以发展战略为导向的业财融合模式预算管理体系建设

刘迪/哈尔滨飞机工业集团有限责任公司

《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27 号）［1］指出“全面推进管理会计体系建设，是激发管理活力，增强企业价值创造力，推进行政事业单位加强预算绩效管理、决算分析和评价的重要手段”，并明确提出“我国管理会计发展相对滞后，迫切需要继续深化会计改革，切实加强管理会计工作。”

21 世纪是信息时代，大数据应用、互联网+等的出现，推动着管理会计转型升级发展。财务机器人的出现不仅降低人工成本，将财务人员从高重复度的基础性工作中解放出来，更极大程度提高了工作效率。企业财务人员正面临着业务落后于技术发展的挑战，因此管理会计转型升级势在必行，财务信息共享成为大势所趋。

计划预算对于落实企业发展规划、保障规划实施落地、提升企业价值具有重要意义。

《管理会计应用指引第200号—预算管理》《管理会计应用指引第201-204号》公布，明确预算管理工具、推进预算编制方法，将业务融入财务，并共同融入信息系统，进而实现业财融合的改革目标。信息流、资金流以及业务流的结合，更好地推动企业管理会计的变革发展。

一、业财融合模式预算管理体系建设的情况

公司一直以来对全面预算管理高度重视，在2007 年制定了《全面预算管理制度》并依照执行。公司按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行编制，做到一切生产经营活动全部纳入预算管理，基本满足预测与决策。但在业务融合度、重财务预算、轻业务输入、预算报表体系等方面仍有完善空间。

2021 年公司为顺应发展战略对预算管理的需求，重新修订《全面预算管理办法》，新增全面预算管理基本原则，完善全面预算管理委员成员及职责、全面预算管理办公室成员及职责，优化预算编制体系，划分预算编制层级，明确预算外支出审批权限，新增需要进行年度全面预算调整事项，并加强了全面预算考核力度。

公司始终坚持全面与重点相结合的原则：本着全员参与，全经济业务覆盖，全过程控制的管理要求，同时要以财务控制为基本手段，明确关键控制点，加强风险控制。坚持目标与效益相结合的原则：各预算单位统筹安排，充分体现效益优先原则，优先服从公司整体绩效目标，其次保证自身责任目标的实现。坚持刚性与柔性相结合的原则：对费用类、投资类等不直接与产量挂钩的预算，严格实施预算的刚性约束机制；对生产类预算，严肃单位定额标准核定，按照实际生产数量弹性考核控制预算支出，落实项目全要素管理目标。坚持动态与静态相结合的原则：短期预算与中长期预算相互协调一致；预算执行进行动态控制并定期报告执行效果；全面预算管理质量评价实施结果考核和过程考核相结合。

（一）预算管理体系建设路径

1.统一预算为先思想，树立观念，高度重视预算管理工作，通过组织填报培训，营造人人参与预算的工作氛围，做到上下联动。

2.完善全面预算管理办法。以增强各单位的计划组织，提高预算管理水平，进一步优化资源配置，提升整体经营管理水平和价值创造能力，促进公司经济健康协调可持续发展，持续深入推进全面预算管理体系建设。

3.构建预算组织机构，成立全面预算管理委员会，统一组织、管理公司的全面预算管理工作。拟订预算管理原则和目标，组织召开专题会，审议、平衡公司预算草案、部门预算草案及预算调整草案，检查、考核、评价预算执行情况，预算下达并对预算执行结果提出考核和奖惩意见。公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，办公室设在财务管理部，负责公司预算管理的日常各项工作。预算组织机构如图1所示。

4.全面预算管理流程

（1）预算编制

①预算管理内容

公司全面预算管理体系由业务预算、财务预算、财务报告三部分构成，以现金控制为抓手，以财务预算为牵引，以业务预算为基础。根据公司的战略规划和预测来编制预算，确保公司的长期目标、短期目标和预算目标协调一致。

以预算期内各项具有实质性经济业务活动的预算为源头，从实物量指标和价值量指标两方面反映业务预算。通过对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究，以公司战略目标和年度经营目标为指引，建立多维度的量化模型模拟业务模式。

将业务预算整合成财务预算，从而实现总体目标。以提高前瞻性和预见力为导向，以现金流量管理为核心，细化资金预算安排，高效配置企业资源，压降成本，减少无效资产占用，提高资产周转率。以货币价值反映公司预算期内的经营情况，编制各项收入预算、产品交付预算、成本费用支出预算、采购计划与存货资金占用预算等。

图1 预算组织机构

以业务预算、财务预算为基础，编制一系列专门反映未来一定预算期内，预计财务状况和经营成果以及现金流量等价值指标的各种财务报告，包括资产负债预算、利润预算、现金流量预算、主要财务指标预算等。预算管理内容见表1。

②预算编制程序

预算编制是预算管理的起点，是预算执行、预算控制与调整、预算考核与评价的前提，预算编制质量是预算管理流程顺利、高效开展的必要条件，奠定后续流程顺利实施的基础。

公司采取“两上两下”的“混合式”预算编制流程。预算管理系统流程如图2所示。

③预算编制过程控制

在“两上两下”的过程中，预算制定者和预算执行者可以看作典型的委托代理关系，预算执行者往往拥有更多的信息，按照理性经纪人假设，每一个从事经济活动的人都是利己的。预算执行者往往为了可以更轻松地完成预算指标，会上报一个较易完成的方案。为了更好地控制预算过程，防止预算松弛现象发生，让预算过程与最终的考核结果相联系，当预算执行者申报的预算指标过高和过低时，均会影响绩效考核。通过综合绩效计算公式，可以很好的控制预算编制过程，防止预算松弛现象发生。

（2）预算执行

公司年度预算经批准下达，各预算单位组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节、各岗位，明确具体责任人，确保预算得到有效执行，形成全方位的预算执行体系。

各预算单位将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营管理活动的基本依据。根据各预算内容的不同，结合自身特点，将年度预算细分为月度、季度预算，分期控制，确保预算目标的完成。

图2 预算管理系统流程图

（3）预算控制与调整

全面预算执行控制原则以经济业务项目金额总量进行管控。对预算重大事项，履行规定审批程序后执行。对预算内支出严格管控，积极跟进预算实际情况。各预算单位严格控制预算外支出，对确需追加预算的事项，按规定程序审批。严重影响年度全面预算执行时，可对年度全面预算进行调整。

（4）预算考核与评价

各预算单位应当以现金流量管理为核心，以降低成本费用，减少存货、应收账款、固定资产等资产占用，加速资产周转，提高资产质量和价值创造能力为目标，建立以EVA为导向的全价值链预算考评体系。按照“稳步实施，积极推进”的原则，依托公司的绩效考评体系，注入全面预算考核指标，建立预算绩效全过程管理，优化企业资源配置，提升经济运营质量。预算考评体系如图3所示。

（二）预算管理信息系统

当前的大数据、互联网等技术发展对管理会计来说是机遇，充分运用信息技术，推动管理会计加速发展，有效提升公司管理效率和价值创造能力。

公司尝试引入管理驾驶舱，推进数字化办公，简化基础工作，提高工作效率。充分利用看板系统，做好关键经济财务指标和监控指标的核算、分析、跟踪和预警，为公司提供管理决策支持，监控损益指标、收入利润的趋势及构成、关键财务比率指标评价等。推进费用管理系统，使预算编报执行显性化，财务与业务实现数据共享，业务单位实时监控预算执行情况，为加强预算管控奠定了数据基础，提升财务分析效率。

（三）预算管理报告编报

图3 预算考评体系

表1 预算管理内容

管理会计报告是指导公司管理者决策的依据，也是管理会计呈现出的最终成果。管理会计报告是基于业财的数据架构收集信息。管理会计报告的使用者既是决策层面的经营者，也是执行层面的各部门、各岗位员工。预算管理的管理会计报告要多方位服务，满足各个层级的决策需要，为每一个管理活动提供决策信息，保证执行者对预算的合理性以及实际与预算差异原因进行有效分析，确保决策者对公司经济运营的有效把控。

为了更好的呈现公司运营情况，公司将传统财务报告升级至管理会计报告体系，将颗粒度逐渐细化再整合。管理会计报告体系由业务预算报告、财务预算报告、财务报告所组成。组织相关业务单位填报业务预算报告，以此作为输入，是全年生产运营的开端。通过对业务预算报告的整理、归纳、补充形成财务预算报告，由业务向财务逐渐过渡，最终整合形成以财务报表分析体系及指标为核心的财务报告。预算报告体系如图4所示。

二、业财融合模式预算管理体系建设的成效

实施预算管理是对公司年度经营运行情况的全过程管控，做到事前计划、事中执行、事后分析。

（一）强化预算指标宣传，激发工作积极性

通过小助手推送等方式，加强培训、交流，分解预算指标并层层传递，让业务部门充分理解EVA等财务指标的背后含义，使业务部门及人员了解预算重要性，由“被动执行”向“主动改善”转变，做到部门联动、高度配合、广泛参与、提高人员兴趣、加强人员参与度，保障经营目标的实现。

（二）提升业务预算支撑能力，促进预算管理高效开展

结合集团公司“两金”压控和提质增效工作要求，进一步推进存货精细化管理，将经营业务与全面预算相融合。根据采购计划、采购周期、生产计划以及实际生产情况，对原材料、成品等存货设定安全库存计划，做到以业务为先导，以财务为协同，从而控制采购周期和到货进度，确保当年积压库存零增长，降低公司资金占用，提高资产营运效率。

（三）推进预算编报信息化，实现可视化呈现

建立预算管理网络编报系统，统一预算编报格式，设定数据逻辑关系，实现信息标准化处理，减少人力资源浪费，提高数据准确度；实现各单位同时填报，建立相关单位预算信息实时传输，降低沟通、协调成本；通过信息系统对各项数据自动汇总，整合碎片化数据，从业务预算层层提取至财务报告，加强动态数据连续性，缩短预算报告编制周期，提高预算编报效率，提升预算管理时效性与一致性。

（四）优化公司经营策略、资源配置，提升经济效益

预算管理以发展战略为导向，涵盖资源投入、业务活动安排等多方面内容，有助于企业在整体层面合理安排资源，提高投入产出比，强化资金收支管控，加强资金使用效率。部门费用支出从严从紧，采取刚性预算原则，杜绝低效、无效支出，一般性支出、专项支出更精细、精准。企业各项经营活动更好地落实公司战略规划要求，提高企业核心竞争力。

图4 预算报告体系

（五）强化过程管控，发挥风险预警作用

在预算执行过程中，对各个环节进行监控、分析，对出现的内外部经济环境影响，各项指标月度变化和结构变化，通过实际与预算偏差呈现可能对企业造成的隐含性经济运行风险，对可能出现的风险进行预警，从而全面、及时、准确、快速地制定解决方案，有效规避经营风险。

（六）深化预算管理考核机制，确保战略目标精准落地

公司力求考核更加公平合理，于“十三五”末完善对车间EVA 的考核办法，允许上报闲置厂房和设备清单，将车间无效资产占用予以剔除，同时首次引入EVA 率考核方式，剔除车间规模影响，让所有被考核的车间在同一起跑线上竞技。同时识别闲置资产，提升资产使用效率，有利于公司产能分析，支撑固定资产投资计划。

（七）正向引导与考核相结合，防止预算松弛发生

预算松弛现象是预算过程中普遍存在的现象，预算制定者和预算执行者均处于自身的考虑而产生的客观现象，导致最终确定的预算水平与最优预算水平之间存在差异，影响预算效果。通过综合绩效计算公式，将预算过程参与最终绩效考核，解决了由于上下信息不对称导致的预算松弛问题，较好地约束了预算执行单位在预算上报过程中的个人利益倾向，在一定程度上解决了预算松弛问题。

三、业财融合预算管理体系建设的展望

（一）实现预算全过程信息化，促管理效率提升

公司在实现预算编报过程信息化基础上，将深度开发BI工具，致力于将信息化贯穿预算执行、控制分析、调整和考评全过程。将费用管理系统与预算管理网络编报系统结合，将费用报销、销售收入等进行统计，整合有效数据信息，纳入预算管理体系，实现实时查询预算执行情况，增强监控力度，实现有效监控，动态化调整。通过系统内设逻辑关系自动快速获取多维度分析数据，考核指标，确保数据公开透明。运用商务智能对预算指标动态分析，以促进经营效率提升和经济效益改善，确保公司高质量运营发展。

（二）提升财务人员业务素质，向管理会计转型

公司将搭建管理会计人才金字塔，建立三层人才体系，由低到高循序渐进对人才进行培训，力争在三年内培养初级管理会计师15-20人，中级管理会计8-10 人，高级管理会计3-5 人，实现管理会计与财务会计比例达到4：6。

对于公司预算管理，要求财务人员主动将自己从财务会计向管理会计转变；提升自己的格局，从企业战略的高度和管理一体化的角度出发；转变思考问题的角度，融入经营的思路。同时深入到业务一线，逐步将财务知识和管理方法渗入到业务作业中，从而使财务管理的事先预测、预算、筹划，事中分析、控制、指导、决策支持，事后反映、监督、评价和再指导等职能与企业的经营，自然有序地紧密结合。在此过程中，财务管理对业务的指导价值逐渐体现，吸引业务部门主动学习财务管理知识，进而深入理解、积极配合，使得对业务的指导价值更加凸显，真正做到财务管理向“实时会计，智能财务”转型，实现业务即财务，业财一体化。