城商行数字化转型面临的问题及解决思路

郑静静（中原银行）

一、城商行数字化转型的必要性

城商行是20世纪80年代由城市信用社改革重组而成，主要服务于地方中小企业及居民，是我国银行业的重要组成部分。然而，由于我国城商行业务发展与地域经济关联紧密，业务模式相对单一，再加上日益趋严的监管政策，使得城商行的发展面临巨大挑战，呈现出资产增速缓慢、资产结构性收缩的特征。在内部经营发展受限和外部环境竞争激烈的叠加影响下，城商行亟待改革创新，探寻新的发展道路。

近年来，随着科技的快速发展，云计算、区块链、人工智能、大数据等技术创新成果不断涌现，各行业、各领域数字化转型的呼声此起彼伏，作为商业银行的典型代表，城商行不可避免地卷入这一浪潮。一方面，城商行认识到数字化的重要性，利用云计算、大数据、人工智能、区块链等核心技术与金融产业深度融合，通过创新和改造银行现有金融产品、经营模式和业务流程，降低运营成本、提高经营效率、实现精准营销，积极实施数字化转型战略。另一方面，也是源于包括传统领域的国有及股份制银行和非传统领域的金融科技公司等竞争对手加快数字化步伐，迫使其不得不进行数字化转型。

二、城商行数字化发展历程

随着科技的发展，为寻求新的盈利增长点，各大城商行纷纷加快科技与金融的融合步伐，积极推进金融与科技的深度融合，布局数字金融生态。目前，几乎所有城商行都开展了网上银行和手机银行服务，在线银行也基本涵盖了理财、基金、保险、开户、大额存单、缴费等服务，但从在线银行的数字化用户来看，城商行整体发展仍不平衡，对于核心技术如大数据、云计算、人工智能、区块链等的应用尚不成熟，数字化应用场景有待进一步完善。

回顾城商行发展历程，科技在银行中的作用已经从辅助地位，逐渐上升为可以决定银行未来发展的关键因素。总体上，我国城商行数字化发展经历了三个阶段：一是金融IT阶段，二是互联网金融阶段，三是金融科技数字化阶段。城商行先后经历了电子银行、网络银行、移动银行后，目前银行业正在步入4.0时代，即“全联接”的数字银行时代。银行已不再是简单的金融服务者的角色，而逐渐成为金融综合服务方案的制定者。

三、城商行数字化转型面临的问题

我国城商行在数字化转型方面虽然取得了很大进步，其发展速度和成绩令人瞩目。但是，也应当注意到，与某些国有银行相比，我国城商行数字化转型仍不够彻底，尚处于追赶阶段，与某些金融科技公司相比，其很多基于数字化理念开发的金融产品在应用领域、客户粘性等方面仍然存在一定差距，发展水平有待进一步提升。

（一）传统组织架构成为制约因素

城商行组织架构是以产品为中心的部门制，部门之间的业务和职责相对割裂，科技和产品也相互独立，每个部门只负责自己的职责和业务内的事项。我国城商行组织架构是脱胎于政府部门的“科层制、多级分行制”，带有较强的行政色彩，呈现出金字塔型的组织架构模式。这种金字塔型组织架构模式，信息传导需要一层一层逐级传递，流程设计也是一环扣一环的串联模式，导致很多个性化客户需求被忽略，也降低了银行决策效率和执行效率，也使银行的产品和服务与市场脱钩。城商行这种金字塔型组织架构模式，严重制约了城商行未来发展，与互联网公司的敏捷行动、快速响应的组织架构相比，劣势明显。

（二）严重缺乏专业型人才

数字化转型涉及到银行业务、数据和信息技术等多个方面，需要大量一专多能的复合型人才。传统城商行的人才结构普遍是金融经济专业人才，IT专业人才占比较少，且大部分在进行系统维护等基础性工作，真正能投入系统研发、数字分析的人员少之又少。同时，人员都分布在不同的部门岗位上，人员配合需要部门协调，不能快速反应。数据人才培养是一个缓慢的过程，面对市场快速变化，许多城商行往往无能为力，从而丧失市场机会。

（三）系统封闭孤立，难以适应新形势

城商行系统架构设计不科学，不是以客户为中心，而是以方便管理为目的，这种架构导致了系统开发人员和业务需求人员并不能全面了解系统、业务和数据。而且由于科技管理水平较低，城商行在建设系统时缺乏线上思维，往往是在模拟线下操作流程，部门各自为政，每个部门都在开发新系统，设计新流程，系统之间呈现竖井式的并列关系，难以实现数据之间的互联互通，再加上系统设计封闭、固化，后期开发改造难度大。因此，城商行传统科技系统在挖掘数据深层次价值、降低运营成本、提升工作效率方面表现欠佳，难以适应新的形势需要。

（四）数据治理落后，分析能力低下

城商行自成立以来虽然有庞大的数据资源，但与金融科技公司相比，其数据治理和分析能力相对落后。一方面数据资产意识不强，数据对于城商行来讲最主要的作用是作为会计凭据，目前城商行尚未养成使用大数据来分析问题和解决问题的习惯，对如何积累获取数据、管理数据缺乏理解，系统数据资源往往以各种各样奇怪的方式存储。另一方面数据标准化管理普遍落后，用到相关数据时才对这类数据进行整理，满足不了快速响应的需要。而且数据孤岛问题突出，系统之间数据交流困难，不能形成数据价值。

四、解决思路

（一）组建跨部门实体组织，建立敏捷灵活的柔性组织

数字化转型的核心要求是能够快速响应客户需求，要精准、高效。组织是快速响应的基本保证。通过建立敏捷型的组织，从各专业部门选调人员，组成跨部门的实体组织，可以打破传统的部门壁垒，充分调动人员的积极性，发挥人员的价值，从而能够更高效地实现目标。

麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛认为，敏捷灵活的组织需要同时具备两个条件，一方面要有快速行动和应变的能力，另一方面要有高度稳定的平台、完善的结构和流程。实践中由于Spotify方式组织架构比较灵活，可延展性较好，实践中使用较多，具有很强的银行业内借鉴经验。它是由Spotify音乐公司总结出来的一套敏捷转型方法,它的组织架构为：分队（Squads）是Spotify的最小开发单位。一个分队类似于一个Scrum团队，也很像一家迷你型创业公司。分队中的成员坐在一起，他们具备设计、开发、测试和产品发布所必需的全部技能和工具。一个分队是一个组织团队、决定自己的工作方式——有的分队使用Scrum中的迭代（Sprint），有的分队使用看板（Kanban），还有的综合使用上述方法。每个分队都会有一个长期的使命，不同分队负责用户体验的不同部分。目前国内借鉴运用Spotify方式组织机构的公司有平安银行、ING银行和海尔集团。

（二）完善相关人事机制，扩充复合型人才团队

一是要做好外部输血。通过社会招聘等方式，积极引入具有科技管理经验的高端人才加入银行管理层，引领银行科技部门发展，全面加强银行管理层的科技管理水平和科技意识，推动银行数字化转型顺利开展。同时优化城商行内部的招聘机制，可以通过举办专场招聘科技专项人才，逐步优化银行人才队伍结构，为银行数字化转型储备人才。二是做好自身造血。完善的复合型人才培养体系，有针对性地持续培养在职员工，打造鼓励创新企业文化，培养复合型人才队伍。三是做好内部活血。通过改善薪酬体系及绩效考核体系，充分激发员工积极性。四是在银行内部维持韧性文化，即企业具有无惧变化、自带活力的企业精神，即使处在纷繁多变的市场环境下亦能够保持自身核心价值。

（三）打造双速IT开发模式，实现科技转型

先进的技术和系统在保障城商行数字化转型过程中起到至关重要的作用。城商行要对传统的系统架构、开发模式、基础设施等进行改造，建立分布式、平台化、服务化、标准化的技术架构，实现敏捷交付，为发挥数字驱动力和提升迭代效率创造条件。建设“双速IT”架构，是实现敏捷开发的重要实践方式。所谓“双速IT”可以理解为“两种速度”，一种IT速度相对较慢，是指传统银行科技系统，需要占用科技人员一定时间和银行一定资源进行管理；另一种IT速度相对较快，需要银行投入更多的时间、资源和精力，通过改造传统系统架构和开发模式，将传统瀑布式交付方式转为敏捷交付方式，逐级推进升级改造，搭建起基础架构相对独立、灵活的应用系统架构，使系统具有高度市场时效性和敏感性，并能够最终通过市场反馈不断迭代升级。

（四）建立数据治理体系，深挖数据资产价值

城商行要深刻认识数据对银行的重要作用，制定适宜的公司级数据标准，进行统一的数据归集及管理，并下沉至各业务部门进行分析应用，最终实现对其数据资产进行的价值深挖。一是完善数据采集机制。一方面要从全生命周期角度加强自有客户数据采集，多维度分析问题。另一方面要构建外部数据筛选机制，加强与第三方力量合作，同时也要注意提升自身对数据的自主管控力度。二是健全数据管控体系。根据银保监会等监管机构要求，城商行可以建立自己公司级数据管控体系，将各业务部门分散数据集中统一管理，建立统一的数据仓库，打破部门之间的数据壁垒，消除数据孤岛。三是尽快提升数据建模能力。借助第三方力量，积极调整组织机构，在各业务部门配置专门的数据分析师，将大数据分析结果应用到银行业务，并从业务层面扩展至管理层面，为银行获客、风险控制及运营管理等层面提供有力的数据支撑。