减负赋能 打造强有力网点“作战单元”

网点作为全行最基础的经营单元、最一线的“作战单元”，是中国工商银行基础服务和品牌形象的最直接呈现，是核心优势资源和经营发展的根基，也是全行战略落地的重要载体和市场拓展的核心阵地。“十四五”规划对增强金融普惠性做出重要布局，网点如何具备适应性、增强竞争力、提升普惠性，加快向一体化、数字化和生态化的方向转型，成为解决好线下经营拓展以及线上落地承接的重要着力点。自2021年以来，总、省行全面启动了网点竞争力提升工程，努力把网点建设成为能打胜仗的“作战单元”，助力全行高质量发展。

网点是各类管理行为和经营动作贯彻落地的集合体，推进网点竞争力提升工程，必须本着协同性和体系化原则。工商银行山西临汾分行（以下简称“临汾分行”）坚决贯彻总行党委“48字”工作思路，坚持“转型务实、改革图强”，紧紧围绕总、省行确定的总体思路和目标原则，从问题导向出发，坚持问计基层，自今年年初启动了深入基层网点开展问题征集和实地调研活动，对不同业态、不同业务类型的4个支行10余个网点的各类人员进行面对面座谈、研讨，宣导转型方向和发展定位，广泛听取各方面意见，了解制约网点竞争力提升的症结，多层级研究梳理，对症下药，最终形成网点竞争力提升6方面30条问题清单、治理措施和优化机制。

直面现状，深度聚焦自下而上的问题症结

1.重“压力传导”轻“减负赋能”。当前，自上而下的管理普遍存在习惯于“给压力”“要结果”，弱化“给过程”服务。一是对网点经营费用、人力资源、员工晋升通道等政策倾斜不够，网点员工职业发展路径不清晰。二是没有形成统一规范的管理体系，除了网点装修有统一标准外，在宣传、营销、服务等方面，规范不足，随意有余，有违线下渠道管理的基本逻辑。三是各序列人员能力提升支撑不足。在服务规范、操作规范、营销能力、财富管理能力等方面，不能适应客户需求升级的金融要求。四是缺乏全行统一的答疑解惑平台，不能实现跨行共享、实时直通、良好互动的效果。

2.重“纵向部署”轻“横向整合”。一是交叉管理和分隔管理并存。20多个专业对应网点同一支队伍，“上面千条线、下面一根针”，导致网点疲于应付、只能选择性落实，客观上要求条线上加强对网点的指导，提高各类人员的综合化水平。二是重管理轻服务的问题急需转变。市分行、支行各专业惯性将条线的各类工作安排直接转发网点，使网点负担过载。管理机构对基层网点急需从管理型向服务型转变。三是业务集中化范围和程度有待提高。市行、支行未能完全承担起一些适宜集中处理工作，如各类行政后勤性工作、电话核实性工作等。四是横向整合思维亟待建立。上级行需要强化两个方面的思维，一方面给网点的安排要加强整合和具化；另一方面要尽量自上而下提供可执行的“套餐”。

3.重“简政放权” 轻“分类差异”。一是对网点的考核、绩效分配，需要探索一种既非一刀切高度集中，也非全面放权的模式，避免出现“一统即死、一放即乱”的问题。二是对不同规模、区域的支行、网点，更多的是概念性分类，考核、管理、政策、资源配置等没有形成差异化和分类管理。

强化服务，统筹解决自上而下的管理变革

临汾分行以问题为导向，紧紧围绕“减负赋能”主线，通过精简整合、优化集中、统一规范、聚合聚力，从根本上强化“作战前线”的市场竞争力、价值创造力、客户服务力和风险控制力。

1.以精简和整合，为网点减负“松绑”。临汾分行深入开展调研，聚焦基层难点落实减负。一是精简整合会议。办公室牵头把好会议审批关口，实行本级会议审核制。能合并召开的合并召开，严格控制召开至网点的会议数量及会议时间。二是精简整合培训。人力资源部统筹做好年度专业培训计划，对培训对象、内容相同或相近的培训进行精简、归并，精简低效、重复性培训，补充必要、有效性培训项目。培训组织部门注重实操性、提高实用性，不搞马拉松式培训，耗费参训人员时间。三是精简整合网点检查。内控部统筹专项检查计划，聚焦风险高发领域和关键环节、查前充分利用非现场监测制导问题清单、优先采用专业联合开展现场检查等，三原则实施精准高效检查。四是精简工作微信群。一个专业原则上保留一个日常工作群，专项工作可小范围建群，任务完成及时解散。杜绝形式主义，非必要不要求全辖网点报送总结、体会、图片和美篇等。五是精简整合报告报表。压缩不必要的报告、报表，简化例行性报告报表，尽最大可能减少网点的压力，能集中在二级分行层面采集数据的不下发支行网点。六是精简压降邮件。下发邮件必须结合实际，不属于或不需要网点处理的不下发网点，确需网点落实的，要明确要求、简洁明了，杜绝照抄照搬、不切实际、直接转发等形式。

2.以优化和集中，上移支持保障功能。加快市行和支行内设部室职能由管理为主向管理兼营销服务型转变，加强对网点的支持和服务。一是保障上移。网点各类维修、保洁等工作上移至支行，由支行统一提供保障。二是业务集中。推进个人账户新开户等回访集中在二级分行远维团队、网点附行式ATM加钞由实物中心集中加钞、银行卡欠费服务工单集中银行卡中心等模式落地。三是维护集管。建立了机具、网络等维修一卡通，列明内外部联系人及联系方式，方便网点联系，同时加强对三方公司的管理，保证服务质量和时效。按照“先立后破”原则解决报废机具衔接问题，及时补充新机具、及时拆除废机具。四是问题直通。临汾分行运管部牵头建立了全辖业务支持团队机制，搭建了“临汾网点战斗力提升互助基地”信息群，组建了24人业务教练团队，作为答疑解惑小组和网点问题解决专班，直通式受理、实时解决网点业务咨询和难题。五是流程优化。针对信用卡领卡环节多、理财网上风险测评限制、现金区人数限制等问题，积极和上级专业部门沟通协调，在确保风险可控的前提下，优化简化流程，提升办理效率。

3.以统一和规范，优化网点基本配置和业绩考核。一是统一内设部室、网点柜口和人员基础配备。综合考虑网点业态、业务功能及业务量，核定网点基础业务柜口和人员的基础配置，明确支行内设部门和人员编制，压缩内设部门人员占比，充实网点人员。二是统一网点考核。由资金财务部统一网点考核指标和办法，实现网点按不同的业态分别确定不同的功能定位和考核指标，增强可比性，激发网点动能。三是统一线下渠道管理。有效选择网点驻点辅导方式，解决网点统一制式管理问题，提高现场服务、厅堂联动、接触营销等实战能力。四是统一资源配置。按照网点业态分类结果，为网点直接配置基础费用，用于日常营销开展和客户维护等支出。五是统一人员补充机制。明确新入行员工全部充实到网点，落实新入行员工网点工作的最低年限要求，保证网点员工的相对稳定。结合临汾网点县域多的特点，在社招上积极争取省行倾斜。六是统一网点负责人考核。临汾分行人力资源部结合网点考核体系，出台网点负责人考核办法，对网点负责人实行定量和定性考核相结合，解决长期以来网点由所在支行考核而全行无法整体评价的问题，结合不同业态网点的考核差异，在市分行层面架构起一个分类统一的综合业绩、能力评价体系，为优胜劣汰搭建基础。

4.以聚合和聚力，强化队伍建设和服务能力的提升。一是聚合产品。个金部、结电部以满足客户需求为中心，按照零售、对公两个维度，聚合行内产品和功能服务，整合个人、对公两个系列产品手册全部布放到基层网点，整合宣传口径，实现最优配置和组合营销。二是聚合服务。贴合网点人员和业务实际，培养一批集个人、对公、信贷于一体的综合客户经理。三是聚力主责主业。区分客服经理岗位主责主业，对厅堂客服经理，由营销牵头部门管理，提升到店客户识别、推荐、引导力，发挥厅堂客服经理综合履职能力。四是聚力投诉直联机制。设立投诉处置办公室，坚持先横后纵原则，优先由专业部门进行投诉工单处理。五是聚力梯队建设。建立网点储备人才库和梯队培养计划，按照柜面客服经理-厅堂客服经理-客户经理-网点负责人的路径，培养高质量的网点队伍。

重在落地，体系构建上下联动的推进格局

临汾分行坚持问题导向，充分调动各层级的积极性，加快转变职能，明晰上下职责，经过近半年的运作，基本形成服务下沉、保障上移、协同高效、充满活力和战斗力的网点新格局。

一方面是全行对网点的支持服务上，强化做“加法”和“减法”。“加法”就是给政策、给资源、给路径、给方法，给保障、给关爱，体现各专业对网点的支持，将“我为群众办实事”体现在对网点的帮扶和解决实质性问题上，真正解决对网点“赋能”的问题。实施以来，临汾分行一是优化了对网点和负责人的考核，加大考核激励力度；二是加大了资源的倾斜，强化了费用的保障；三是成立了教练团队，实时解决网点的疑难杂症；四是对网点的申请和诉求，建立限时办结制度，确保及时响应，事事有回复，件件有回音。

“减法”就是对文件、会议、培训、检查等进行精简整合，对日常事务的剥离，对能集中的事项进行集中处理，对无实质性内容的形式要求进行清理，真正解决对网点“减负”的问题。实施以来，临汾分行一是对会议、培训、检查、邮件、报告报表、微信群等事项，由牵头部门明确了相关要求，做到精文简会，实现“六减”，今年一季度对网点的会议19次，同比减少24%，全部通过视频会议形式召开；二是网点各类维修、保洁等工作上移至支行统一提供保障；实施了服务工单分派先横后纵直联模式，逐步探索业务集中和流程优化，推进“五集中”逐步实现。

另一方面网点自身强身健体上，强化做“乘法”和“除法”。“乘法”就是通过加强网点组织建设和队伍建设，打造战斗堡垒，增强网点的凝聚力、战斗力，产生倍数效应，提升网点竞争力。一是落实“支部建在网点”，实现网点负责人党员全覆盖，让党旗在网点高高飘扬，充分发挥党组织的战斗堡垒作用；二是有序落实《临汾分行初级管理人员梯队化人才储备库实施方案》和《临汾分行运营管理干部“五个一”梯队培养方案》，已有16个储备人才走上相应管理岗位，实现了“选拔、入库、培养、使用”的闭环“四步曲”，网点负责人队伍进一步优化，有力支撑了网点活力的提升。

“除法”就是实施“大安全理念”，从职业操守、岗位履职、责任意识、敬业精神、职业道德等各方面，强化案防教育，“三不”一体推进，严控风险，消除隐患，实施高风险网点突击接管全覆盖，实现高风险网点动态清零。一季度对两个网点实施突击接管，开展履职督导7次，开展案防警示教育6次。

通过上下联动，“加减乘除”协调推进，网点整体运转进一步趋于优化，效能明显提升，服务明显改善，风控显著增强。2022年一季度临汾分行网点竞争力评价全省排名第四，较上年末提升了3个位次；运管专业排名全省排名第二，较上年末提升了4个位次。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，临汾分行将坚持问题导向、目标导向、结果导向，扎扎实实体系化推进网点竞争力提升工程，打造有战斗力的网点“作战单元”，为全行高质量发展提供有力支撑。

责任编辑_曲玲玓