企业财务共享中心的建设路径探究

安徽建工集团股份有限公司 陈军

一、财务共享的含义及特点

大型企业一般具有国内国外、省内省外等地缘分散性，以及下属子分公司多、层级多、结构复杂、项目多元化等特点。传统的企业运行模式导致企业人员配置众多、业务操作不一、管控力度不高，因此，财务信息共享服务管理中心应运而生。其核心是将集团在不同国家或地区的会计业务在特定区域进行集中报告和记账。可以保证不同地区的实体会计结构统一、规范。由于将会计业务进行集中办公，因此取消了子分公司大量的财务人员，既节约了人工成本，又提高了工作效率，形成了规模效应。企业财务共享中心按照职能部门的需求，设置相应的财务共享平台，主要包括：费用共享、核算共享、应付共享、应收共享、核算共享、报表共享、出纳共享。财务共享中心的构建是由集团高层进行决策，并选取共享中心新地址，建立组织架构，同时需要外部大数据及计算机技术的支撑，进行详细的流程规划与设计，初步建设后需要对企业员工做好相应的培训及技能提升，做好新模式的宣传工作，安排好新旧员工的交替转岗，避免员工出现排斥心理。共享中心投入运营后，需要在实际的应用中对各个流程进行不断的完善和审核，以此达到合法、合规的标准。

二、财务共享中心建设的必要性和不足

（一）财务共享中心建设的必要性

通常而言，财务共享中心可以提升财务处理效率，降低成本，加强企业的管控力度等，主要有：

1.促使集团的财务管控能力和财务报告效率得到显著提高

传统意义上的财务管控模式由于集团内各个企业的地域分布较广，各企业的业务处理具有一定的地方特色，企业的财务管理风格存在差异，集团在出具财务报告时，由于数据报告的统一性和一致性略有偏差，会使报告的出具时间滞后。而成立财务共享中心后，各个财务职能进行归集，由同一个管理队伍进行管控，可以依据实际情况对流程进行动态调整，集团内各家子公司按照统一的流程进行操作，将集团的财务数据统一规范，既提高了工作效率，还可以保证报告的出具时间。同时由于统一在共享中心进行财务核算，可以有效地减少财务舞弊情况的发生，进而提高了集团的财务管控能力。

2.标准化流程的规范，有助于降低运营成本

财务共享中心投入运营后，企业的同类业务集中在集团下处理，管控标准一致，便于集团信息收集分析。由于流程的规范化统一化，减少了传统重复的非增值工作量，可以将更多的精力集中在具有更高附加值的工作业务中，提高了公司的整体效益。财务共享中心一般在企业中作为独立的部门存在，与集团财务总部平行，通常将工作情况汇报给直接领导，减少了中间的，有利于提高组织效率。

3.提高集团的核心竞争力，获取持续竞争优势

财务共享中心承担了集团企业的非核心竞争业务，公司的管理层可以集中力量将重心聚焦在核心竞争业务上，从而提高集团企业的核心竞争力，创造更多的主营业务价值，获取持续竞争优势。此外，共享服务还适用于那些重组并购变革比较频繁的企业，由于将企业的后台支撑部门职能都整合到共享中心，所以企业在构建新业务扩大企业规模时不必再考虑新业务单元建设财务、人力资源的职能，这样既可以大大降低管理难度，也能促使新业务的快速整合。

（二）财务共享中心建设的不足

企业的财务变革，也存在一定的不利因素，主要包括以下几方面内容：

1.在建设初期需要高昂的启动资金以及强大的大数据技术支持

财务共享中心的建立需要高度依赖信息管理系统。费用共享、核算共享、应付共享、应收共享、核算共享、报表共享、出纳共享，这些都离不开影像扫描系统，在建设初期需要采购大量的设备，共享组织架构也需要专业的技术服务公司进行搭建，初期高昂的启动资金，使得企业的资金压力较大。同时共享中心的纵向管理模式要求其办公地点也需要具有独立性，新办公场所的选择也是一笔不菲的开销，新员工的招聘及老员工的转型安置培训，都会给企业带来一定的成本。

2.企业在地域实际管理中，可能会带来一定的风险

财务共享中心要求集团企业不同地区甚至不同国家的财务在共享中心进行集中处理，但是由于各个地区或国家具有不同的税务政策，处理相关业务时，由于企业的财务人员无法直接面对子分公司所在地的税务局，同税务局人员直接沟通交流的机会减少，与当地政府沟通的不及时性可能会给企业带来一定的税务风险，同时企业所在地税务局颁布的一些新优惠政策可能会错失，从而失去一些机会成本。

3.员工的工作积极性受到影响，企业员工离职率提高

共享中心的标准化流程虽然会给集团企业带来一定的优势，但任何事物都有两面性，标准化流程使得企业财务人员按照标准流程处理工作业务中的某一个环节，就犹如标准工厂中的流水生产线，财务人员业财分离，重复的工作流程，每天面对冰冷的数据，非常容易导致员工出现消极倦怠的情绪。绝大多数财务共享员工只做自己岗位上的工作，难以了解到整个公司的财务体系，无法提升自身的财务技能。由于共享中的标准时专业性的要求降低，缺少明确的晋升和薪酬体系，导致企业员工对自身的发展不明确，提供的薪酬待遇也不理想，而企业谋求成本下降，压缩管理费用，这些都可能会使公司的离职率不断提高。

4.存在业务核算的不准确性

建立财务共享中心的目的，是为了将分散的子公司的财务业务进行集中处理，以此提高工作效率和降低成本。会计业务由于内部因素和外部环境的影响，可能有些数据并不能真实地反映出准确的实际情况，而会计业务处理核心就是核算的准确性，假如核算业务不准确，那共享中心的存在反倒是适得其反，例如由于共享中心的独立性特点，共享中心财务人员不可能去现场对货物、材料进行实地盘存，又因为共享中心独立于公司内部的其他部门，人员交流沟通的减少，使得其难以接触到第一手的资料，信息的滞后性，容易导致账实不符，影响公司领导层的决策。

三、企业财务共享中心的建设路径

大型集团单位具有点多面广、分散性与流动性较大、组织结构动态与静态结合等特点，庞大的组织结构驱使大型企业尤其是大型跨国企业必须建立起先进的财务体系，以面对全球范围内复杂的账务处理。

（一）建立健全组织体系

企业的组织结构应按照企业的战略要求进行调整，采用财务共享是企业的一项重大变革，其变革涉及面广、人员调整大，且产生的影响较为深远。作为一项重大变革，应在企业集团的支持下，建立健全组织体系，获取足够的人力、物力、财力以及技术支持。财务共享中心拥有完整的组织架构，目前主要分为内审、财经和账务。账务管理主要负责集团内的账务处理，根据职能划分，账务处理岗位主要分为如下几个方面：费用中心，主要为公司内部员工的费用报销审核；应收中心，处理销售和收款的核算；应付中心，采购成本的核算；财务共享中心，主要目的为数据的集中处理与搜集；总账处理。

（二）制定相应制度体系

完整高效的运行必须要有配套的制度进行支撑，制度的最大作用就是明确每一个岗位的职责和权限以及对每位员工的工作内容。对此，应根据企业自身的实际情况以及战略目标定位，制定统一的标准统一的财务制度，为财务共享服务的运营基础和保障提供力量。

（三）重塑业务流程

财务共享中心的业务流程重塑，需要建立起包括总账管理、应收账款应付账款管理、费用管理、总账业务、报表业务等管理流程，在全集团内统一，统一的标准流程实现了全领域的共享。账务的统一核算对其数据有基本要求：多维计算每个数据，保证每个数据的真实完整，不同维度的数据可以根据需求产生对应的报表。在统一的平台和结算规则下，通过共享中心这个媒介传递结账操作，同传统业务模式相比，结账时间大幅度地减少。

以简单的员工费用报销看财务体系的运作：费用报销实现计算机流程化处理，既见不到会计人员，也无须同出纳打交道，员工只需登录企业的共享服务系统，在线填写费用报销单，填写完成后系统会自动地将费用报销单上传提交给领导进行在线审批。以差旅费为例，报销人员线上填写费用报销单据并将发票等单据扫描上传，之后，共享中心财务人员对单据进行审核，审核后打印费用报销单，最后，将费用发票和附件通过快递邮寄至财务共享中心，共享中心签收后根据线上审批流程进行集中打款。

（四）完善信息系统建设

信息系统是共享中心服务的运营载体，是支撑各项工作的基础，因此，企业集团需要信息系统不断地升级改造，保障运行效率，提高运行效果。常见的信息系统包括ERP系统、影像扫描系统、业务报销系统、IT系统以及银企互联系统等。通过打通内部单位相关信息系统，如CES信息化管理平台、物料管理系统等使其真正地做到信息互通、互联。统一的业务流程、完善的管理系统、共享中心的建立极大地简化了流程手续，公司财务管理水平提高，降低了运营成本，为企业高质量的发展提供了支持。

（五）持续改进理念

一套全新的财务流程体系，在实际运行过程中，不可能完美适用于公司的整体运作，因此财务共享中心的建设必须贯彻持续改进流程的思想。在实际工作中可以设置一个流程主任，专门服务于共享中心的流程控制，不断地发现问题，提出改进方案，解决实际问题，循环往复，优化流程体系，使流程不断地同本公司的运作锲合。流程主任作为流程优化的主要负责人，在员工提出问题后，要及时对问题进行跟进，必要时可以借助外部技术团队的帮助，直至问题的解决。以公司的发展战略为指导，以持续改进理念为管理哲学，通过全员的参与，不断解决新财务模式应用下可能出现的新问题，有助于新财务模式更好地应用与推广，顺应外部环境的变化，不断地提高财务工作能力。

（六）优化财务人员管理

共享中心的财务人员管理也是财务共享中心的一个重要因素，由于同传统企业财务部的工作内容和方法不一致，因此，在进行人员管理时也不可照搬、照抄旧的人员管理制度，针对共享中心运作的特点，制定具有针对性的员工培养方案。首先，在入职培训期，要使员工对共享中心有初步的认识，明确自身的定位。其次，共享中心流程标准化的特点，使轮岗机制在共享中心具有重要作用，轮岗可以使员工能够从多方位、多角度地了解整个财务工作的运作体系，而不是使员工一直待在同一个岗位，使其成为操作电脑的机器。另外，要培养员工管理会计技能，同时也要建立完善的绩效机制，将员工的服务纳入绩效考核，适时地予以奖励，降低员工离职率，增强其对公司的认同感和归属感，以此来提升整体的工作效率。

四、启发与建议

通过上述对共享中心建设路径的研究以及时优、缺点的分析，发现在当今大数据技术变革的驱使下，财务流程与工作模式的变革已成趋势，共享中心的建立无疑是目前企业最受欢迎与肯定的方式。尽管如此，共享中心的搭建必须遵循相应的规则，共享中心并不是适合所有公司的发展战略，通常来说，建设财务共享中心的企业需要符合以下特征：

（一）公司规模大，涉及范围广

共享中心一般适合集团公司，这类公司一般拥有较大的业务规模、存在众多跨区域的企业、拥有庞大的分支机构和附属单位，传统业务中需要在各子公司设置单独的财务部门，负责日常的财务报销和审核工作，由此导致公司的人工成本较重，并且各地区子公司拥有一定的独立性，集团总部对其缺乏管控，而共享中心模式的核心就是流程的集中，以此产生规模效应。

（二）业务类型相对单一

一般来说业务类型可分为集团业务类型和会计工作业务类型。集团业务类型中，一般来说最好集团的主营业务聚集在专门的某一行业，这种业务类型有利于共享中心的推广与开展。而会计业务类型中同质的、劳动密集的、重复性高的工作，这种类型的业务可自动化处理，因此可以纳入财务共享服务中心，以此提高工作效率和标准化程度。

（三）高层领导持积极态度

相应的组织基础是建立财务共享中心所必要的条件之一，公司领导层的支持程度与下游员工的接受程度是共享服务中心能否成功搭建的关键。结合实际来说解决“人的问题”往往是最大的难题，大规模的业务模式变革，往往会受到一部分人的阻力，传统业务思维模式的固化，使得老员工接受新事物、新模式存在一定的困难，因此，企业高层的态度就显得极其重要。在搭建初期，企业领导人要对各部门、各层级的人员进行大量的宣传，使员工对新模式有个接受的过程，通过触动员工的内心，使其在内心支持公司的变革，同时领导人也要做好相应的人员安排，对新老员工的培训也要及时安排。基于此，建议大型企业集团，尤其是跨国、跨地区的大型企业集团应根据企业的实际情况，适时的建立财务共享中心。

五、结语

综上所述，信息化时代，企业结合实际情况，构建财务共享中心，符合企业未来的发展战略。财务共享中心的建设和运行能够促使信息采集规范化和标准化、处理流程自动化和无纸化以及业务处理及时准确和更加透明，从而减少财务处理过程中的失误、提升管理效率、降低成本，推动公司的集团化经营和提高公司的风险管控能力。