全面质量管理在机械制造业的应用分析

李元龙

一、质量成本管理的基本内涵

质量成本是指企业为了保证产品达到一定质量标准而发生的所有成本。质量成本是定量的评价企业质量管理经济效率的重要指标，也是连接质量与成本的纽带。质量成本通常包括:

（一）为了防止产品质量达不到预定标准而发生的预防成本,如质量工程、质量培训、质量计划、质量报告、供应商的评价与选择、质量审核、现场试验和设计评审等作业引起的成本。

（二）为了保证产品质量达到预定标准而检测产品所发生的鉴定成本,如原辅材料的检验与测试、包装检验、鉴定作业的监督、产品验收、流程验收、计量（检验和测试）设备和外部的批准等作业引起的成本。

（三）由于产品质量达不到预定标准而发生的故障成本。根据发生的地点，故障成本可以分为内部故障成本(Internal Failure Costs)和外部故障成本(External Failure Costs)。内部故障成本是指产品进入市场之前由于产品存在缺陷而发生的成本，外部故障成本是指产品进入市场之后由于产品存在缺陷而发生的成本。

上述质量成本中，预防成本与鉴定成本是企业自愿发生的成本，而故障成本则是非自愿发生的成本。企业自愿发生预防成本与鉴定成本目的在于减少故障成本，直至最终消除故障成本。因此，质量成本管理就是对上述三类成本的管理。

根据上述分析，质量成本管理的基本内容包括:

1.质量成本核算。质量成本核算是质量成本管理的基础。因此，企业要根据相关会计资料（如废品损失单、质检等人员工资表）和为了取得完整质量成本资料而增加的原始记录（如检查和试验记录、返修通知单、产品保修记录），按照预防成本、鉴定成本和故障成本分类归集质量成本，定期编制质量成本报告，反映质量成本及各组成部分的发生情况以及在生产成本所占的比重，以供企业经理人参考，并与质量成本预算对比，寻找存在的差距，进一步改进质量与成本关系。

2.质量成本习性分析。企业要进行质量成本管理，首先要了解质量成本的习性。简单地说，成本习性就是成本及其动因之间的依存关系。质量成本的动因就是质量。质量成本习性就是质量成本与质量之间的依存关系。通常，预防成本、鉴定成本越高，质量越符合要求，而质量越符合要求，其故障成本也就越低。因此，预防成本、鉴定成本越高，故障成本越低；反之亦然。

3.质量成本控制。由于质量成本各组成部分的成本习性不同，对不同项目要采用不同方法加以控制。故障成本是由质量问题引起的，一般来说，越低越好，但是，对于预防成本和鉴定成本，却不能简单地以数额大小加以判断。因为预防成本和鉴定成本的发生是质量的根本保证，取决于产品的战略定位及其相应的顾客需求。因此，质量成本控制的宗旨就是在质量成本核算的基础上，以质量成本习性为指导，权衡预防成本、鉴定成本与故障成本三者之间的关系，协调质量与成本之间的关系，确保在预定质量标准下，尽量使质量成本最低。

4.全面质量管理。质量问题贯穿于整个企业生产经营过程，甚至可以说在生产经营过程之前的设计阶段就已经存在质量问题，乃至销售之后还存在质量问题。因此，企业应该将全面质量管理理念嵌入整个产品的生命周期，而不仅仅对产品进行事后质量检查。企业的全体员工都要对质量及其质量成本问题负责，而不仅仅由质检员对质量及其质量成本问题负责。要把质量管理落实到每个员工身上，实行全面质量管理，每个员工都是质检员。在产品生产过程中，员工随时发现质量问题，随时解决，决不允许达不到预定质量标准的产品进入下一道工序。

二、总体设计

（一）实施全面质量管理的目标

全面质量管理要实现以下四个目标：

1.质量标准的设定不仅因时因地而异，而且持续改进。与其等待最终产品检验或对有缺陷的产品返工，不如在产品设计阶段就消除了质量隐患，或者在生产过程及时地将产品的缺陷消灭在萌芽状态，而不是等到产品完工之后再检验甚至返工。

2.全员、全过程、“零缺陷＂的质量保证体系。

3.产品设计、生产与售后服务的质量必须并重。没有前两者作为前提，产品就难以打开销路，开拓市场；而没有后者，就难以实现产品价值，企业也难以生存。企业要实施整个产品生命周期全过程的质量控制。

4.站在战略的高度，在兼顾长远利益与眼前利益的前提下，正确处理好质量与成本之间的关系。毫无疑问，追逐利润是企业经营的本质，但以牺牲产品质量去获取眼前的短期利益是不可取的短视行为，长期以往，可能损害企业的长远利益，危及企业的可待续发展。

（二）应用全面质量管理的总体思路

1.收集的信息不仅包括财务信息，也应该包括非财务信息。例如，质量控制图可以说明顾客投诉增加是企业销售收入下降的主要原因。

2.改变以往传递信息主要依靠财务周报或月报的传统做法，采用多种快捷的传递方法，以便员工也能很快得到信息反馈，提高识别问题和解决问题的能力，更好、更快地提高质量。

3.各种信息的收集主体由以前的会计师转变为包括会计师在内的广大员工。广大员工不仅自己收集信息，而且享有利用信息，获得信息反馈，从而解决问题的权利。

4.提供信息，应当比传统管理会计所提供的信息更为详细，更为适用。

5.奖励应当更多地以质量即顾客对经营结果的满意度为依据。

管理会计在收集整理数据和信息的基础上，定期形成质量成本报告和质量绩效报告，并提交管理层讨论后形成相应的改进措施。

（三）全面质量管理的内容

根据前述质量成本的定义，企业在质量方面追求的目标应该是尽可能做到防患于未然，尽力降低故障成本，力求以尽可能低的成本，确保质量的要求。而要实现这个目标，就必须坚决实行全面质量管理。

全面质量管理是从更广阔的视野来认识质量与成本之间的辩证关系。必要的预防成本、鉴定成本等项费用的支出，有可能减少（内外部）故障成本所造成的损失，特别是对确保产品或服务的质量，维护企业及其名牌的声誉，开拓与占领市场，对企业可持续发展都具有十分重要的意义。

（四）全面质量管理的创新

传统的质量管理观念，通常把质量管理的范围看得比较狭隘，只注重生产过程的产品质量，而忽视生产之后特别是销售之后的服务质量，更没有关注产品设计对产品质量的影响。这种质量管理观念忽视了国际质量标准的存在，更忽视了质量标准也处于不断发展变化的事实。它承认质量检验是必要的，但把检验视为保证质最的唯一途径，由专业检验人员执行质量检验工作，没有树立员工自检和互检的观念。其实，产品有些缺陷可能在产品设计阶段就早已存在。因此，传统的质量管理观念，难以从根本上解决产品质量问题。

与此相反，全面质量管理观念是一种新的质量管理观念。它是一种全员、全过程、以工作质量保证产品或服务质量的保证体系。同时，它也是一种从产品设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的质量管理理念。

三、应用过程

（一）质量成本计量

如果管理层将质量视为企业的一个战略目标，就需要一套较好的计量质量成本的制度与之相配合。这有助于企业经理人实现以合理的成本生产产品并及时的交货等其他战略目标。基于计量的要求，质量成本可以分为显性质量成本与隐性质量成本两类。其中显性质量成本可以从会计记录中直接获取数据；隐性质量成本则是指由质量问题带来的机会成本，它通常高于显性成本，且无法从会计记录直接获得，但可用乘数法、市场研究法和田口质量损失函数这三类方法予以估计。

（二）参与部门和人员

全面质量管理的推进是一个全员参与的过程，由财务部门牵头，具体的工作由管理会计负责，并需要其他部门的配合，特别是生产部门、销售部门和人力资源部门。

（三）实施全面质量管理的条件

1.全面质量管理的实施有利于在长期中提高产品的竞争力，巩固市场份额，因此得到了包括总经理在内的管理层的大力支持和高度重视。

2.财务部门职能的进一步划分。传统的财务部门实际上主要承担了财务会计的工作，管理层也很少向财务部门寻求经营管理方面的建议。而管理会计职能的明确和拓展，使得财务部门的工作内容和企业价值创造挂钩，管理层由过去的要数据过渡到要建议，这一转变也为全面质量管理的实施提供了条件。

（四）质量成本报告和质量绩效报告

1.质量成本报告是企业组织完善质量成本控制的必要措施。通过质量成本报告，企业组织的经理人可以全面地评价企业组织当前的质量成本情况。质量成本报告按质量成本的分类详细列示实际质量成本，并向企业组织的经理人提供以下两个方面的重要信息：

（1）显示各类质量成本的支出情况以及财务影响；

（2）显示各类质量成本的分布情况，以便企业组织的经理人判断各类质量成本的重要性。

通过了解这些信息，企业组织的经营管理人员就可以更有针对性地控制质量成本，改善成本结构各质量成本项目占质量成本总额的比例，有助于该公司的经理人了解各成本项目分布情况及其重要性；而各成本项目占销售额的比例，则可以帮助该公司的管理层了解质量成本的财务重要性。

2.为了反映企业在质量管理方面所取得的进展及其绩效，企业还需要编制质量绩效报告。企业质量绩效报告包括三种类型：

（1）中期报告

中期报告根据当期的质量目标列示质量管理的成效。企业要实现产品“零缺陷” 目标是一项长期任务，不可能一蹴而就。这就需要制定一些短期(通常为1 年）应该达到的质量成本控制目标，一方面可供企业的经理人报告当期质量管理取得的成效，另一方面也可以増强员工的信心，为最终达到“零缺陷” 目标继续努力。企业期末编制质量绩效报告时，将实际质量成本与预算质量成本目标进行比较，确定其差异，分析差异产生的原因，明确应采取的改进措施。

（2）长期报告

长期报告根据长期质量目标列示企业质量管理成效。

（3）多期质量趋势报告

多期质量趋势报告的编制必须以多个期间企业组织的质量成本相关数据为基础，并绘制质量趋势图，旨在向企业的管理层评估其发展趋势是否合理，质量成本控制是否有效，以便做出相应的决策。

四、取得成效

（一）实施全面质量管理后的产品市场反应

实施全面质量管理后，产品的成本并没有明显提高，主要是各部门的工作内容有所增加和细化，但从市场反应看，产品质量得到明显的提高，在没有降价的情况下，销售量依然实现了增长。在实施全面质量管理后，产品的故障率明显降低，有效节省了售后费用。

（二）对提高企业竞争能力的评价

实施全面质量管理有助于企业认识到质量和成本的关系，质量不是越高越好，成本也不是越低越好。质量成本管理对于企业来说需要付出一定的成本，甚至会引起部门间协调过程中的摩擦，质量管理得到推进可能影响其他工作的效率，因此管理层一方面要权衡其中的利弊，也要注意多渠道的疏解阻力，一旦落实到位，对于企业建立长期竞争优势有着重要作用。

五、经验总结

（一）实施全面质量管理的基本应用条件

实施全面质量管理首先要得到管理层的高度重视，同时要在企业内各部门形成共识；其次，各部门应该具有较强的执行力，不相互推诿，不拖延完成任务；最后，企业应该具备相应的人力资源，全面质量管理的实施过程和考核过程都具有一定的专业性，需要专业的人员负责制定方案和进行协调。

（二）全面质量管理成功应用的关键因素

管理层支持、科学的方案设计、部门配合、绩效考核和评价。

（三）企业必须建立一种文化和价值观去支持全面质量管理

质量是企业产品的生命线，质量管理着眼于企业的中长期竞争优势的建立。市场经验告诉我们，那些经历了激烈的市场竞争最后存活下来并长久受到客户信赖的企业无一不是靠着优质的产品质量。企业管理最终是对人的管理，因此无论什么战略和管理模式都要受到人的因素影响，将质量为本的理念根植于企业文化才会长久的提升质量管理的水平。

（四）全面质量管理在实施中的优缺点

全面质量管理的优点在于可以帮助企业正确认识质量和成本的关系，依靠降低质量来压缩成本或者一味不计成本的提高质量都是不可取的。另外，机械制造企业的产品属于耐用品，使用强度大、折旧期间长，客户对于产品的质量要求高，实施全面质量管理有助于企业进一步提升品牌信誉度，从而扩大市场份额。但在实施过程中，各部门的协同配合能力有待进一步提高，科学化的制定质量管理和评价体系也难以一蹴而就，需要企业在实践中结合企业实际不断变革。

（五）对发展和完善全面质量管理实施的建议

机械制造企业所处的市场竞争较为激烈，特别是一些老牌企业具有较为明显的资本和技术优势，要在市场中获得一定的市场份额必须体现自身的优势。对于中小企业而言压缩成本无疑是至关重要的，但是如果成本的降低来自于降低质量，那么一段时间之后必然被市场淘汰。而提高产品质量会带来很多的隐形成本的节省，如售后维修和因产品质量、功能设计等引起的退货。因此尽管实施全面质量管理在短期内会带来一些成本的上升和管理上的问题，但立足企业长远发展这无疑是正确的。

引用

[1]金跃鹏.全面质量管理理念在企业中的应用[J].经济与管理科学,2017.10.

[2]潘飞宇.全面质量管理在铸件质量控制中的应用[J].中国集体经济,2017.13.