基于波特五力模型的移动出行企业竞争战略研究

焦 滨

（北京新能源汽车股份有限公司，北京 100021）

移动出行，就是用移动互联网连接人、车、路的出行服务模式。广义的移动出行，包含公交、两轮车等出行方式。本文所讨论的移动出行，专指使用七座以下乘用车、有专（兼）职司机驾驶的出行方式，即俗称的“网约车”。此类出行企业最具有代表性，便于分析比较。

随着移动互联网的普及，融合移动互联网和出行服务的“移动出行产业”，经历了从无到有的高速发展，深刻影响了我国交通出行产业。这一过程中，数字化、移动化手段的应用对提升企业运营效率和客户体验起到了重要作用，反映出互联网技术对传统行业的改变，也印证了“互联网+”战略对经济社会各个领域正在产生越来越广泛的指导作用。

一、我国移动出行产业发展概述

1.2010年～2020年，移动出行高速成长期

移动出行产品在中国市场的推出，可以从2010年9月易到用车上线算起。在此之前，人们要乘车出行，除了公共交通和私家车，就只有出租车和线下租车等几种选择，前者的供给始终处于短缺状态，后者则限制了很多无驾照人群的使用。因此，在易到推出App用车服务后，短时间内，摇摇招车、易达打车、滴滴打车等App百花齐放，因为其具有方便、快捷等突出优势，很快取代了96103等传统电话约车方式，成为国内主流出行方式之一。从2010年到2020年，我国移动出行产业一直处于快速发展阶段。

除了上述产品优势之外，资本的大举进入，也对“催熟”移动出行起到了关键作用。2013年8月，阿里投资快的，腾讯投资滴滴。巨头进入后，出行企业纷纷采取补贴方式来快速获客，大大降低了用户的使用门槛。根据易观国际数据，截至2014年9月中国打车软件账户规模达1.54亿，其中快的以54.4%占据第一，滴滴以44.9%位居第二，两者基本垄断了移动出行市场。虽然头部企业凭借补贴迎来了高速扩张，但是任何不能盈利的商业行为，注定是不能持久的，补贴大战的终局是滴滴和快的在2015年2月14日宣布战略合并，改名滴滴出行。

这次合并，意味着行业从导入期进入了成长期，商业模式基本定型。2015年起，神州专车、首汽约车等传统汽车租赁企业看到了该市场的成长机遇，纷纷入局。2017年起，吉利、比亚迪、上汽、广汽、北汽等汽车主机厂，也趁势组建出行公司杀入出行市场，涌现出曹操出行、T3出行、华夏出行等一众新玩家。

2.2021年，以滴滴出行上市为标志，移动出行进入平稳期

2021年6月30日，滴滴出行在纽交所挂牌上市，同时，中国移动出行行业年交易规模突破3000亿元，月活跃用户超过1亿人次，标志着行业从成长期迈入了平稳期。

首先，围绕着移动出行市场，政府监管的力度不断加强。交通运输部等主管部门，先后出台了《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》《网络预约出租汽车和私人小客车合乘安全管理的紧急通知》《网络预约出租汽车监管信息交互平台运行管理办法》等一系列政策法规，监管政策日臻完善，行业准入趋于收紧。

其次，移动出行行业龙头向全产业链布局。经过不断融资，滴滴出行已从单纯的出行公司进化为生态平台公司，产品线包括出租车、快车、专车、巴士、顺风车、企业用车等十多种业务，并对接车险、车保养、加油、充电、地图、LBS营销、广告投放、金融服务等多种服务。其他出行企业也在不断向产业链上下游延伸。

最后，受到2020年新冠疫情的影响，行业供给侧加速整合，头部平台产品和服务竞争优势凸显，更加注重提升企业经济环境及监管政策变化的风险应对能力，消费者也不断向健康服务保障能力更强的头部平台集中。

总之，移动出行行业在进入平稳期后，呈现出产业链纵向一体化发展的趋势，留给新进入者的机会已经越来越少。

3.移动出行产业当前所面临的主要问题

当前，移动出行产业面临的主要问题是不赚钱、强管制、重资产，及其所带来的不确定性风险。

首先，不赚钱。根据滴滴上市招股说明书，2018年、2019年、2020年，滴滴营收分别为1353亿元、1548亿元、1417亿元。利润分别净亏损149.79亿元、97.33亿元、106.08亿元。虽然滴滴在移动出行市场具有垄断性地位，但盈利仍然非常困难。可想而知，其他企业的亏损压力有多么巨大。收支平衡难，已经是全行业的困局。

其次，强管制。政策向引导行业规范化经营转向，强调企业经营合规性和市场竞争有序化，要求企业在车辆、司机、信息安全、客户隐私等诸多方面加大投入，以符合法规政策的要求。例如滴滴上市仅2天，就爆出7部门联合进入滴滴进行网络安全审查的消息，随后滴滴股价从开盘的18美元一路下跌至8美元，市值蒸发超400亿美元。管制加强客观上增加了出行企业的运营成本，也是所有从业者必须面对和解决的问题。

最后，重资产。滴滴等移动出行企业，一度定位为提供居间服务的轻资产中介模式，不直接负责车辆、司机等重资产开支。但实际运营过程中，仅2015年至2018年三年间，滴滴平台司机或乘客涉及的致死刑事案件就达到32起，引起社会舆论的巨大反响。事实证明，平台必须对车辆、司机的安全性负责。基于此，滴滴、T3、曹操、首约等头部出行企业，均开始加大自有车辆和自雇司机的占比，开始向重资产模式转型。但随之而来的成本费用压力，也对移动出行企业的高估值逻辑提出了更大的挑战。

二、移动出行企业的竞争战略分析

1.波特模型与竞争战略简述

波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的行业竞争分析模型。他认为，行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，综合影响着产业的吸引力及企业的竞争战略，分别是行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。在企业与上述五种力量的抗争中，面临着三类战略选择，分别是成本领先战略、差异化战略与专一化战略。

实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全方位降低成本，保证总成本低于竞争对手，从而获得竞争优势。一旦企业获得了成本领先优势，将会获得相对于竞争对手的较高利润，又可以对新设备再投资，来维护成本领先地位，最终形成正向循环，不断拓展市场份额。

实施“差异化战略”，主要是企业提供的产品或服务，相较于同业竞争者有显著差异，从而在消费者心智中建立起不同认知，如建立高端品牌形象，或保持技术、性能、渠道、客户服务等差异化。实施差异化与提高市场份额的目标往往不能兼顾，因为建立差异化一般需要较高的成本支出，从而导致企业产品的价格高出行业一般水平，会有大量顾客不愿意或没有能力支付企业要求的高价格。

所谓“专业化战略”，是企业聚焦某个客户群体、某个细分产品线或某一市场区域，为其提供产品与服务。专业化能使企业以更高效率、更好效果为“专门的”客户群体服务。采取专业化战略，可以通过差异化，也可以实现低成本，或者差异化与低成本二者兼得。在这一特殊目标客户群体中，企业赢利能力超过行业平均水平，并凭借低成本或差异化优势抵御各种竞争力量的威胁，但专业化战略也意味着企业要放弃一部分市场。

波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司，注定是低利润的，也无法有效扩大市场占有率。它们要么是缺少投资，无法“打低成本牌”，要么是无法在全产业范围内建立差别化定位，或者是无法在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势。所以，这类公司必须作出根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。如果公司不能确定一个明确的战略方向，几乎注定会失败，因为总有能确定明确竞争战略的对手会凭借其竞争优势，来不断挤占落后公司的市场份额，最终使其不得不退出现有市场。

2.移动出行产业的五力模型分析

（1）供应商的议价能力分析

移动出行企业的供应商包括汽车主机厂、汽车经销商、司机劳务派遣公司、汽车修理厂、保险公司、加油站或充电站等上下游企业。头部出行企业通过搭建互联网平台，掌握了终端消费者“流量入口”，相对于供应商，出行平台往往有更强的议价能力。例如，汽车主机厂纷纷与平台企业建立合资公司，以低于零售价15%～30%的价格，向平台司机提供同等车型，作为完成销量目标的重要手段。

（2）购买者的议价能力分析

移动出行服务的购买者范围广泛，包含全体有出行需求的消费者，约等于全体消费者。在每个区域市场，由于道路等公共资源有限，所容纳的出行类企业数量和规模也有限。从这个角度来看，出行企业具有自然垄断属性。为了避免购买者受到不公平对待，政府一般会对出行类企业的抽成比例、产品价格、服务时长等进行监管。头部出行企业即使有垄断地位，也不能随意使用价格歧视获取超额利润。因此，购买者在移动出行市场的议价能力是与一般行业市场持平的。

（3）行业内现有竞争者的竞争能力

移动出行行业的竞争者数量众多，包括国有企业（首汽约车等）、民营企业（曹操出行等）、外资企业（人民优步等）、股份制企业（滴滴出行等），这些企业的竞争能力最终体现在活跃用户的数量、订单数量、收入规模等几个结果性指标上。经过十多年竞争兼并，月活跃用户规模在百万以上的移动出行企业数量已稳定在五六家左右，均形成自己的全国化运营网络，其车队规模、覆盖城市、订单数量、收入金额已对追赶者有明显优势，二线企业想挑战主导者的地位，必须不断引入外部资金、技术或获得跨界竞争者的支持。

（4）潜在竞争者进入的能力

由于出行是典型的高频应用场景，具有流量入口性质，属于稀缺资源，移动出行行业的潜在竞争者层出不穷。包括美团、高德、上汽、一汽、东风、长安、国家电网、中国石化等，一直对进入该领域保持兴趣。这些企业有的资金雄厚、有的经营区域广泛、有的具有技术或政策优势、有的有较强的导流运营能力，都会对现有出行企业构成竞争威胁，因此滴滴、嘀嗒、首汽约车等早期进入者均在不断进行融资和产品升级，希望能够强化竞争壁垒，应对潜在进入者的挑战。

（5）替代品的替代能力

未来5年到10年，对现有移动出行产品最主要的替代品，应该是百度、华为等高科技企业的Robotaxi服务，通过自动驾驶、车路协同等高技术手段，在停车场、封闭园区、高速道路等诸多场景下，对现有的“驾驶员+车辆”的出行模式形成替代。如果Robotaxi服务能够进化到L4和L5级别全自动驾驶模式，并获得法律许可的运营资质，成规模的上线运营，将会对现有出行企业构成巨大的竞争威胁。因此，很多出行企业也在研究智能出行解决方案，例如滴滴的智慧城市、比亚迪的定制网约车D1，都是在向自动驾驶方面进行的探索和努力。

3.采用不同竞争战略的移动出行企业

（1）采用成本领先战略的典型企业

如前所述，以滴滴为代表的平台类企业，通过补贴价格战方式，对其他出行企业并购重组，在市场上形成了成本领先的优势。但是，由于总成本相对于公共出行、传统出租车、汽车租赁、自驾出行没有形成明显优势，又遭遇了一系列强监管挑战，导致滴滴无法保持成本领先优势，仍然在长期盈利方面具有较大不确定性。其他头部出行企业，也非常注重成本管控，通过不断降低空驶率、提升人车比，持续开展交叉补贴等优惠活动，从滴滴手中抢夺市场份额。

（2）采用差异化战略的典型企业

有鉴于滴滴等企业因价格战带来的巨额亏损，2015年起，神州租车、首汽租车推出了神州专车、首汽约车，瞄准了安全性、用户体验等要素，在品牌形象、客户服务等方面均有明显差异。然而，经过几年的市场检验，神州专车、首汽约车等采用差异化战略的企业，还是没有跳出重资产、盈利难的圈子，不得不进行收缩。另一类采用差异化战略，主攻拼车通勤、异地长途拼车、顺风车的嘀嗒出行，在疫情期间抓住机会，取得了相对快速的成长，但其两次冲击港股上市失败，说明市场对于此类企业的盈利前景仍不乐观。

（3）采用专业化战略的典型企业

在出行领域，专业化出行一般指接送机、多日接送、包车出行、粤港澳跨境出行、无障碍用车等场景模式。目前，国内市场还没有在专业化出行领域成规模的典型企业，各大出行平台均以产品线的方式提供此类服务。以上事实，说明专业化战略在强调网络效应、规模效应的移动出行行业，一时间还难以奏效。

三、结论

波特战略思想认为：一家企业要有一个好战略，首先要有一个正确的目标，其次是要有能力从所在的产业中得利，进而通过各种价值活动，培养自身在这个产业中的竞争优势。

纵观移动出行产业在我国十多年来的发展历程，可以得出结论：企业要在移动出行市场赢得竞争优势，还是要坚定不移的采取成本领先战略，充分发挥互联网的优势，对传统出行产业效率形成根本改善，从而真正步入良性发展的轨道。

首先，得益于城市路网的不断优化，消费者的出行半径不断扩展，不论是跨城的商旅休闲出行，还是市内的通勤出行，都对企业的覆盖范围和响应速度提出了越来越高的要求。所以，规模小、网点少、响应慢的企业难以满足消费者的基本需求，要么被市场淘汰，要么就得接入头部企业的网络才能获得订单。

其次，互联网的集中化趋势，使用户在大平台不断集中，每个用户的时间都是有限的，一旦选定了常用App，都不愿意付出更多学习成本去尝试新选择。由此导致新进入者获客成本不断抬高，在移动出行领域，即使美团、高德均投入了大量资金交叉补贴出行用户，仍然无法对滴滴的主导地位构成实质性挑战。

再次，出行企业的重资产属性，一方面拖累了其估值，另一方面也对新进入者构成了门槛。设想一下，在中国的49个一二线城市，每城投入100辆车，就需要5000台车辆，仅车辆采购就需要5亿元，更别提系统开发、网点租赁、人员雇佣、广告宣传、客户服务、车辆维修等一系列成本费用。初步构建一个移动出行服务网络，所需资金量都是10亿元级别的。有多少企业能够拿出这么多钱来投资新的业务？这也是很多汽车主机厂自2019年以后，不再自行搭建出行平台，而是选择和滴滴合作的原因之一。

最后，政府监管的不断加强，包括对车证人证合一的要求、对信息安全性的要求、对司机管理和服务保障的要求等，以上统称为政策与安全成本，都进一步加大了出行类企业的成本压力，已经占到出行类企业年运营成本的3%～7%比例。这方面显然是大平台更具有优势，对新进入者有较强的劝退作用。

综上所述，移动出行类企业要构筑竞争优势，必须不断优化自身的成本结构，在全价值链中挖掘降本增效的机会，才能在满足监管要求、优化用户体验的同时，覆盖全部运营成本，从产业中获取应有的利润，实现可持续的成长。