卓越绩效管理模式在高校附属医院的应用难点与对策建议

马慧凝，刘默，卢焱，李峰，李忠原

1.齐齐哈尔医学院附属第一医院，黑龙江齐齐哈尔 161041；2.齐齐哈尔医学院，黑龙江齐齐哈尔 161000

“卓越绩效管理模式”兴起于20世纪80年代末期的美国，是当前国际上被普遍认可的组织绩效管理的有效方法和工具[1]。卓越绩效管理模式包含领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等7个方面，它从系统的角度关注组织的绩效管理，组建完整的管理框架，不断推动组织持续高质量的发展。

1 卓越绩效管理模式在高校附属医院的应用

卓越绩效管理模式在我国医院管理的应用中虽然有所探索，但总体数量和分布的区域都较为有限，相关领域的研究还没有形成优势[2]。卓越绩效管理模式的引入，能够有效解决当前高校附属医院绩效管理面临的困境，帮助医院真正解放思想，全面提升管理效能和治理水平，实现新的突破和升级，推动高质量发展。

2 应用难点与对策

2.1 提高医疗管理质量，提升医疗服务能力及水平

建立科学化、规范化和持续改进的医疗质量管理及考核评价体系，强化医疗质量安全核心制度落实，严格实行医疗技术、医师资质准入机制及动态管理，提高四级手术及微创手术比例，提升解决复杂与疑难疾病的能力。开拓医疗市场，拓展延伸医疗服务半径，整合地区各级医疗卫生资源，加强专科分院建设，加强专病救治中心建设。以改善病人就医体验为重点，不断改进服务流程。不断提升感染防控的管理水平，提高应对公共卫生事件处理能力，加强院感日常防控与评估监测，制定针对性的风险预防和控制措施。

2.2 强化绩效考核结果运用，完善医院内部绩效评价

结合绩效考核全面推进医院高质量发展体系建设，做好医疗质量持续改进，建立有效的院内质量监测和改进机制，强化日常质量管理和绩效管理，完善医院内部考核方案，加大对信息系统中绩效模块的技术投入，形成全面、科学、精细的绩效考核系统，借助DRG、RBRVS等工具，合理改革绩效工资，真正体现多劳多得、优劳优得、优绩优酬，不断提高职工工作积极性[3]。

2.3 实施人才战略，促进医院持续健康发展

加强对医院领军人才梯队、重点专科的建设，发挥示范引领作用，着重引进和培养一批掌握医学关键技术、引领学科发展方向的领军人才和学科带头人，特别是具有自主创新能力的中青年学科带头人和技术骨干，加快以年轻医务人员为主的基础人才队伍建设，提高人才层次，引进和培养博士研究生，留足人才发挥自身价值的空间，给足培养本院人才成长的时间，建设能满足医院发展需要的后备人才队伍，并保证结构合理、数量充足、素质过硬。要建立良好的环境使得人才脱颖而出，要建立竞争的机制使得人尽其才。

2.4 强化特色，提升内涵，提高教育教学质量

以教育教学改革为突破口，以服务育人为重点，加强师资队伍建设，探索医教研结合的新途径、新方法，建设精品课程、虚拟仿真实验教学项目、思政示范课程，扩大临床技能中心建设投入，努力建成临床教学示范中心。加强住院医师规范化培训工作，开展特色教学，提升对学员“个性化”的专业指导和管理，深化“一生一策”方案，切实提高住培学员综合能力，加强“基层卫生人员能力提升培训”质量工作，提升基层卫生人才培养功能辐射，加强技术指导，提高基层健康守门人的整体素质，使医院成为全省基层医疗卫生机构培训中心和技术后援基地。

2.5 开展智慧医院建设，提升医院管理现代化水平

借助5G、云计算、人工智能等技术，建立信息集成平台，整合或利用院内、医共体、互联网医院等医疗数据资源，为患者、临床、管理者提供信息支持服务[4]，打造区域智慧医疗中心，实现检查、治疗、手术、护理等过程全流程数据跟踪、闭环管理、动态核查与管控。在医院智慧管理方面，形成以财务指标、绩效管理、人力资源、后勤运维管理等为支撑的智慧医院管理体系，要不断完善绩效考核数据指标的精细化管理，绩效考核数据信息系统要确保绩效考核信息能够以量化数据的形式在终端系统得以体现，并真正发挥功能与价值。

2.6 加强医院运营管理水平

建立完善现代财务管理制度，推进医院财务管理科学化、规范化、精细化等方面的主导与核心作用，建立现代医院财务综合运营管理体系，建设“以财务为核心的运营平台”的核算体系，实现财务系统与医院HIS系统、物流系统、资产系统的整合，实现财务一体化运营管理。创新开展网络支付业务，建立统一对账平台，提高财务管理水平，规范资金管理。

3 确保卓越绩效管理模式有效实施的路径

3.1 强调一把手工程

构建卓越绩效管理模式是一项庞大而系统的工程，全面实施卓越绩效管理是对医院领导和职工的巨大挑战，领导者直接对该系统的运行效果起着决定性的作用，领导者必须有把卓越绩效管理坚决实行到底的勇气和决心，要成立专门的卓越绩效管理部门，领导、职能部门、机关行政管理、科室负责人等各级领导层要做出表率，树立榜样模范，积极高效地投入绩效管理工作，使员工摒弃固化的、陈旧的传统管理观念，接受现代管理模式，对绩效管理的计划和实施要提供坚定的支持和保障[5]。

3.2 营造医院绩效文化氛围

管理离不开文化底蕴的管理，要在医院内部建立持续学习和不断追求业务技术提高的文化导向，营造人文关怀、积极向上的文化氛围[6]，加强宣传教育，建立各类灵活沟通组织，要清晰地描绘医院的愿景和使命，统一思想和内心，强化忠诚度，加强内部凝聚力。对于绩效考核结果要公平而客观地发挥作用，激发工作热情，争创最佳绩效。每个人都要有绩效思考和工作流程，养成良好的工作习惯，最后汇聚成医院独有的工作风格和精神风貌，形成特有的绩效和质量文化，从而提高医院的软实力。

3.3 加强绩效管理系统培训

培训是卓越绩效管理模式运行的基础，要进行全员培训，开展分层级、分专业、分内容的培训，在培训过程中，管理者要提高管理技能和才干，要熟练掌握、运用绩效管理的理论、方法、手段，对于临床科室要重点加强临床绩效考核与管理方面的培训，对于行政职能科室要重点加强绩效管理的技能和方法方面的培训，对于职工要让其深刻理解其中的道理和意义，强化职工对卓越绩效管理系统的认知，提高职工素质，所有利益相关人员都要在绩效管理方面进行持续的培训和信息沟通，为医院共同的目标而努力。

3.4 注重全面绩效管理

要对医院战略目标进行有效分解，要整合全院各部门的绩效管理内容，依次从医院、科室部门、员工个人层面落实，建立明确的目标等级链，增加医院战略执行力，使个人和团队的绩效目标与医院的战略目标、工作计划、实施行为相统一，让员工将自身的工作与医院的发展紧密相连，将高不可攀的医院战略落实到员工日常工作绩效中，要自上而下传导医院的运营压力和变革需求，使每个层级建立员工的绩效计划、实施、考核和监控循环，使各个层级都行动起来，积极投入到实际工作中[7-9]。

3.5 加强质量管理

不论医院向外部提供的医疗技术和服务活动，还是医院内部各职能部门为临床一线提供的服务活动，其过程中都必须以质量为中心[10]，加强提高工作质量和服务意识，提升质量认知水平，医院、部门科室、个人都要充分认识到质量是永恒的工作主题，要分析影响质量的关键因素，找出关键和重点，对与质量有关的所有活动和行为进行全面的分析和研究，发现问题并及时解决，通过提高专业技术、管理技术来提高医院职工素质，理解患者需求，满足并超越期望，注重成本控制并保证持续改进。

3.6 强化过程管理

要认真把握绩效管理的每一个环节和步骤，推行标准化流程[11-12]，制作标准流程图，关注细节，及时准确地掌握和监测在管理运行中存在的问题，及时分析从管理过程中收集的信息，在注重绩效结果的同时要重视绩效过程，绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理不能只放在对员工个人的评估和考核上，而应从医院全局和整体的角度上发展到服务绩效的改善上，开展有效的绩效反馈沟通，要积极同员工个人、团队一起促进绩效的改进和提高，要重视工作过程的阶段性检查，重视工作意见征求、员工申诉。

3.7 信息化建设

信息化系统是卓越绩效管理模式有效实现的前提保障。便捷、高效、安全的信息化系统可简化工作流程，提高工作效率，数据和信息是医院经营和战略实现的重要载体，只有精准、快速的把握数据和信息才能测量患者、技术、服务、成本、财务等，才能为领导者提供决策依据，才能开展客观的绩效考核和评价。要加强信息系统的升级和改造，不断整合和互通，完善信息体系建设和安全保障建设，实现目标、人力资源、财务、绩效等全角度精细化管理，提升信息的综合利用能力和水平。