浅谈施工项目成本计划与成本控制

闫莎

（北京建工集团有限责任公司建筑工程总承包部，北京 100055）

施工项目成本是建筑施工企业针对施工项目，在施工过程中所消耗的生产资料和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现，是工程耗用的各种生产资料的价值和支付给劳动者的报酬。

施工项目成本管理就是在保证施工工期和质量的前提下，将施工成本降到最低，从而实现利润的最大化。施工项目成本是由建筑安装工程费构成，具体包括人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金。

1 施工项目成本管理构成

成本管理分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核6个流程。

成本预测在分析各种经济与技术要素对成本影响的基础上，预测实际成本。通过成本预测，有利于事先发现问题，找出成本管理中的薄弱环节，采取措施，控制成本。

成本计划是成本管理的重要一步，可靠的成本计划对工程项目盈利发挥十分重要的作用。因此，编制成本计划时需要结合市场价格及变动规律、工程项目特点等实际情况，编制具有指导施工、控制施工成本作用的计划方案。

成本控制是项目在施工过程中，对影响项目成本的因素加强管理，并采取有效措施，将施工中实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划范围内。施工项目成本控制核心是对施工过程和成本进行实时监控，严格审查各项费用支出是否符合计划要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析。

成本核算是施工企业利用会计核算体系，对项目施工过程中发生的各项费用进行记录、分类，并计算出工程项目总成本和单位工程成本的过程。

成本分析是对项目成本进行对比评价和总结工作。分析项目实际施工成本降低额，总结施工项目成本指标完成情况，并为成本考核提供依据。

成本考核是项目完成后，对成本形成过程中相关的部门、责任人等的成本管理情况进行总结评价，对管理者及责任人等相关人员进行奖罚的工作，从而调动员工完成成本目标的积极性，实现项目成本管理良性发展，最终增加企业收益。

由此可见，成本预测是编制成本计划的基础；成本计划是开展成本控制和成本核算的基础；成本控制监督成本计划的实施，保证成本计划得以实现；成本核算检查成本计划是否最终实现，成本核算所提供的成本信息又为成本预测、成本计划、成本控制和成本考核提供依据；成本分析为成本考核提供依据，也为以后施工项目的成本预测与计划提供数据支持；成本考核是检验成本目标责任制的手段。因此，施工成本管理是一个相互联系与相互制约的管理过程。

本文主要讨论施工项目成本计划与成本控制。

2 施工项目成本计划

施工项目成本计划分为工程项目施工企业制定的成本目标和项目岗位责任成本目标。

2.1 施工企业制定的成本目标

在满足约定工期要求、保证施工质量的前提下，施工企业根据工程项目实际情况，结合施工经验和市场行情，对项目成本及变化趋势进行预估，拟定项目成本目标，设定预期利润目标。

施工企业编制项目成本目标的依据有：施工合同文件、施工组织设计、设计施工图纸、国家及行业相关法律法规、工程当地价格信息及市场价格信息等。

以本企业施工成本计划为例，成本目标编制内容按照劳务费、材料费（主要材料、装修材料、其他材料）、机械费（垂直运输费、零星机械费）、专业分包费用、模板及支撑和脚手架费用、安全文明施工费、现场管理费、财务费用、上交公司管理费、利润、规费和税金等项目，依据项目管理策划的施工总体布置、计划分包模式等，对预算收入进行分解。企业结合施工管理水平、招标采购价格，充分考虑市场价格波动等因素，预估对应各项的支出费用。

各部门在预估各项计划支出时各有分工，比如，工程部确定劳务分包模式供商务部核定计划成本，提供机械租赁费的市场价格，审核物资成本价格合理性；安全部确定安全文明施工费标准等级，审核安全文明施工方案、安全文明措施计划成本的合理性；综合办公室提供项目经理部组织架构，并核定相应的工资、津贴、通讯、伙食、薪酬成本总额以及社会保险等费用标准，核定安保费、行政办公费用等；财务部核定工程保险、项目人员差旅交通费、业务招待费等其他现场经费；商务部牵头成本策划编制，整合汇总各项支出费用，形成项目计划成本。

在对合同收入和计划成本进行对比分析时，如果出现亏损，分析结果需汇报主管领导，组织各部门开会讨论进行决策修改，若定稿时依旧亏损，须由项目经理部编制扭亏为盈的可行性措施报告。

成本策划由各部门审核签字定稿后作为企业对项目部下达的经济责任指标，是项目经理部制定岗位责任目标的依据，也是项目在实际施工中降低施工成本的指导依据，是保证项目责任目标利润完成的重要文件，自项目开工至竣工，都发挥重要的指导作用。

2.2 项目岗位责任成本目标

在施工企业制定的定稿版成本目标基础上，项目经理作为项目第一责任人来牵头制定项目岗位责任成本目标。通过对施工图纸的工程量重计量、优化技术方案、周密布置施工组织，采用新工艺、新技术、新设备、新材料，合理安排项目组织架构等，从项目实际情况出发来优化成本策划，在保证不超企业目标成本即完成责任指标的前提下，尽最大努力降低计划成本，实现最大收益的成本目标，作为项目成本支出的最大限额。

编制项目经理部岗位责任成本目标的意义：

（1）施工过程中，需以计划成本为依据，实际成本不超计划。控制材料采购数量及单价，控制材料消耗量。对过程成本进行核算和分析，及时进行成本归集和封口。开展经营活动前，必须对拟开展分部分项工程进行收支对比分析，将实际支出与计划成本进行比对，以确保按成本策划执行，避免超计划支出。

（2）成本计划作为项目成本管理的重要手段，应在施工项目开工前编制完成，用以分解计划成本目标，并自项目开工至项目竣工全过程中进行落实，更易查找问题原因，起到指导实际施工、提供明确目标的作用。

（3）通过对成本目标的分解，项目经理部的所有责任中心成员都能明确自身的成本责任，使每位成员都可以按照成本责任目标指导日常工作。

（4）通过一系列的控制，达到企业取得良好经济效益的最终目的。

3 施工项目成本控制

随着施工进度的不断推进，分项施工方案确定，二次设计深化完成，分包工程发包模式确定，分部分项工程成本随之确定，通过计划成本与实际成本比较的差值，可体现出成本计划编制的准确性、指导性，亦可体现项目部对成本计划的执行情况。

成本控制是一个动态的过程。施工过程中，项目部结合市场价格及运行情况对发包模式等进行优化，实际成本与计划成本之间可能会产生工程量和单价的差异，因此需要对计划成本进行调整和分析，为保证总计划成本目标不变，成本控制过程就非常重要。

3.1 成本控制途径

综合考虑建造成本、工期成本、质量成本、安全成本、环保成本的前提下，项目经理部需按月进行动态成本分析，编制动态成本分析表，按季度或施工节点进行阶段性总结。动态成本分析应具体分析成本策划的执行情况、实际成本与计划成本差异，及时发现问题，制定专项措施。

动态成本分析中，实际成本偏离计划成本时，需要为完成成本目标制定一系列的保障措施。

比如，劳务费收支严重不匹配时，可将原定为专业分包的工程分解为劳务分包、自行采购材料，以此方法降低此项成本，从而弥补劳务费用的不足；当周转材料收入不能满足实际施工支出时，通过优化流水施工安排等方法充分利用周转材料；当主要材料的市场价上浮较大存在潜亏风险时，利用市场价格波动对材料进行提前囤货赚取价格差，或者企业通过物资集中采购等方法降低材料采购单价，积极与建设单位沟通进行材料调差，或积极沟通以改变施工方法、替换施工材料等方式，降低成本，减少投入。

3.2 成本控制的表现形式

成本控制措施可以通过成本分析表来表现。

通过成本分析表，施工企业可以清晰、直观的对计划成本、实际成本进行比对，通过比对查找实际成本与计划成本是否存在偏差，如有偏差，分析偏差产生的原因，针对原因制定控制及纠偏措施。此对比控制过程需按月度进行分析、按季度进行考核。

在对比分析中，针对实际成本偏离计划成本较大以及施工方案变化较大的分部分项工程进行详细分析。若确因计划成本不能满足实际施工需求而造成偏离，需对计划成本进行调整，分析整体成本增减情况，若计划成本增加，要及时作出反应，寻找方法增加此项收入，或优化其他部分控制实际总成本不变，来实现工程整体收益。

4 成本控制中存在的薄弱环节

（1）因未按计划工期完工造成成本增加。项目总策划中制定的施工总进度计划不能很好落实，实际施工进度滞后于计划进度，后期为了抢工期、加快进度，额外投入大量劳动力，材料加急进场等导致成本增加。

（2）材料浪费较大，机械台班利用率不足。钢筋下料不准确，造成废料增加。模板、脚手架等周转材的周转率较低，工人为方便施工，用新模板施工而减少周转，周转次数低于定额水平。管材管理不严，造成丢失赔偿。

（3）项目经理部责任中心划分不清，成本责任未落实到人。比如施工进度滞后，却不能明确问题产生是由于施工生产人员施工安排不合理，还是材料、设备进场不及时造成的；又如工程出现问题造成修复或返工，却无法分清问题原因是技术错误、施工不当还是材料质量不达标。这些计划外的成本投入，无法明确责任人，造成的损失最终由企业买单。

（4）项目成员成本控制意识弱。项目经理部各专业人员之间沟通不足。比如，施工生产人员仅关注施工进度，技术人员仅负责施工技术和施工质量，材料人员仅注重材料收发进场等。为保证施工质量，技术人员选择可行但不经济的施工方案，造成成本增加；材料人员关注产品质量采购优于标准的价高材料，也会造成成本增加。

5 施工项目成本控制措施

（1）合理安排施工工序、组织施工流水。及时组织施工材料进场，合理安排机械进出场时间，保证施工工期在计划工期内。提前制定劳动力投入计划，合理安排劳动力数量，避免因工期拖延而造成管理费用增加及违约责任，避免抢工、赶工造成的人工费用增加。

（2）通过优化工程实施方案和施工技术，对施工方案进行经济比选，选择最优施工方案，降低人工、材料、机械使用费，以更低的投入完成工程施工。

（3）推进施工图重计量工作尽早完成。通过施工图工程量重新计算，与中标清单工程量进行比对，寻找施工与投标差异，尽早解决工程量量差，调增工程价款。同时，尽早完成重计量，可利用实际量完成分包分供招标工作，避免因工程量错误造成分包价格不合理的情况出现。

（4）加强工程项目施工过程中洽商、变更的管理，完整记录洽商变更增减账，及时进行价款确认。合同履行中，施工范围、施工质量、施工工艺等发生变化，或新增工作内容时，要积极寻求更经济的施工方法，设计变更发生后立即测算施工成本，经双方协商同意并确认施工预算后，再进行施工，做到以收定支，确保施工成本在收入范围内。

（5）加强工程项目索赔管理。重视施工中索赔事件发生时资料收集的及时性和完整性，索赔事件发生后28天内递交索赔意向通知书，说明索赔事由，并在其后28天内递交的索赔通知书中详细写明索赔金额和（或）工期，尽可能在施工过程中解决争议，锁定收入。

（6）重视施工过程中的经济资料管理，建立经济资料台账，每月收集经济资料，梳理归档。关注洽商、签证资料签字是否齐全。特别要重视监理会议纪要的留存，施工过程中发生的，但未能形成洽商、变更、签证等资料的事由、情况，应在监理例会时进行说明，尽可能的记录在监理会议纪要中，经过各方签字确认进行留存，可作为有力的索赔资料。商务人员应提醒项目经理部各部室人员在施工过程中重视此类资料，结算时将原件提供给商务人员；

（7）树立全员成本意识。将目标成本责任落实到人，通过成本分析与控制，查找问题、分析原因、迅速纠偏。通过奖罚，加强全员成本意识。

6 结语

项目施工前期策划是关键，成本控制是重要手段。成本控制作为工程项目成本管理的核心内容，不确定因素最多、最复杂也最基础，需要企业高度重视。

施工项目实行项目经理责任制，项目经理作为施工项目的第一责任人，在进行工程建设，保进度、保质量、保安全的同时，同样需要保成本。紧抓成本管理，依靠成本计划，强化成本控制，保证工程成本目标的实现，完成责任指标，为企业创造效益。