国企集团财务管理中的风险点以及对策建议

庄洁 漳州片仔癀资产经营有限公司

引言

就国企集团财务管理工作而言，主要指的是国企集团按照国家相关的政策法规以及财务管理制度有计划地科学运用资金，对集团内部的各项生产经济活动做出高效管理。进行财务管理的实质就是保障国企集团的资金安全，以促进集团的长远可持续性发展。国企集团财务管理过程中的风险是客观存在，无法完全避免所有风险，在日常管理工作中只能将风险降到可控程度而无法完全消除，需要国企集团内部各个部门之间紧密配合，以积极的态度认识与了解风险，从而有效保障国企集团日常工作的正常运转。

一、国企集团加强财务管理的重要性

国企集团规模的不断扩大，使得国企集团在日常经营活动中的财务风险日益增大，迫切要求国企集团加强财务管理工作。由于国企集团的财务管理在企业中属于较高层次，涉及各项具体工作，各项工作之间都存在着联系，需要整体来推动和发挥联动性。因此，国企集团的财务管理在企业的未来发展过程中发挥着重大作用，体现为如下三点内容。

（一）可充分提升国企集团的竞争优势，实现经营管理战略目标

随着我国经济的快速发展以及改革开放的不断深入，国企集团的日常管理工作原以生产经营管理为重点，现阶段很多大型国企集团非常重视财务管理工作，尤其对资金的管理更加重视，增加对财务工作的投入，确保集团发展有稳定的资金，充分提升国企集团的竞争优势，获取更大的利润。例如：国企集团通过实行全面的财务预测、财务分析以及资金筹集管理工作，使企业的价值管理得到提升，保障国企集团在进行重大项目的投资工作时拥有充足的资金，扩大国企集团的产值，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）可有效协调国企集团各部门的职能关系，提高集团企业的运作效率

在市场经济条件下，国企集团追求自身盈利是集团发展的根本宗旨，由于财务管理工作是其他管理工作的核心性内容，因此加强财务管理工作可保障国企集团内部各部门之间实现有效运作。例如：国企集团通过对各部门的账务、账目进行审批，制定科学的财务报表，从而便可彰显出集团当前的工作动态，有效对集团企业的投资决策提供参考依据，进而便可协调职能关系使国企集团内部的审计部门、财务管理部门、战略决策部门等实现密切配合，最终提高集团企业的工作运行效率。

（三）可有效降低国企集团内部管理的管理成本，凸显财务管理价值

国企集团内部财务管理工作是一切管理活动的基础，也是企业内部管理的中枢，由于财务管理工作是一种价值管理，可渗透到所有职能部门的管理过程中，因此加强财务管理工作便可有效降低国企集团内部管理的管理成本。例如：在进行财务管理过程中，通过明确监督管理机制，对资金的具体投向以及资金投入总量、工资奖金的分配进行约束，进而便可对各项管理工作起到调控作用，从而有效加强对资金的管理、对人的管理，最终便降低了管理成本，为企业的未来发展创造了良好条件。

二、国企集团财务管理中存在的风险点分析

随着国企集团的规模不断扩大以及业务的拓展，财务管理工作难度增大，财务工作涉及的范围更广，需要财务管理人员转变管理理念，提前介入到业务前端，把控各项管理风险，对业务工作开展提供建设性意见，并加强过程管控。从当前部分国企集团的财务管理工作来看，风险点呈现主要集中在风险管理意识、内部监督管理、管理职责明晰等方面，需要国企集团全面认识和分析这些风险，进而制定管理措施，提升财务管理水平。

（一）财务风险管理意识不强，风险管理体系不健全

基于国有企业是中国特色社会主义的政治基础，自诞生以来便肩负着促进我国国民经济走向全面发展的历史重任，而由于当前国有企业日常的财务管理工作主要由政府以及相关的财政部门来综合引导，因此该项经营模式便使得国有企业内部逐渐弱化了财务管理的风险意识，从而各项风险管理体系不健全，阻碍了国有企业的经济发展[1]。例如：当前国企集团内部的财务管理工作由于缺乏健全的风险管理体系，财务管理工作者在进行财务管理时无法将各项风险管理措施落到实处，缺乏科学的制度引导。在具体的各项业务中，受传统经营模式的制约，对财务收入以及支出环节不重视，导致了国有集团企业在投资方面的风险出现投资漏洞，进而给国企集团的资金带来损失，因此及时增强国企集团内部财务管理工作的风险管理意识是首要任务。

（二）对外投资管理不到位，存在投资损失的风险

当前处在国有企业改革工作的关键节点，国有企业集团为了获取更大的经济效益往往会开展多项对外投资，而由于国企集团在投资过程中未及时对投资主体进行了解，因此便存在着投资损失的风险。例如：国企集团在进行对外投资时，未有效明确投资目标，造成在投资决策上出现误差，从而增加了国企集团的财务管理风险，使企业的利益受到损害。除此之外，部分国企集团在进行投资活动前，未对当前的对外投资市场进行充分的考察分析，从而出现盲目投资的现象，造成在后续的投资工作中出现财务问题，引发国企集团的风险危机，所以有效对外投资实行科学管控不容忽视。

（三）财务管理职责不明晰，缺乏有效监督考核机制

新时代下，外部市场经济环境的变化较快，为国有企业集团带来了一定的财务管理风险，出现财务管理职责与当前国企集团的发展方向不匹配，缺乏监督考核机制，国企集团的日常财务管理工作效率低的现象[2]。例如：首先，财务管理工作十分冗杂，部分国企集团未明确未来企业发展的主体性质以及财务管理部门个体职能，从而使财务管理人员对自身责任不明晰，在出现财务管理问题时无法找到专门的负责人，国企集团的财务管理工作相对混乱。其次，由于国企集团内部缺乏监督考核机制，对国企集团内部的资金支出以及收入等具体问题未进行监督跟踪，造成部分管理人员在进行财务管理工作时出现懈怠散漫的现象，使财务管理效率较低，给企业带来了更多的财务风险。

（四）财务内控管理不完善，数据信息反馈不及时

众所周知，环境的变化往往会导致事物出现变化，对国有企业的财务管理工作而言亦是如此。随着当前国外经济市场环境的不断变化，我国的国企集团面临着巨大的财务管理风险[3]。例如：当前我国的国企集团相关政策法规已发生深层次的改变，而国企集团内部的财务管理工作由于缺乏专业的财务管理人员，造成财务内控管理不完善，国企集团内部在具体的商务部门以及法务部门、采购部门中出现各自为政，无法实现全面系统性交流的现象，进而使财务管理人员不能全面掌握各部门之间的综合信息，从而出现数据信息反馈不及时，干扰了国企集团的战略制定，最终使国企集团的财务管理出现漏洞，不利于国企集团的未来发展。同时，随着国企集团的业务发展规模不断扩大，各项数据量不断增多，仅仅依靠财务部门滞后性的去收集已发生的数据难以对经营管理决策提供依据，所以各部门要改变过去交流不顺畅、数据不传递的问题，及时共享各项数据，节省管理成本。

三、国企集团如何高效应对财务管理工作中的风险

国企集团的财务管理工作是一个由内向外的过程，加强国企集团的财务风险管理便必须建立出一套完整的风险内控体系，从而才可有效提高国企集团财务信息的质量，强化国企集团内部对财务管理工作的效率，最终解决财务管理工作中存在的各项风险点。通过综合分析，高效应对财务管理工作中风险的具体策略主要有如下四点内容。

（一）加强风险管理意识，健全风险管理体系

正所谓“思想观念决定前进方向”，有效应对财务管理工作中风险的首要举措便是加强风险管理意识，健全并完善国企集团内部的财务管理体系。例如：国企集团管理层发挥表率作用，提升风险管理意识，健全财务管理体系，明晰各项管理流程，严格按照会计政策以及单位内部制度开展工作，对财务管理过程中的资金审批流程以及资金管理人员进行有效掌控，保障资金的安全，降低资金风险[4]。其次，通过提高财务管理人员的风险管理意识，改变旧有的固有预算观念，通过详细分工提前部署有关财务管理工作的具体细则，将预算编制制度覆盖到国企集团财务管理工作的资金运转以及资金收入，资金支出等方面，从而便可使所有财务管理人员意识到加强预算管理的重要性，避免出现资金铺张浪费的现象，降低财务风险，从而最大程度上保障国企集团的内部资金被有效地发挥作用，实现高效的财务管理工作。

（二）做好投资管理工作，全程跟踪投资事项

国企集团的投资事关企业的经济效益提升以及未来的全方面发展，因此国企集团便必须做好投资管理工作，通过全程跟踪各种投资事项，以降低财务管理工作中的风险。首先，国企集团对企业的发展资金进行合理规划，使各部门之间强化对资金的监管，对每一项投资资金流向以及用途进行详细记录，从而使国企集团的各项投资资金有据可查，保障资金安全，有效降低投资风险。其次，国企集团根据企业的未来发展趋势制定战略性资金规划，明确区分出投资经费的具体用途，为企业的发展战略制定奠定基础。对各项投资管理事项需要从项目投资前端介入，对拟投资的项目做好尽调，全面分析项目的未来收益、成本、资金回笼等指标数据，并加强项目的过程管控，实现事前、事中、事后的全过程监督管理，对投资管理过程中存在的风险事项及时汇报并制定调整策略，确保投资有稳定的效益。最后，通过加强对资产的投资能使国企集团的资金使用效率得到提升，如设立管理部门专项管理到期报废以及新购置的资产，避免无效采购和采购后使用效率不高的资金投入，让国企集团能有更多的资金投入其他项目上，更好地发挥资金管理价值。

（三）明晰财务管理职责，建立有效考核机制

国企集团财务管理涉及工作非常多，包括资金管理、资产管理、预算资金计划、投资分析决策、财务核算等工作，各项工作开展需要有明晰的财务管理职责，所以国企集团需要对各项管理工作职能进行梳理和全面分析，将各项职能细化到责任人，建立有效的考核管理机制，对工作完成情况进行定期考核和分析，有效防范财务管理风险。具体来说，财务管理职责和考核机制的建立需要发挥联动效用：一是财务管理职责明晰需要以国企集团年度工作计划为基础来制定，将全面工作任务目标细化到各财务条线，能确保各项工作开展都有专人对接，调动整个财务管理人员积极性，实现财务管理的价值；二是需要对制定好的管理职责和工作内容进行定期考核，并能将考核结果运用到工作中以及绩效薪酬上，才能有效推动工作的完善，全面落实战略管理目标；三是要充分认识到管理职责和考核体系间的联动性，两者可以相互促进、相互影响，如考核体系的建立能给财务管理人员形成压力，需要对照工作任务按节点完成，避免考核扣分和通报批评；管理职责也能助推考核任务目标的制定，考核需要从哪些方面开展，考核节点如何确定等[5]。

（四）完善财务内控管理，及时传递反馈信息

这主要指的便是国企集团通过结合自身的发展实际情况，提高管理人员的综合素质，对各项具体业务流程以及业务开展过程中出现的风险点加以梳理，从而完善财务内控管理工作，及时反馈信息，进而降低风险点。例如：国企集团首先对财务管理人员定期开展培训，培训其财务管理工作的相关知识以及解决财务管理风险点的策略，使财务管理人员对企业的财务信息进行及时更新与评估，避免企业在财务预测中出现误差而干扰战略制定的现象，从而促进企业的财务管理工作完善，降低企业发展过程中不必要的损失。其次，通过建立奖惩机制，引进高素质财务管理工作人员，从而对企业的各项财务管理工作实行高效管理，进而便可加大企业的财务把控力度，避免财务风险，最终既可使企业的综合竞争实力得到提升，又可使企业的财务资金安全得到有效保障，因此不断完善财务内控管理至关重要。

结语

实践证明，国有企业集团若想实现有效发展，便必须深化经济体制改革力度，通过高度重视国企集团内部的财务管理工作，建立出有效的财务风险预警系统以及财务风险点防范机制，对企业的管理制度以及资金管理事项进行科学管理，从而才可最大程度上降低国企集团的财务风险点，为国有企业的长远可持续性发展奠定基础，最终促进我国国民经济的长远发展。