农机企业要谋划第二增长曲线

□ 柳 琪

笔者最近读了两本书，一本是英国管理大师查尔斯●汉迪的《第二曲线：跨越“S 型曲线”的二次增长》，另一本是张丽俊的《组织的力量——增长的隐性曲线》。两本书都谈到了第二增长曲线问题，即企业在第一轮快速增长期之后，一定要寻找支持其业务继续增长的新业务或新市场。

国内农机行业就遇到了这样的问题，很多企业没有找到第二增长曲线。据笔者所知，国内上千家中小微农机企业甚至连第一增长曲线都守不住，这是因为赖以生存的跟随、模仿、抄袭模式已经行不通了，农机行业正在整合，大企业时代来临，小企业生存空间被快速压缩。那么大企业怎么样呢？表面上看，一些大企业实现了同比大幅增长，其实是农机市场存量资源的再分配，凭规模化优势争夺了一部分原来小企业的市场份额。归根结底，大企业的增长处于第一增长区间，有些说是增长还不如说是业务恢复；还有一个因素不能忽视，几个跨国公司收缩了中国市场的相关业务。

优胜劣汰，适者生存。随着农机行业第一市场周期结束，很多企业被淘汰出局，剩下的企业要想保持竞争优势，至少要保证活着走到第二市场周期，建立自己的第二增长曲线就尤为重要。

所谓第二增长曲线，相信很多人并不陌生，立刻就会想到现有技术升级换代、创造全新品类、开辟新市场、跨界经营等，不错这些都有可能成为涅槃重生的第二增长曲线，但仅有这些还不够。

张丽俊在《组织的力量——增长的隐性曲线》一书中说，企业第二增长曲线由两条组成。第一条是业务线，这是一根显性曲线，大家都比较熟悉，如新产品开发、创造全新品类等；第二条是组织线，这是一根隐性曲线，一般多数企业都重视业务而忽视组织建设，所以第二增长曲线培育不出来，导致企业无法成功转型并在竞争中突围。

在企业转型升级过程中，从外部看到的都是企业业务系统的变化，实际上真正起作用的是隐形的组织系统。张丽俊认为，一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织发展跟不上业务节奏，很多变革失败的企业不是业务不够优秀，而是组织变化的速度没有跟上业务变化。

由此看来，企业在业务发展的同时，组织系统也应保持迭代进化。张丽俊在书中说，隐性曲线由企业文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成，也就是说，这是打造隐性曲线的内容和路径。如何打造隐形曲线？笔者对张丽俊提出的四项基本原则深有体会，这里分享之。

一是“天晴时修屋顶”。不要等到企业老业务出了问题再创新，而是在现有业务处于增长期，企业经营处于良性发展时要未雨绸缪，提前进行组织建设，用企业内部的确定性应对环境的不确定性。

二是“开着飞机换引擎”。公司不能停下业务搞变革，笔者曾拜访过一家收获机企业，为了引进精益管理停产了5 个月，结果管理能力上去了，但企业原有市场份额被竞争对手抢走了。

三是文化先行。首先，要“文化松土”，让新思想能被吸收，只有思想解放了，才能接受新事物；其次，人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。一句话，人才是软抓手，制度是硬保障。

四是组织创新是一把手工程。打造隐性曲线，本质上是一个组织创新过程，老板不能只当裁判来评判员工，而是要亲自下场当运动员，成不成功就看老板的决心和能力。Θ