试析如何全面提高血站人力资源管理水平

刘益畅

（太原市血液中心 山西太原 030024）

血站作为专业的采供血机构，是医疗系统重要的组成部分，是担负着血液的采集、宣传招募、制备、供应和质量控制、输血指导等工作的公益类事业单位。随着城市化建设的不断推进和人口的持续增长，用血量激增，要保证血液制品的稳定供应，不仅需要在招募、服务等环节下功夫，更需要血站具备高效的人力资源管理水平。人是一切工作的核心，高效的人力资源管理不仅可以提升员工的归属感，提高员工的工作效率，还可以全方位地推动血站的持续健康发展。

血站作为事业单位，在人力资源管理模式上和企业还是存在较大的区别。企业的人力资源管理是为了使企业在竞争中赢得优势，是以利润为导向，擅长利用成本和收益分析解决问题的管理模式。而事业单位是不以营利为目的的社会服务机构，所以事业单位的人力资源管理除了招聘、甄选、培训、薪酬绩效等常规人力资源管理外，更注重承担社会责任和提升社会服务等方面。

一、人力资源管理理念新旧转换，从关心“事”到关心“人”

传统的人力资源管理和现代人力资源管理的区别在于：传统的人力资源管理在于让员工被动地接受工作任务的安排，它的重点在于员工完成工作任务的数量，但是往往忽视了工作任务的质量。而且传统的人事管理只关注于员工给组织做了多少工作，产生了多少利润，这种管理模式只关注工作本身，用最小的成本创造更大的经济价值。但是现代的人力资源管理则是要以人为本，进行人性化的管理，将人视为资源，把员工看作是可以为企业创造利润的资源。前者注重投入，后者注重产出。建立完善的“以人为中心”的现代管理体系是组织战略和组织目标的需要，人性化的管理可以使单位员工获得应有的归属感，有助于单位的日常运营与健康发展。

组织的战略目标和长远的发展，都需要人力资源管理的全面参与。如果只盲目地追求单位的经济收益，就很难从根本上转换旧的人力资源管理理念。因为单位员工才是生产力中最重要的因素，如果单位想要获得应有的发展，就必须摒弃官僚文化，用现代人力资源管理使员工受到潜移默化的影响，建设适合血站的人力资源管理模式，使单位员工感受新的管理模式强大的感召力。

二、建立与血站发展相匹配的人力资源规划体系

人力资源规划是人力资源管理的基础，有利于确保人力资源管理系统的一致性、稳定性和有效性，同时人力资源规划对组织目标的实现也起着重要作用。高质量的人力资源规划不但可以提高人力资源管理的质量，还有利于提升人力资源管理的效率。血站作为事业单位，是国家设置的非营利社会服务机构，非企业属性使其在人力规划方面受到诸多方面的制约，同时人力资源规划理念上较为滞后，缺乏较为先进的人力资源规划理念。人员流动上的制约也使人力资源规划缺乏灵活性和自主性。多方面的原因使大部分人力资源规划流于表面，难以起到应有的作用。

要改变人力资源规划现状，首先要改变观念。通过学习现代的人力资源规划理论，让全体干部职工充分认识到人力资源规划对于血站发展的重要性和紧迫性。结合血站发展的实际情况，通过创新，制定符合血站业务发展和相关政策的人力资源规划。首先，要对组织的人力资源需求进行预测。人力资源需求预测先通过分析确定现有编制和人员，然后采用适合的人力资源需求预测的方法对现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失的人力资源进行预测。其次，进行人力资源供给预测。可以通过外部劳动力市场和内部劳动力市场的分析和调研完成供给预测。最后，人力资源规划的实施，对阶段执行的效果进行评估并持续更新改进。

一方面，在制定和执行人力资源规划时应配备具有相应水平的管理团队，并对管理团队进行人力资源规划相关知识的培训。只有提高相关管理团队的技术水平及知识储备，才能从理论出发结合实际切实提升血站的人力资源组织架构的整体质量。另一方面，要在现有编制框架下，结合组织发展规划和未来工作量的增加情况，预测未来的人力资源需求，真正做到人力资源规划为组织发展战略服务。

三、建立与血站相匹配的人力资源管理机制

完善的人力资源管理制度意味着在实现组织目标的同时实现单位员工的相应价值。完整的人力资源管理架构应该分为九大模块，但是单位的人力资源建设主要关注岗位设置及岗位管理、人员的招聘与录用、劳动合同的管理及事业单位不同阶段的相应考核模块，其余模块也应给予更多的关注。譬如在员工的培训与开发方面仅仅局限于一些传统的模式及方式方法，缺乏创新意识，很难实现培训的基本价值，只是单纯以完成单位培训的任务为最终结果。并且在员工激励方面缺乏有力的举措，如果只是满足低等次的需要，激励效果是递减的。可以在以下几个方面进行改进：在提高收入与福利的基础上，进一步加强绩效管理，使员工增强工作满意度；需要单位给予员工充分的个人发展机会，为员工创造更多的学习培训与晋升空间，让员工有更多的机会可以去接触新知识，学习新技能，在不断提升自我能力的基础上获得更好发展。最后，单位可以对参加继续教育并获得优异成绩的员工给予一定的奖励，以此调动员工刻苦学习的积极性。

从绩效管理角度来看：事业单位的绩效管理还处在一个比较初级的阶段，现行的绩效体系基本是基于工资改革后的绩效工资，没有完全起到绩效管理的作用，同时也缺乏详尽的工作分析和科学的绩效考核指标体系。单位制定的绩效管理制度只是注重一个或几个单独的方面，缺乏统一性和战略性，并缺乏有效的评估改进措施。绩效管理是组织目标与目标的实施过程，也是管理者与员工持续开放沟通的过程。一套有效的绩效管理体系需要具备敏感性、准确性、可靠性、可接受性和实用性五个方面的特征。一是要树立正确的绩效管理理念，改变传统观念，把绩效管理和组织战略结合起来，制定绩效计划。通过上级和下级之间充分的沟通，对组织目标进行层层分解。执行绩效计划要清楚地了解组织使命和战略目标及员工所承担的职位。二是进行相应的绩效辅导和绩效监控。绩效辅导可以有效地提高员工的自我效能和绩效水平，而绩效监控是上级对员工的工作绩效情况进行了解和掌控。三是进行绩效评价。通过目标的分解和工作分析，建立绩效评价指标和合理的分配权重，做到绩效评价透明化。把绩效评价与人员调配、绩效分配、员工的培训与开发，员工职业生涯规划结合起来，起到绩效评价的重要作用。四是做好绩效反馈工作。建立公平、高效的评价体系，找出绩效差距，有针对性制定和实施相应的改进计划，提升员工的工作绩效，是达成组织战略目标的重要保障。

从员工培训的角度来看：培训是提升员工能力的主要方式。单位和员工都面对变化迅速的社会环境，这就需要单位员工不断充实自己、不断学习，才能适应工作环境和工作要求中的各种变化。从单位的角度来看，要适应复杂多变的竞争环境，就要求组织有更全面的人才储备。结合血站的社会性、公益性和服务性的特征，针对采供血业务流程和组织未来发展，从加强员工的知识、技能和工作态度作为出发点，建立完善的培训机制。一是要明确培训的目的，就是通过培训提高组织或个人绩效，帮助员工能够胜任本职工作，增强组织和个人的适应能力，增强员工对组织的认同感和归属感。二是通过选择合适的培训需求分析方法，确定培训需求。可以从两个方面进行培训的需求分析：1.从组织战略、组织文化、组织目标、组织整体人力资源状况上；2.通过工作分析确定培训包括哪些内容，如知识要求、能力要求和综合素质的要求等。三是制定培训计划。包括制定操作程序、选择和设计相应的培训内容、培训方法和培训形式等。四是根据不同的受训群体和培训目标选择适合的培训方法。五是对培训效果进行评估。可以采用层次评估模型或效果评估的方法对培训的效果进行评估。通过培训效果的评估，可以了解培训工作是否达到预期目标，为下一次培训积累经验。

单位对员工进行培训不仅要注重提高员工的岗位适应能力及相关的知识业务水平，更要侧重于培养员工的核心价值观和组织认同感。通过此类培训可以有效提升员工奉献意识和责任心，坚定其职业操守，对采供血工作是非常重要的。

四、建设人才队伍面临的问题及应对措施

（一）人才缺乏和流失的原因

血站的发展，需要拥有一支既有丰富知识储备又有高水平专业技术的团队。近年来，血站在人才队伍建设方面出现瓶颈，单位的高学历专业技术人才严重匮乏，博士学位的人才仍然处于空白。同时人才流失问题也日益凸显。究其原因，主要有以下几点：一是事业单位人才引进机制不完善和管理方法相对落后。二是岗位设置的职数限制使得单位对于高水平人才的配置缺乏自主选择权，“论资排辈”思想较重。三是血站的业务形式比较单一，专业技术人员未来发展有一定的局限性。四是各地的经济发展不平衡，加剧了人才的流动。五是缺乏员工的职业生涯规划。

（二）应对人才缺乏和流失的策略

一是转变观念，在人才引进方面创新思路。相比北上广等经济发达地区而言，人才政策应该根据现有条件，多举措并进。一方面可以加大人才引进的优惠政策，吸引人才流入；另一方面要加大本地人才培养。不断改进和创新人才培养方法和举措，同时在工作中不断完善激励机制，提升员工自觉学习的动力，帮助员工成长为组织所需要的人才。二是在职数不足的情况下，可以对单位贡献大、综合评价高的员工进行破格聘任或内部聘任。同时对现有的人才评价机制进行改革，建立适合血站的人才评价机制，健全人才评价标准。将综合素质作为人才评价的首要内容，改变“重学历，轻能力”的评价形式，解决评价标准“一刀切”的问题，增强人才评价的实用性。三是建立员工的职业生涯规划。职业生涯规划是组织目标和个人目标的结合，是最大限度地满足每一位员工自我发展和成就的需要，对人才的保留有着重要意义。四是建立客观公平的绩效考核分配制度。调动、晋升、工资要和绩效考核挂钩，摒弃“论资排辈”的思想。五是建立一套适合血站的激励体系。根据内容型激励理论，管理者应该既要考虑到每位员工的特殊需要，也要针对员工不同层次的需要设计相应的激励措施。同时还可以提升员工的归属感和认同感，从而减少离职率。

（三）人才队伍的重要组成部分——编制外聘用人员

编制外聘用人员是指政府机关、事业单位中在人事编制外雇用，签订劳动合同，按照劳动合同法管理的人员。

血站的编制外人员数量已经超过在编人员数量，他们大多工作在一线岗位，为保障临床用血无怨无悔地贡献着自己的力量。现编外聘用人员本科以上学历约占85%，四十岁以下约占80%，高学历、年轻化是这个群体的特点。现在编外聘用人员已经成为血站人才队伍建设不可或缺的重要组成部分。但因为没有编制，存在包括薪酬待遇、职业发展、培训与开发等方面差别对待的情况，这些都会对编外聘用人员产生负面影响，导致工作的积极性和主动性降低，对组织的认同感和忠诚度下降，逐步呈现出流动性的特征，高学历、高职称的编外聘用人员尤为明显。可通过以下几个方面促进编外聘用人员人才队伍的稳定：1.建立“同工同酬”的薪酬分配制度。薪酬不只是生存的物质保障，同时还是劳动价值的体现。保证薪酬的公平性可以提高编外聘用人员对组织的忠诚度和对组织的认同感。2.为编外聘用人员制定合理的职业生涯规划。在人才选拔、培训上摒弃身份论，给予编外聘用人员同样的竞争机会。在不违反政策的情况下构建合理的晋升通道。3.建立和谐愉快的工作氛围。良好的工作氛围可以给员工带来轻松的工作环境和工作体验，有利于提升员工的工作积极性从而提升绩效水平。4.充分发挥血站党委和工会的指导及监督作用。人才队伍的建立标志着血站人才工作又向前迈出实质性的一步。在培养单位员工能力、知识及组织文化和价值观的基础上，进一步提升员工的认同度和归属感，为血站发展提供人才保障。

五、建立有血站特色的组织文化

按照罗宾斯对于组织文化的定义：组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。该体系主要由创新与冒险、关注细节、结果导向、员工导向、团队导向、进取心、稳定性七个特质组成。

组织文化的构建是一个长期的过程，血站的文化建设要有自身的特点，包括文化理念、价值观、职业文化、服务文化和行为方式等。坚持贯彻落实科学发展观，以构建社会主义核心价值观为根本，以“公益”“服务”为出发点，全面提升员工的职业修养和道德水平，不断提高管理和服务水平，增强组织的凝聚力和竞争力。血站的文化建设是一项采供血全面管理的复杂工程，它必须与发展战略、人力资源管理、质量管理等各方面进行深度融合，贯穿血站管理的各个环节。一是领导团队的态度和决心是组织文化建设能否成功的前提。每个领导都要在文化建设中身先士卒，带头学习、带头思考和带头实践。二是在血站的文化建设中以人为中心是组织文化建设的第一原则。员工在组织文化建设中既是推行者又是实践者，所以要把尊重人、关心人、培养人作为血站文化建设的立足点。三是组织文化是一个系统工程，它不仅涵盖了组织战略、组织结构、人力资源管理等方面，也包含了物质、行为、价值观等。

血站的组织文化建设要坚持核心价值观。血站的核心价值观从性质来说是“公益性”“社会性”和“服务性”。从使命来说是“不断提升科技水平，提供安全有效满意的服务”。血站文化建设要注重“氛围”。通过开展多种形式的主题活动，把文化活动和实际工作结合起来，引导员工更新理念，养成文明行为习惯，增强员工的凝聚力。

文化建设是组织的灵魂，共同的理念是保证组织内部团结的精神指引，只有深入解读公益事业社会责任，坚守“公益”的信念，加强文化建设，才能全心全意为献血者和受血者服务。

六、结语

血站作为承担采供血功能的事业单位，人力资源管理的变革是管理改革的重要一步，但是传统的事业单位人事管理转换成现代的人力资源管理体系仍然存在着诸多障碍。同时事业单位有其特殊性，不能完全参照企业人力资源的管理模式，而是应该结合自身业务情况和承担的社会责任建立适合自身的人力资源管理体系。成功的人力资源管理工作不仅可以提升员工的敬业度和组织承诺，同时还可以结合组织目标，促进血站可持续健康发展。