基于华为式“日落法”的央企内控管理应用研究

关 强

（中国十五冶金建设集团有限公司，湖北 武汉 430075）

所谓“日落法”，即sunset law，又称“夕阳法”。日落法是指美国国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时，明确规定该机构或该项目的终止日期。2016年10月，任正非的一篇公司内部讲话，正式启动了华为集团“日落法”。在任正非讲话中，并没有完全遵循“日落法”的原意，而是有所创新和发展，主要目的在于打通管理环节、简化管理流程。这种管理思想的开拓和创新带给我们许多启发，有助于提高大型央企的管理效率和效益。

一、美国的“日落法”

“日落法”或“日落条款”是一种形象的说法，寓意法律和其他事物一样，也是有生命周期的，会像太阳一样落山。最早提出这个观点的是美国前总统杰弗逊，他认为“地球应属于活着的年代，包括宪法在内的一切法律都有一定寿命”，否则“我们将失去作为法律主宰者的意义”。

“日落法”在后来的立法活动中发展成两个方面的内容：一是明确规定法律的有效期，在法律的“日出”之日，就规定法律的“日落”之时。比如，美国的科罗拉多州在1976年通过了第一个“日落法”，规定了一个有效期，到了这个期限，除非再得到批准，法律就此失效。WTO反倾销协议也规定了“日落条款”，规定任何反倾销税应在5年之内终止，除非主管机关经复审确定反倾销税的终止有可能导致倾销或损害的继续或再度发生。澳大利亚、韩国、墨西哥等不少国家的法律也有类似的“日落条款”。二是对法律进行定期的评估、清理，把其中过时的、阻碍经济社会发展的规范予以废止或修改。比如，我国行政许可法第20条规定，“行政许可的设定机关应定期对其设定的行政许可进行评价；对已设定的行政许可，认为通过本法第13条所列方式能够解决的，应该对设定该行政许可的规定及时予以废止或修改。”“行政许可的实施机关对已设定的行政许可的实施情况及存在的必要性适时进行评价，并将意见报告该行政许可的设定机关。”

二、任正非演绎的华为式日落法

任正非采用“日落法”的初衷是很多人反馈公司的审批过于复杂，一件小事的审批流程也极其漫长，经过研究后华为开始在成熟领域“作减法”。

1.华为式日落法的实践应用

任正非对“日落法”进行的演绎，最早体现在1998年完成的《华为基本法》中第88条；2016年10月，任正非发表在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上的讲话；2016年11月30日，经华为EMT会议正式讨论通过了《关于“1130 日落法”暂行规定》；2017年初，任正非在市场工作大会上又提出，人才也要贯彻“日落法”，进一步将“日落法”的威力发扬光大；2017年12月18日，任正非发表“落实日落法及清理机关说NO工作组、合同场景师推动小组座谈会上的讲话”；2018年2月5日，任正非发表“落实日落法及清理机关说NO”秘书处座谈会上的讲话。概括起来，关于“日落法”规定的主要条款内容如下：

（1）对项目管理实行日落法控制。控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体运作系统。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。

（2）流程必须持续简化。IT应用及文档文件要有日落法，采取“每增加一段流程，减少两段流程；每增加一个评审点，减少两个评审点”。在公司成熟流程区域，每增加一个流程节点，就删除两个流程节点，或者每增加一个评审点，就删除两个评审点。随着其他流程领域的成熟，它们将逐渐覆盖所有流程领域，由全球流程总监实施。

（3）行政文件、流程文件的发布要有明确的有效期，且有效期不超过五年。相应责任组织要对有效期进行管理，若有效期后要继续执行，则优化后重新发布。

（4）IT应用要根据使用情况，对需求提出部门建立问责制度。对于生产IT应用，业务部门要承担决策责任；对于办公IT应用，质量与流程IT部要承担决策责任。流程IT要对IT应用基于使用量多少进行日落法管理。

（5）质量与流程IT管理部做支撑机构，要对日落法在各流程领域、责任组织、业务部门的执行落地提供工具和方法支撑。

（6）改变公司三十年来积淀的复杂管理问题，要敢于改革，但是也要谨慎改革。不要在改革上犯急躁病，流程改错造成的损失比不改这个流程更大。

（7）合同场景师推动小组负责制定规则和指引，专家、职员、场景师等标准全部由各大业务部门自行评审。合同场景师宁滥勿缺，在作战中去认证。

（8）公司要简化管理，首先要求不能随意发文，再逐渐根据日落法去减少文件和流程。

2.华为式日落法的演绎创新

任正非在华为贯彻执行的“日落法”与其原意存在不同，从某种程序上来说，“日落法”已经发生了一定程度上的演绎，故在本文后面的内容中称之为“华为式日落法”。

首先，任正非大幅度拓宽了“日落法”在公司的应用领域。从原来的国家立法领域扩展到企业的项目管理、流程简化、IT应用、行政文件、流程文件管理、人才管理等多方面，“日落法”已经变成了华为推动公司简化管理的一把利器。

其次，任正非加大了“日落法”在公司的实施强度。从规定法律的有效期变成了每增加一段流程减少两段流程，每增加一个评审点减少两个评审点，体现了矫枉过正的原则，增强控制力度。

最后，为了保证“日落法”的落实，任正非又规定了“自下而上”和“自上而下”相结合的流程梳理程序。指定了各全球流程总监担任负责人、合同场景师推动小组负责制定规则和指引，质量与流程IT管理部作为支撑机构，从组织保障上为制度落实奠定牢固基础。确立了谨慎性的改革原则，任正非反复提醒公司上下不允许犯急躁病，各业务单元是从下到上、以点带面地推动管理改进，变革委员会是从上到下进行结构性的变革；强调了局部的改进并不一定能带来全局的效益，改革要保持耐心和持续。

三 、大型央企如何借鉴“华为式日落法”

从“华为的冬天”到“华为基本法”，从“把指挥所建在能听到炮声的地方”到“日落法”，任正非不断地显示出他立足实际、解决问题的深邃思考和独到判断，体现出一个成功企业家的风范，对标华为是每一个中国企业的愿望。

1.企业异同点对比分析

想要更好地借鉴和学习“华为式日落法”，要从企业实际出发，把握笔者所在A公司内控管理基础与华为公司的主要异同。

在相同点方面，A公司与华为都是以海外承包工程为主业的大型企业，经历过创业初期爆发式增长后，都在一定程度上存在审批复杂、效率低下等问题，都有简化管理、整合制度的动因。

在不同点方面，华为是一家私有企业，非上市公司，不必执行证监会和交易所的监管要求，不承担国有资本保值增值的指标压力，束缚更少，体制机制更加灵活。

更重要的是管控基础方面，华为已经实现了业务流程持续变革，业务流程的广度可以覆盖全业务，业务流程的深度可以细化到可执行，实现了“复杂的业务简单化，简单的业务流程化”。用任正非的话说，华为是在作完加法之后作“日落法”的减法。而A公司还没有完成管理流程化，管理仍然以制度为主，没有进行过业务流程优化，加法和减法都要作。这无疑增加了管理整合难度，需要在借鉴和学习过程中，不能简单地采用“拿来主义”，要更注重学习华为管理哲学，更注重华为管理的“神”，从改革思路、体系建设、组织保障、实现形式、问责机制等方面去学习，形成适合企业实际，具有企业特点的日落法。

2.借鉴华为做法，设定管理制度文件期限

通过查阅A公司的管理制度汇编，看到目前几乎所有制度文件都没有规定“日落条款”，最早的文件甚至是1995年之前制定的规章制度。因此，可以按照华为的做法，此前已发布的没有明确有效期的行政文件和流程文件，从发文日开始有效期统一设定为五年期限；超过五年有效期的流程文件和行政文件，到2021年12月31日前要完成文件优化或重新发布，否则废止。

3.借鉴华为经验，加快推进业务流程再造

公司内控制度和HSE管理制度都强调要融入企业日常管理，不能搞成“两张皮”，但现在融入程度还不高。要借鉴华为的经验进行业务流程再造，把现行管理制度、企业内控制度、HSE管理制度、ERP管理体系融合到业务流程中去，在管理整合工作中要一面“做加法”，一面“做减法”，在流程构建的同时，采用“日落法”减少流程中不必要、不经济的子流程。“做加法”和“做减法”并行不悖，不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化，不经过复杂，也简化不了，一开始就能做出简化方案的人是不存在的。

借鉴华为采用自下而上的方法，在基层中发现哪些点不太合理，围绕这些点不断调研和研讨，加强和质量与运营部领导沟通探讨，他们曾是流程制定人，通过研讨确定哪些点是可改的，哪些点还是不可改，交给变革委员会去“日落”。

A公司现在已经建立的流程主要有文件传递通信流程、合同评审流程、招标采购流程和商运发货流程，流程之间还没有打通，存在“信息孤岛”情况。要统一流程平台，打通信息孤岛，消除流程断点，创建流程和信息的“高速公路”。

4.借鉴华为理念，简化公司制度和流程

华为以前存在的文件流程复杂问题，在A公司普遍存在，甚至更加极端。国家的法律法规、部门规章、行业规范落实到集团公司固化成管理制度或文件，下发到区域公司一般要求参照执行，区域公司据此制定本公司制度再下发，子公司或代表处据此重新制定制度，缺乏对自身特点和差异性的考虑，很多控股子公司和代表处甚至只有2-3个人，对大量堆积的文件难以应对。内控管理的一个目标是保证企业合法合规运行，国家法律法规有明确规定的必须遵照执行，不必制定制度重复约束；企业制定的各项制度要体现自身特点，考虑企业规模、业务性质及复杂程度，做到“一企一策”。

华为式“日落法”的精髓是量体裁衣、区别对待，每个区域和代表处情况不完全一样，内控管理中要贯彻适应性和成本效益原则，改革方向是有利于企业发展、有利于人均效益提升。要确定主干流程和末端流程，对于主干流程，保持权威性和连续性，制定的标准流程要普遍适用；对于末端流程，对每个区域公司、代表处要具体问题具体分析，得到批准后，末端流程允许裁剪。

遵循要增加一个新文件，就需要减少两个旧文件的理念，积极推动各管理部门、区域公司、代表处精简内部文件和流程。对于公司级文件，集团部门梳理形成正面清单，定期清理和优化修订超过有效期的文件。对于二、三级部门，不能随意发管理文件，只能做工作联络单、流程管理单，必要的发文由一级部门总经理批准。各区域公司、代表处梳理各自正面清单，重点梳理出哪些公司级文件和流程对本区域、代表处没有用，先停止三个月使用，如果没有人提出异议，涉及主干流程的，上报集团公司批准备案，属于末端流程的，自行取消。各单位认为哪个文件或哪一段流程有问题，就抓住这个文件、这一段流程深入改革，探索分阶段处理、滚动性退出的经验做法。

5.借鉴华为实践创新，引入场景师制度

为强化集团内部管理，更好适应市场竞争需求，任正非在华为的内部讲话中提出了“合同场景师”的新概念，称华为未来需要大量这样的场景模拟人才。这种合同情景不仅包括合同涉及的具体业务，还包括社会、政治、金融、市场、客户情况、交易条件、合作伙伴需求、世界经济变化等情形。在目前社会中这些要素都是紧密联系在一起的。

合同场景师是指那些掌握以上各个层次信息的人，他们知识面广，对全局情况有一个总览，熟悉了解场景中的每一个问题，能够在内部综合各方面的优缺点，为公司提供最合理的意见建议，并能对外联系各方，争取公司利益的最大化，达成正确、有效、优质的合同。合同场景师并不完全负责公司收入增长任务，他们的主要职责是理解当前的确定性工作，并支持签订正确、高质量的合同。

A公司目前正面临着非常多的不确定性，面对日益严峻的市场环境，需要针对很多具体的市场场景进行深入分析和洞察，应根据公司实际情况和未来发展需求，结合借鉴华为成功的实践经验，制订公司合同场景师制度。加强培养和选拔公司自己的合同场景师，实现对公司客户和社会环境的模拟。合同场景师一般不由技术专家担任，而是重点选择在第一线工作过的、最熟悉客户的市场人员，模拟客户组织模拟谈判，测试公司的反应速度、客户评级及信用管理体系、收款政策等情况，强调人员的专业能力，注重合同质量的提升，不能靠领导拍胸脯、拍脑袋的那种方式，而是要有非常多场景的设计；注重合同签订以后在执行的过程中，怎么根据具体的场景进行改善、提升合同质量和交付质量。