集团公司货币资金内部控制思考

王世泽

（眉山天府新区投资集团有限公司，四川 眉山 620564）

1 集团公司货币资金内部控制的重要性与方式

强化集团内部控制管理必须重视货币资金内部控制[1]。货币资金是集团公司流动性最强的资产，相当于人体中的血液，贯穿了集团公司经营的全过程，与其业务息息相关。因此，做好资金管理、实施恰当的货币资金内部控制程序，不仅可以保证资金的安全，提高资金的使用效益，也有利于规范集团公司的业务流程，使集团公司对业务的控制更加有效。货币资金是公司最具流动性的资产，其在企业中的作用就像是人体内的血液，如果出现任何差错或欺诈行为，都有可能导致公司的覆灭。所以，在进行内部控制制度设计时，必须充分考虑到“集中控制资金、合理掌握资金使用权限”这一理念。从世界范围来看，企业实行资本集中控制是必然趋势，对资本进行集中控制，可以有效地减少资本运作的成本。同时，也能极大地提升公司的资金利用率，达到公司的最高价值。但资本的可变需求并非一成不变，应随着企业内部情况和外部经营环境的改变而做出相应的调整：企业发展初期，在对下属成员的管理还不成熟、整体竞争力不强的情况下，企业更适合采取集中式的货币资本控制方式；在集团公司所属企业间存在显著差异的情况下，为了给集团成员提供更多的战略机遇，提升其资本运作的效率，可以通过集中控制的方式进行适度的分散。

集团公司资金管控主流方式分为以下5 种：一是统收统支方式，这种方式利于资金集中管控，但限制了资金循环的流动性，可能影响经营活动效率；二是拨付备用资金方式，这种方式一定程度上提高了分支机构的权限，但面临集团调配的合理性问题；三是设立结算中心方式，这种方式集中统筹集团内的资金活动，包括内部结算及对外筹资，但这种方式对集团统一管控及资金计划准确性都提出了较高要求；四是建立内部银行方式，这种方式规范化操作集团内往来结算和资金运筹，但面临平衡内外部关系的问题；五是财务公司方式，这种方式以独立法人介入集团金融业务，但对从业人员专业素质、运行机制有较大挑战。

2 集团公司货币资金内部控制现状及存在的问题

就现状而言，部分集团公司的资金内部控制工作管理不够到位，以至于影响到集团公司整体的运行。以下是对集团公司相关问题表现的列举。

2.1 货币资金管理方式与公司现状不匹配

货币资金对于集团公司来说流动性最强、控制风险最高，管理方式不仅要与行业、市场相关联，还要与企业文化、组织结构、员工素质等相结合。集团公司的资金管理方式与公司现状不匹配，不利于风险控制。集团公司资金管理方式的不匹配表现在：集团内有流动性强的金融等行业分支机构，但却采用了统收统支、拨付备用资金等管理模式，从而导致内部相应分支机构不能在有较强的资金需求时，及时地获取资金支持；集团公司管理组织架构决策权分散，虽采取了结算中心的资金管理方式，却仅做到了资金的集中，导致货币资金管理的过于集权，没有形成关于决策方面（投资、资金流动、资金动员等）的集中化管理；在集团公司总部资金存在亏损的情况下，采用内部银行管理方式，致使分支公司的内部贷款发放难以为继等。

2.2 货币资金管理认识不足

集团企业财务管理要求上，除常规要求外，还要遵循符合企业运营自身规律、保护股东利益、合法合规、利润最大化等原则[2]。但是，部分集团公司在管理中，虽对货币资金管理给予了应有的重视，但是其认识较为浅薄，导致货币资金管理的侧重点或举措存有不当之处。其主要表现包括：一方面，集团公司各级管理层并非均具备财务管理相关知识，从思想认识和管理理念上会偏重关注业务资金管理。而货币资金内部控制是更为系统、宏观的工作，业务资金管理仅是其中的一个局部。那么加强货币资金内部控制就相当于一定程度上削弱了管理层的“权力”，所以在管理层认识层次不深的情况下，就会导致推行动力不足。另一方面，集团的内部管理体系较为复杂，各分支机构管理层对货币资金风险的认识无法统一，就导致了协同力不足。集团公司在发展过程中，任何一个分支机构出现了货币资金风险问题，都会牵一发而动全身，影响到集团整体。

2.3 部分分支机构货币资金内部控制失效

建立健全货币资金内部控制是为了防范风险，规避错弊[3]。集团公司存在难以有效将内部控制举措延伸到其部分分支机构的现象，导致货币资金管理效果不佳。一方面，部分集团公司存在内部交易不规范问题。集团管理下属公司的难度不言而喻，其下属公司之间的业务类型多样、利益关系错综复杂，相应的关联交易也是高频率的。这其中就存在不同下属公司交易入账、结账时间也不同的现象，而个别下属公司之间就出现不按时对账、相互占用资金等不规范的行为，妨碍了整个集团的货币资金管控，使资金周转出现问题，甚至引发三角债问题。另一方面，多头开户现象经常出现。一旦下属单位出现了多头开户现象，就意味着将集团公司的货币资金内控效应弱化了。因为，多头开户后，集团公司就不能全面、真实地掌握来自下属单位的货币资金运作情况，继而，其掌握的集团资金运作情况也会是不完整的，也就难以基于整体的资金数据做进一步的内控调整。

2.4 缺乏有效的内部控制监督机制

集团公司分支机构多，关键控制点多，控制流程复杂，货币资金管理与控制必须强调对过程、细节的把控，特别是对体系庞大而复杂的集团公司而言，必须配套执行严密的监督机制。然而，部分集团公司内部控制监督受制于时间、空间，没有很好地利用新时代的信息技术来形成合适的工作机制，所以很难发挥作用。集团公司的日常审计和财务监察一般都停留在本部或体量较大的分支机构，而无法全面覆盖到最末一级分支机构，这使得其审计和监察工作存有现实的片面性，以至于在日常资金活动中，很容易忽视资金申请、分配、落实等细节的情况，而且，其在相应环节没有配置监管举措，会导致出现拨付资金被滥用的问题。这些问题若得不到合理地处理，久积之下，将演变为阻碍集团公司繁荣发展的“毒瘤”。

3 集团公司货币资金内部控制改进措施

集团公司在认识到货币资金内部控制诸多层面的问题后，需对准问题矛头针对性解决，促进经营发展。问题解决过程中，良好的控制环境建设以及财务高级信息系统建设都属于对“基建”的打造，能够让货币资金内控问题的解决找到依托；多方位的制度建设以及监督机制的改进都属于对“组织影响力”的营造，能够让集团公司各级组成机构在更为强大的凝聚力促进下，围绕着货币资金管控进行工作，使相关控制的效力得到显现；员工培训、考核属于对“动力补充剂”的创造，能够让员工的潜在内能得到挖掘，从而促进集团货币资金内部控制的具体化执行效果的提高。以下是对各改进措施的具体阐述。

3.1 建设良好控制环境

集团公司要根据分支机构特点、发展战略需求及管理目标，调整适应货币资金管理的内部组织架构，转变以往的对资金管理的模糊、粗放的工作方式，形成各司其职、互相协调、互相制约的工作机制。同时，在集团内部提高对货币资金管理的认知，有必要将深化资金管理认知的问题上升到企业文化层面，将此传达至所有员工，增强对货币资金管理控制的认同感，推动所有员工积极参与到控制环节中。通过以上方式，继而逐渐打造集团整体的良好的资金控制环境。

3.2 建设财务集中管控信息系统

财务内部控制是企业内部控制的基础。鉴于集团公司的管理辐射范围较大，下属分支机构分布较为分散，想要实现货币资金的集中管控，仅靠传统的沟通方式去实现集团财务信息共享几乎是无法实现的，还需利用管理信息化手段，建立财务集中管控信息系统，去实现信息共享。信息系统需兼具集中、分散两方面特点。具体而言，集团公司需组织进行服务器相关设施的设置，为下属单位的会计核算责任主体架设账套提供环境。其中，财务集中管控信息系统内除了明确设有资金管理模块外，也需设有人力资源、固定资产等财务管理相关模块，它们共同形成一个财务共享中心，使各个下属公司的有关数据通过接口设置，能统一传递至集团总部。在日常管理中，下属公司通过集团公司服务器端口，上传来自会计核算各主体的相关业务凭证信息。集团公司相关管理人员就可以查询对应单位的货币资金状况。

3.3 完善货币资金内部控制相关制度

内部控制制度是企业管理制度的主要构成。集团公司的货币资金管理需得到体系完善的内部控制制度的支撑。集团企业需立足于宏观战略以及结合内控管理需要来健全其原有的内控制度，并使制度与我国相关法律法规要求相适应，与时俱进。相关制度还可以开放性借鉴并内化其他集团公司的成功经验和最新成果。具体来说，集团公司需按照当前的货币资金内控情况，进行一次相应制度的全面梳理，要结合对合适货币资金管控方式的选择来调整制度中的不合时宜内容，并补充欠缺之处。例如，集团公司现适合选用内部银行管理方式，则需在遵循该方式的特点、规律的基础上，做好设立内部结算账户、发行支票和货币、建立信息反馈机制等工作，并配合工作实施制定制度条例。制度建设可包括以下角度：

第一，建立健全货币资金风险管理制度。该制度需将集团公司以及分支公司资金管理中所能遇到的风险和相应责任问题加以明示，如资金安全风险、资金流动性风险、资金效益风险等，并将细化的责任义务与具体的岗位相对应，同时要列出管理和处置措施等。

第二，优化资金计划管理制度。该制度适用于指导集团公司实际的资金调配工作，以辅助资金的流转。集团公司需在内部各层级设立相应的资金计划执行部门，令其与财务部形成工作上的协同，并基于相应岗位职责进行制度制定。制度应规定执行部门的资金计划预案提交问题、财务部门的资金计划表编制与审核问题、计划表上报及执行反馈问题等。

第三，优化预算控制制度。集团公司需要通过预算控制来为货币资金流转提供可靠性依据，使相应的货币资金支出审批以及资金使用都更有战略性。集团公司可将货币资金预算控制制度加以细化，结合对其具体内容的分类梳理，使制度建设更全面。其预算细分的内容有，税费预算、长短期投资预算、生产预算、销售收入预算、人工支出预算、期间费用预算、其他支出预算等。集团公司在上述预算内容的执行环节中进行控制约束，明晰责任，提高资金管控的精细化程度，则能够使集团货币资金使用具备财务战略属性。

3.4 完善内部控制监督机制

对货币资金内部控制制度运行的监督，是确保货币资金内部控制达到效果的必要手段。鉴于集团公司组织框架的复杂性，其内部控制监督的执行也要较普通公司复杂，应形成审计、稽查与部门内监督相结合、同级监督与跨级监督相结合的多向监督机制。企业集团可以设立资金监管委员会集体讨论重大货币资金使用、调度问题，选择安全使用方式，监控资金风险；可以设立审计委员会，从评价货币资金内部控制的有效性上进行监管，严格执行、科学问责，以此推进制度的落地；可以设立稽查部门，以财务部门的资金管理为主要的切入口，向外辐射到其他各个部门。各部门内部监督是以部门为小的内循环系统，通过强调各岗位责任的履行来提高人员的资金风险意识，强化责任感。同级及跨级监督则是基于集团组织框架来分配监督义务和权利，并以此提高各级人员的沟通黏性，使资金计划的执行全过程都能被集团掌握。在集团内部控制监督机制得以完善的状况下，其货币资金管理能够形成更完美的闭环。

3.5 强化员工培训及考核

集团公司要结合内控管理的强化要求，对相关人员进行系统化培训，使员工的知识结构、专业技能与内控建设相匹配以及与时代的要求相匹配。

具体而言，一是对核算人员的专业技能进行培训，即集团公司财务管理中心根据实际管理需求，对各级财务人员进行专业化技能的培训，提升其专业知识水准及实操工作经验。

二是对审核人员的执行能力进行培训。随着时代发展和集团运营情况的变化，其在强化内部制度、体制建设基础上也要同步强化各类执行人员的综合素质和能力，增强其在货币资金管理中的作用。

三是加强对集团各级人员的职业道德和法律法规培训，以帮助其树立正确的价值观。

四是集团公司要建立分级的考核标准，形成货币资金管理考核体系。相关考核要综合考量各级各类岗位的职责，确保资金内部控制管理落到实处、起到作用，对履职不到位、能力不合规员工进行优化，对能提出可行性建议的员工给予奖励。

4 结语

综上所述，集团公司的货币资金管理将作为其内部控制实施的具体化投射。集团公司应当注意从建设良好控制环境、建设财务集中管控信息系统、完善货币资金内部控制相关制度、完善内部控制监督机制、强化人员培训考核等角度进行有关策略实施，从而强化集团管控的力度，取得更理想的货币资金管理效果，使集团发展获得更加持续的生命力。