EPCO模式下采购环节业财融合应用探讨

□文/蔡志军

（江苏环亚医用科技集团股份有限公司 江苏·常州）

［提要］近年来，很多制造生产型企业业财融合应用比较成熟，但在一些比较特殊模式下业财融合的应用还处于初级阶段，比如传统的EPC模式的企业，由于行业复杂、核算手段欠缺，业财融合难度较大。本文探讨EPCO模式下采购环节在业财融合背景下存在的问题，并提出解决方案，以期给相关管理层提供借鉴。

随着社会的不断进步和公共建设领域的建设集成需求，传统的EPC模式下的企业已经逐步转型为集成化的EPCO模式，即设计、采购、施工、运维一体化模式，模式的复杂增加了管理难度，同时也对企业的经营管理提出更高的要求。采购支出是EPCO模式下成本占比最大，同时也是EPCO企业经营管理过程中的重点和难点，采购环节业财融合成为很多EPCO企业的当务之急。

一、采购环节业财融合应用现状介绍

所谓的业财融合就是企业将业务、财务、信息技术深度融合为一体，通过信息化手段将业务部门、财务部门紧密连接和深度融合，减少各部门之间信息不对称问题，创造良好的业财融合企业生态环境。采购环节作为企业经营活动中重要的环节之一，更需要采购部门和财务部门的深度融合，推进企业经营管理高效运转。目前，在传统的制造业企业中，主要是材料、人工和其他费用的采购，采购程序和采购材料的范围和品类基本上比较固定，故采购部门和财务部门的融合应用比较容易推动和优化。但是，通过相关案例发现，以EPCO模式为主的企业在实际推动业财融合过程中并不十分顺利，特别是采购部门与财务部门的深度融合，还需要进一步的分析和优化。

（一）采购部门业务流程现状。一般来说，EPCO模式采购业务的运转流程是：先依据甲方的需求进行项目设计，依据优化后的设计方案，由预控部制定该项目的预控总清单；再由采购部根据预控总清单，经询价、竞价、比质等流程后与供应商签订采购合同；采购专员根据采购合同约定进行采购操作，最后由财务部门按照财务内控的要求审核、复核付款。由于在EPCO模式下一般都是采取项目所在地就近采购，项目的复杂也导致企业采购品种杂，供应商众多，进而供应商的选择、商品的品质问题一直很突出。实务中，供应商发货后，都是由项目部所在地财务专员进行收料清点，登记台账后，定期与财务部门核对，这种模式下不能保证物料收发的真实、准确、完整、及时。

（二）相关信息系统现状。通过相关资料查阅和实际调研，EPCO企业大多同时使用数套信息管理系统，主要软件有：工地项目管理软件、OA办公软件、财务软件。其中，EPCO企业工地项目管理软件也称之为业务系统，主要是业务部门使用，有招投标、预算、材料采购、劳务管理、项目结算等业务模块。OA办公软件主要是解决流程审批、协同工作、公文管理等各类问题。财务软件负责会计核算、财务报表的出具。多套系统下，由于各系统独立不兼容、数据共享障碍，由此形成的技术孤岛和信息孤岛导致系统维护成本较高。

（三）财务部门及财务人员现状。从目前大学教育来看，大多学校的会计实务教材，主要是针对生产型企业讲解实务操作，进行案例分析，还没有针对建造安装行业的专门课程，也鲜有人对这个行业进行深入的研究，即使有，也大多局限于税收筹划方向。同时，因为建造安装行业较为小众、社会认知差、业务难点多，使其呈现的业务特征复杂，明显不同于传统生产型企业。从而导致从业财务人员较少，且大多财务人员思想认知、业务水平停留在较低水平，急需改变。

二、EPCO模式下采购环节业财融合应用问题分析

（一）管理层对业财融合不够重视。传统的EPCO企业，管理层主要注重的是项目过程管理和监督，对业财融合重视程度较低；项目现场的管理人员思想僵化，排斥新知识和新事物，个人小团体利益等诸多原因，导致其对业财融合发展持观望甚至抵触的态度，也造成了业财融合发展面临着诸多限制和困难，得到根本性的转变比较难。另外，相关部门人员思想不转变，老模式、老套路、老方法是常规工作习惯，很难较好地推行业财融合发展方向，很多方面都是形式走过场，与真正的业财融合深度发展要求之间的差距较大。

（二）采购业务管控机制需要完善。现阶段，大多EPCO企业采购管控还是脱胎于传统生产型企业，需要完善。EPCO企业实际经营明显区别于生产型企业，项目大多是异地管理，现实中工地环境较差，物料入库验收、材料领用、日常盘点等都成了内控难点。

（三）业财融合信息系统需要联通。EPCO工程总承包项目结构庞大，参与的各个单位涉及很多种，对内有设备材料供应商、专业分包单位、劳务分包单位等，管理难度较传统的生产型企业大。考虑到EPCO模式比较复杂，需要通过信息化技术连接财务部门与业务部门，信息化技术始终是业财融合的连接工具和核心技术。从某种意义上来说，信息化平台促进了业务部门和财务部门数据实现连接，但目前来看，EPCO模式下的企业信息化建设水平与业财深度融合的要求还有比较大的差距。主要体现在：一是可选择的行业专业信息化软件较少，且大多没有财务模块，功能单一；二是各部门之间多套系统并存，兼容性差，对数据的传递与共享受到阻碍，从而限制了业务部门和财务部门深度融合。

三、EPCO模式下采购环节业财融合应用必要性分析

（一）有利于内部节流和降低成本。企业的成本构成中，采购支出是最大成本开支，即使在EPCO模式下，采购的成本也占到总成本的40%以上。如果能结合信息化系统的使用，业财融合将采购活动所需的信息在生产经营过程进行系统地有机管理和控制，提高响应效率，有助于降低内部采购成本支出，减少资金占用支出，提高资金周转效率和使用效率。

（二）有利于采购部门的业务判断。采购部门除了会有支出外，也会产生效益。首先应改变采购部门的管理理念，面对内外部变化，采购部门要能做到及时响应。采购信息实时、准确地传递至相关部门，并通过业务处理流程规范化，结合采购的产品结构和物料清单，把主要业务信息高效地连接起来，同步地将采购计划一次生成，一次下单，减少重复操作。实践中，如果项目需求有了变化，依靠信息化系统也能很快地将计划重新编排，让采购部门介入到采购物资的成本因素分析和对比中，帮助采购部门快速做出采购物资的选择判断。

（三）有利于采购部门的决策优化。业财融合在“事前控制、事中监督、事后分析”的管理理念下可以帮助企业建立了完备的内部控制体系，有利于企业采购部门做出最佳的决策优化。采购部门可以根据需求汇总相关的数据和报表包括数据分析、趋势分析、信息对比等，来反映某一时期采购部门业务的执行情况，并不断地进行总结和完善，提供最优的采购方案，为下一阶段采购部门的工作助力。

四、EPCO模式下采购环节业财融合应用优化路径

（一）制定与采购业务相关战略目标。现代企业管理对采购部门的采购定义和要求已不是单纯的采购物资的行为，而是要结合企业战略目标的层面提高采购人员的重视和采购管理效率，加强采购管控，让采购部门也能成为企业创造利润的主要部门。在EPCO模式下，由于项目分散在全国各地，采购的高效管理要结合企业战略目标和项目所在地谨慎地选择供应商，形成企业与供应商长期供应的态势。业财融合背景下的采购业务，以优质、高效为目标，可以从供应商的评估与选择、供货价格确定机制等方面完善相应的细则制度或指引，以保证采购目标的达成。

（二）重新构建组织架构和人员配置。组织架构和人员配置是业财融合背景下重点要考虑的，好的组织架构和人才梯队的配置可以帮助企业业财融合顺利推进。以典型的EPCO模式的医院建设企业为例，一所三级医院规模的项目通常日常采购的涉及设备、配品、配件、仪器仪表和材料等物资就有几千种类，供应商有2，000多家，每新开一个工地需增加50家左右的供应商。这种情况下，采购部门的业务人员很难对所有的采购相关信息都能了解，这就要求企业考虑设置组织架构、建立人才体系和培训制度，并根据业务人员专业特点进行适当和合理的岗位分工。同时，业财融合还需财务人员要主动学习和熟悉采购业务知识，了解采购业务和流程，进而站在财务角度规范、指导采购业务。

（三）建立与采购业务相关流程再造。采购部门的采购业务流程高效管理和不断完善是现代企业管理提高经济效益和核心竞争能力的重要工作之一。EPCO模式下的企业要更加重视采购流程再造和优化，不断进行部门内部流程梳理和外部流程衔接，同时要兼顾公司的战略目标和规划。只有建立长期贴合企业采购业务流程，才能有效地控制风险；只有不断完善和优化采购流程，才能实现采购部门所需要的优质、优价、及时、稳定等目标。

（四）利用信息化系统管理规范业务。信息技术的发展和应用使得现代企业经营管理模式发生根本性的变化。EPCO模式下的企业如需要将采购业务处理流程规范化和标准化，就必须借助信息化系统管理和规范业务，从而达到控制风险、降低采购成本的目的。使用采购管理系统，可以制定详细的采购计划、设定安全库存等措施，减少不必要的采购支出；设置成本目标，对测算成本和控制采购成本的限额做出严格的限制；控制库存量，保持合理安全库存，减少冗余，减少资金沉淀；加强和控制付款流程，采购付款控制是防范资金风险和提高资金使用效率的保证。

（五）加强业财融合信息系统的整合。现代企业的管理提升要借助目前的信息技术，企业信息化应用程度的高低决定了企业管理层次的高低，企业的高效经营发展需要信息技术和系统的支持。在业财融合背景下的采购环节也需要信息技术的支撑。首先，为了实现财务部门与采购部门的信息连接共享，就需要建立实时更新的信息系统，并将财务管理、采购管理、合同管理等功能嵌入到一套系统中，确保各部门数据之间相互共享，也为企业管理层决策提供实时和准确的数据支撑；其次，提升数据的整理和分析效率，为管理层提供所需的各类数据信息、加强数据对比和分析，提升管理效率；最后，要及时优化信息技术，及时升级换代功能。利用当代新技术和新工具，促进信息系统的整合。

五、结语

业财融合的推广和应用在传统制造业比较成熟运用，但随着社会发展，很多新商业模式的出现，也导致了业财融合的应用也在升级换代。特别是在一些重要的业务环节，更需要业财融合的深度应用。比如，EPCO模式下的采购环节历来是企业管理层需要加强管控的重点和难点，如果单纯的以传统模式来管控采购环节，那么每年的浪费和支出无法估量，所以考虑到EPCO这一创新模式的发展，结合业财融合相关要求，本文重点探讨业财融合背景下采购环节的应用和优化路径，为广大同行提供参考，进而提升采购环节的管控水平。