如何打破壁垒搭建集团公司财务共享服务中心

◎文/施陈娟

目前，集团型企业财务管理领域面临会计处理成本高、效率低、信息滞后及管控力度下降等诸多问题。因此，将内部资源进行有效整合，提升财务管理职能迫在眉睫。

在信息技术的支撑下，财务共享模式在集团企业财务管理变革中顺势而生。在大数据计算、云、区块链、互联网+等各项信息化技术不断成熟的背景下，集团公司财务管理职能作为企业竞争力的保障，必须要向信息化、高效化、精细化、集约化、专业化方向转型，也就是要搭建财务共享服务中心。将集团内各分子公司原来分散的财务处理职能集中起来，以促进集团企业降低人工成本、提升工作效率、保证财务质量、加强财务的规范化集中管理。

本文主要阐述搭建财务共享中心的重要意义，并结合搭建过程中面临的主要问题，提出对策建议。

构建企业集团财务共享中心的重要性

促进企业标准化的进程企业集团财务共享中心的建立，有助于将财务工作与业务工作更紧密地结合起来，实现相关标准、流程、口径的统一，促进企业标准化的进程。在企业内部运行中，各项标准化的达成以及高效的运作体制，对于集团企业整体的综合实力，以及竞争力的提升有着积极的助推作用。

有效降低劳动成本财务共享中心搭建后，可以压缩记账岗位的人员配置，从而优化集团内部的组织机构。同时，财务共享中心通过财务与业务流程的标准化制定，以及针对经营业务的精细化管理，使财务流程精简优化，同时也可以提升整体运行效益，对企业集团成本压降起到推动作用。

原本分散于各分子公司的重复性财务工作由共享中心进行集中处理，通过企业集团内各项制度政策、工作流程和质量标准的统一，以及财务处理的标准统一，可以有效提高工作效率，为集团内各分子公司间的财务数据的统一性、可比性提供了有效保障。压缩出来的财务人员可进行公司战略制定和推进执行工作，从而提高数据运用分析能力、预算管控能力、风险管控，以及绩效控制等能力，在企业价值链的各环节探索价值创造能力，有利于企业整体价值的提升。

集团企业搭建财务共享服务中心存在的问题

在搭建财务共享服务中心的过程中，主要考虑财务共享服务的战略定位、中心选址、运营模式选择、流程再造、信息化系统建设等五大核心要素，在搭建过程中存在的问题主要包括：

对搭建财务共享服务中心的重要性认识不足集团企业高层领导不够重视。部分集团企业领导因各种原因，对共享服务中心的构建疏于关注，甚至缺失高层次的统一战略定位，导致在搭建的过程中，部门间的协同不够，各职能部门往往站在自身的角度，难以从公司整体层面考虑共享服务平台的长远发展，导致财务共享服务平台搭建进度延缓。

缺乏对员工思想转变的有效引导。财务共享中心的搭建，旨在集中部分财务人员，将原各公司独立核算进行统一管理，从而释放一部分财务人员参与业务，以及其他的财务管理工作。搭建过程中，有人面临岗位职责调整、工作思维模式和工作方式的改变。同时，财务共享服务依托各项信息化技术，需要相关人员提升电脑、互联网等信息技术水平，增加了相关人员的负担，导致部分人员产生抵触情绪，不利于共享服务中心的搭建。

流程再造设置不合理在日常经营中，企业通常会根据自身经营情况的差异，按照管理需求，以及各自对应的管理授权进行交叉的复核审批流程。而财务共享中心在流程设计初期，往往在集团内各分子公司中求同存异，以共性化作为流程设计的基础，最大化地满足所有公司的流程配置需求，导致流程设计过于复杂，流程设置不够精简，造成流程重复或者审批重叠等情况出现。

随着集团规模的扩大，后进入财务共享服务中心的企业，甚至在上线初期，就被生搬硬套原有的流程规范。而共享单位自行提出流程的精简和优化需求，往往需要兼顾集团所有公司的需求。这在一定程度上导致共享单位与共享中心的磨合时间加长，造成资源的浪费甚至出现互相排斥的情况。

流程再造的过程要以财务运作与业务开展的衔接处为起点，站在满足财务管理需求的角度设置前端业务的数据及流程标准，并以此为依据进行流程改造。

同时，要经历持续优化的过程，结合企业自身的特点，围绕经营中管理重点，进行梳理再造，并做好同步自检，查漏补缺，逐步优化。但是，部分集团企业的流程再造没有结合公司运营特色差异，造成流程无法满足企业发展的需求。

风险把控不到位全面的风险识别与预警是集团企业财务管理中的一项重要职能。作为承担风险管理职责的部门，财务部门要兼顾企业日常经营过程中的各项风险防范。

由于集团财务、共享财务、业务单位财务职能划分差异，各自关注的风险点通常不够全面，对一些潜在的财务风险无法进行精确识别，从而增加了整体的财务风险。比如共享财务对业务单位所在地的税务、银行政策了解不全面，加上缺乏沟通等原因，导致税务处理差异，从而引起税收优惠政策利用不够、税务风险点提示不精准，甚至当法律纠纷出现时，无法提供有利证明，给集团企业带来经济损失。

人为处理方式标准不统一，在传统的财务共享模式下，由于财务共享的业务无法实现全面的自动化，因此，在人为处理环节，会出现相同的业务流程，针对不一样的单位主体或共享财务主体，往往会出现不一样的处理方式，针对一些软性标准无法做到全面统一。

数据管理安全存在隐患由于网络、大数据时代的开放性，导致财务数据的不安全性。有的集团企业由于对信息化平台投入不够，导致平台的稳定性、功能性无法得到有力保障，从而造成数据准确性或安全性出现问题。而在财务共享服务中心模式下，一旦出现黑客入侵、数据丢失等情况，将直接导致财务数据断裂，影响企业的正常运营。因此，在集团企业财务共享中心模式下，要下大力气确保平台自身的稳定性、兼容性和安全性。

解析集团企业搭建财务共享服务中心存在问题的原因

财务管理体制集权与分权难以把握平衡点财务共享服务中心的搭建，势必引起各下属公司与集团公司间的财务管理职责与权限的调整。集团公司财务管理集权，虽然可以实现资源的最大化利用，但影响集团企业内部的运行效益；财务管理分权体制虽然对调动下属公司积极性和创造性起到正向作用，但一定程度上会削弱集团的整体实力。

因此，在综合性的财务管理体制下，集团企业搭建平台，往往要结合各子公司的业务模块、财务情况、供应链等各种实际经营情况制定标准化、个性化的财务管理体制。但是，目前多数集团企业尚未根据子公司的业务属性，因地制宜地采用适合企业发展的分权或集权管理模式，以至于集团企业的财务管理体制职权不匹配，财务相关组织未能有序优质开展财务管理工作。

财务共享服务中心定位不清晰、制度不健全在搭建财务共享服务中心初期，首先要考虑定位。包括财务共享服务要实现的战略目标、运营模式，以及内部的战略结构等要素。

不同的集团企业因为业务重点不同，甚至企业所处的阶段不一样，在财务共享中心搭建过程中的战略定位各有差异，没有完全可以照搬匹配的运用模式。因此，如果财务定位模糊不清，实现的路径不明，内部结构不清晰，用以支撑的各项制度不全，导致各种矛盾显现，延长财务共享服务中心搭建的过渡期、磨合期，甚至导致搭建失败的案例。

部门间职责划分不清在财务共享服务中心搭建后，财务管理在业务线与行政线会出现部分交叉的情况。财务部门人员也被区分为业务财务、共享财务、集团财务等领域。

在财务共享服务模式下，运作高效的财务管理团队，就需要针对财务组织机构的职责划分清晰，责任权利相匹配，避免出现推诿、扯皮、缺位、越位、错位等不良现象。同时，在职责划分清晰后，还要建立起高效畅通的沟通机制，避免信息不畅造成的资源浪费等现象。

缺乏专业性强的管理人才财务共享服务中心的人才队伍一般包括作业型人才、管理型人才、技术型人才。作业型人才往往因为工作内容重复乏味，缺乏挑战，遭遇职业瓶颈，导致流动性较大。而集团企业对于财务共享服务的管理人员素质要求较高，需要协调内外部间的各项资源，工作压力较大，但也面临晋升的障碍。而技术人员往往是以信息化为基础，财务管理知识是短板。

因此，财务共享服务的人才队伍，更需要懂运营管理、财务管理、信息化技术的复合型人才。

优化集团企业财务共享服务中心建设的对策

结合实际情况适时改进流程财务共享服务中心的制度规范、流程标准均应围绕既定战略目标，不断完善改进，努力创建符合集团企业自身经营特点的一套运行模式。不管是流程再造、系统再造，甚至是组织再造，都需要经历回头看、自查总结、改进等一系列的动作，才能使运行模式适合企业发展，助推企业竞争力的提升。

完善绩效考核体系在财务共享模式下，企业对复合型人才的需求日益迫切。因此，要通过激励及有效的绩效考核对员工加以引导，提升员工的组织能力、管理能力、协调能力和沟通能力，合理调节企业内各部门间的联系，改善服务质量。

同时，通过岗位轮换，充分调动员工的工作积极性，挖掘人员潜力，实现内部人员的合理分工。

打破壁垒 实现高效运作结合集团企业所面临的痛点难点问题，以企业经营活动中重点管理流程与需求为起点，通过打通各系统板块间的技术壁垒，推进上下游供应链业务端的整合。

同时，业务流程与财务流程结合，完善数据传输，完善各公司与财务共享服务中心的信息传导机制。比如通过税务系统的对接，引入增值税电子专用发票等，减少纸质发票的遗失风险，也有利于保管归档。

另外，由各地区的业务公司财务人员组成税务风险小组，及时关注当地的政策法规变化，针对税务管理进行探讨研究，降低各项税务风险。

提升信息化系统兼容性与安全性财务共享服务水平的提升，依托信息化建设能力的不断提高。因此，要加强对信息化系统的定期维护与升级，并不定期地采取护网行动，最大限度地提升系统的适应能力与安全防护力。

同时，针对财务共享单位的数据信息，完善应急预案，建立突发情况应对机制，数据库等必须要有备份，降低因系统原因导致的各项风险。

推进新型财务共享服务模式随着RPA 机器人、“大智移云”等先进的信息化技术的发展，促进财务共享服务中重复、简单的财务处理向无纸化、自动化、智能化、无人化方向发展。以互联网或云软件为基础，实现企业与上下游和政府税务、银行间的信息共享。

同时，将共享的电子数据传输到云平台，以RPA机器人流程自动处理实现高效的记账方式，可以助力降低企业信息系统的使用成本和人工成本，实现虚拟财务共享服务等新型的模式，避免流程再造中的各项不利因素，降低财务共享的难度。

综上所述，财务共享服务作为企业数字化战略布局的重要基础，实现业务流程与人力重组，财务部门从“小”部门变成了“大”部门。财务共享服务是顺应大型企业集团不断发展壮大的产物。搞好财务共享中心建设运营管理，要畅通上下沟通的渠道，提高从业人员的综合素质，规范财务管理制度。只有这样，财务共享中心才能进一步财务管理水平的提高，为企业可持续发展发挥更大的作用。