方面的培训，在促进其个人能力提高的同时，也能起到激励个人对医院的认同感。二是定期邀请各专业领域的专家举行财务管理、信息化管理、人力资源管理以及各种专项技能的专题继续教育培训班，在培养业务人才的同时也能提高医院的影响力。三是鼓励各科室不定期开展院内的专题小组讨论，将工作中发现的问题、个人工作方法的创新、科室间好的建议进行交流，在发现工作短板、拓展思路的同时也能增进同事间的友谊和认同感。

2.全面推行信息化建设

按照之前论述，信息化技术在医院科室间的应用已经无所不在，在病人信息核对、医疗查房、换药时往往只需要一个扫码器即可，现有的信息化技术已经可以完全取代人工计算、统计甚至数据分析等工作。医院应全面推行信息化将避免过去烦琐、重复且容易出错的人为因素，提高数据核对的准确度，同时也能极大减少人力资源成本。

（二）财政资金使用方面的对策

1.建立科学有效的资金使用管理制度及审批流程

各医院应根据现行的会计管理制度以及本医院内科室的职能设置建立一套科学的资金管理制度及审批流程，明确“谁主管、谁分配、谁使用、谁负责”的专项资金管理原则[4]。对于资金使用过程应该做到公开、透明，所有项目资金的使用人报销项目经费时需报项目牵头部门审批，持牵头部门的审批单方可至财务部门报销。财务部门应在每季度末将专项资金使用情况以书面形式同时告知项目管理部门及项目负责人，督促其及时使用项目资金。

2.科学制定预算表，提高各部门参与度，提高预算执行率

在进行财务资金申报时，医院分管领导应组织项目人、项目管理部门、财务部门共同论证申报资金项目的可行性，明确申报的金额、医院配套比例、资金的使用范围。收到项目资金后，项目人应根据实际下达的项目资金和项目实施方案对项目预算进行细化，将年度资金计划分解成月度计划，将费用细化至具体项目[4]，做到可量化，可考核，同时将细化指标报项目牵头部门、财务及审计部门备案。

3.加强过程监管，建立监测指标

医院财务及审计部门应在项目资金的使用过程中不断跟进监督其使用进度及范围，制定严格的奖惩制度，将项目资金的使用纳入项目人的绩效考核指标，同时建议相关医院将财政专项资金使用率作为监测指标，按季度对照项目人细化的预算表对其项目资金的使用进度进行比对监测，在临近年末时，针对资金使用率不达标的项目人，医院应在扣除其相应绩效工资的同时，也可根据情节严重程度停止其未来2~3年申报项目的资格。

（三）信息化建设问题的对策

1.科学地研究并制定医院信息化建设规划

医院应依照各科室实际工作中对信息化建设的诉求，实现医院信息化管理体系精细化构建。无论是制度架构，还是人力资源配置，乃至是患者对象，或者是疾病信息，都需要结合实际情况，合理地设定对应信息化操作流程[5]。医院应先对各科室实际工作中信息化的需求及目前的问题进行了解，科学、准确地确定相应的目标，对信息化建设的重要任务进行整体的规划，要求应依照医院的实际需要及发展的程度来确定最终的发展方向，然后再制订出具体的工作规划，从而有效增强医院信息化建设的合理化、具体化、规范化并具有一定的竞争优势[6]。同时，信息科负责人应及时跟进各个建设阶段的实施进度，通过满意度调查等方式不断发现问题并及时整改，通过信息化水平的提高来真正提高各部门工作效率，减少其工作量，从而获得其对信息化建设工作的支持。

2.加大资金投入

按照政策要求，医院可以通过多中渠道加大信息化投入，一是医院自筹资金，根据国家卫健委发布的相关条例明确表明，当前所有医院用于信息化建设的资金投入应至少大于医院收入的百分之五[6]。二是向政府部门申请补助资金，用于补助某一项信息化建设的投入。三是鼓励医院管理人员通过申报信息化科研课题来获得科研经费资助，在获得经费的同时也能进一步探索新的信息化建设及管理经验。

3.建立监测指标

建议相关医院将信息化建设满意度列为监测指标，根据目前医院发展的需要建立一套百分制的满意度打分表，将现有的信息化系统运行情况、可操作性、需求是否及时满足等因素按权重设立打分项。在全院范围内进行打分评估，平均分在60分以上，则表明医院针对信息化建设的举措基本正确，如平均分60分以下则需立即改进，同时建议将每年满意度得分情况纳入对信息部门的绩效考核指标。

（四）行政科室人员冗余问题的对策

1.精简职能部门

医院应当根据实际需求来设置行政科室岗位，将职能重叠的部门进行合并，根据按需设岗、按工作量设岗的原则，编制医院岗位方案，同时实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用制度，提高人力资源对岗位的认可度和工作积极性[7]。

2.外包服务

外包服务是PPP模式的一种，由医院向第三方机构支付资金，第三方机构向医院提供项目服务包含保洁、安保、信息化维护、医疗垃圾转运、停车场管理等方向，随着社会企业运作能力的不断强化，在我国公立医院后勤服务中，可以利用社会企业的优势资源来促进公立医院后勤服务的发展[8]。通过将一些非核心工作外包的方式，相关行政科室仅需要负责与外包公司以及医院各部门进行沟通并反馈，监管项目服务质量，提出整改要求即可，此种措施可保障工作的高效、及时且产出成本低，不需要花费多余的人力资源成本。

3.制定科学的绩效分配制度及激励机制

适度且具有针对性的绩效考核可以提高医院科室的整体运行效率[2]。医院在完善绩效分配制度时可赋予行政科室主任更大的权限，每个行政科室给予科主任一定的绩效再分配的份额，将科室工作进行量化和动态管理，遵循按劳分配兼顾公平和效率的原则，同时将考勤，科研、奖项及荣誉等指标纳入绩效分配及激励机制体系中，做到能者多得，多劳多得，增加人员稳定性和凝聚力。

4.建立监测指标

建议相关医院将年度人力资源支出成本占医院总成本的增长率作为此问题的监测指标，如增长率为0或者是负数则以上控制手段切实有效，如增长率为正数，这需进一步进行研究分析并改进。

结语

新形势下医疗卫生行业面临的挑战还有很多，医院财务管理也是一项长期且复杂的过程，各医疗机构应不断地对照新政策、新环境以及自身的实际情况，发现问题、面对问题、制定对策、解决问题，不断地与时俱进，才能始终立于不败之地。