关于国有企业推进全面预算管理的几点思考

2022-12-23 00:58罗婉佳四川省公路物资有限责任公司
品牌研究 2022年33期
关键词:预算编制国有企业管理

文/罗婉佳(四川省公路物资有限责任公司)

全面预算管理作为一种先进的、新时代备受关注的管理工具,有着“全员性、全程性、全面性”的基本特点,能够对企业实际业务活动进行统筹管理,预算管理全过程包含预算申请、预算编制、预算执行、预算控制、预算监督、预算反馈、预算考核、预算评价等,所有环节可以形成完整的闭环模式,能够最大限度地帮助企业整合现有资源、合理分配资源,保障各业务活动顺利进行,整体经营目标顺利实现,也便于提高企业经济管理效益。但是在实际应用中,国有企业并不能完美地落实全面预算管理手段,也无法充分体现其管理、决策等高级职能。为此本文的研究有着一定的实践价值。

一、全面预算管理相关理论概述

为了遵循市场经济发展规律,我国政府最早在2000年就提出了关于国有企业实施全面预算管理的相关经营管理模式。后于2017年正式颁布了相关文件体系《中央企业财务预算管理暂行办法》,该文件体系的出台,标志着我国广大国有企业已然进入了全面预算管理的新局面。随后各大企业都基于《管理会计应用指引第200号——预算管理》制度文件,开展了一系列预算相关工作。

全面预算管理,从广义角度讲,这是一种新时代、现代化的、先进高效的管理手段和模式,有着战略性、系统性、全面性的特点。换言之,全面预算管理在实际工作中需要全体员工共同参与,并且涉及全部业务活动内容,涉及的内容也较全面,有投资预算、专项预算、资本预算、业务预算、财务预算等。完整的全面预算管理流程有预算申请、预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算控制、预算反馈、预算考核、预算评价等,要遵循的基本原则有融合性、战略导向性、过程控制、平衡性原则。在企业中实践应用,能够有效地约束、规范、调控、管理内部业务活动,以此提高企业整体管理水平,也促进其市场竞争力的提升。从狭义角度讲,全面预算是对内部经营活动涉及的财务状况、战略目标、经营成果等的管理,使各职能部门、各岗位员工都能够清楚个人岗位职责,积极配合预算工作开展,促进企业顺应现代化发展趋势[1]。

二、国有企业全面预算管理价值

(一)利于协调战略目标

全面预算管理目标的制定是建立在企业战略管控目标基础上的,所以企业预算目标的设置和战略目标有着紧密关联性。当企业完成阶段性的预算管理目标时,也意味着企业战略管理目标的实现,所以说,预算管理对于企业战略管理目标的实现有协调性。

(二)利于提升管理水平

在全面预算管理正常实施下,相关人员能够对其所有业务活动情况进行准确把控,实现动态的实时管控,也便于及时发现实际经营环节中的问题并进行改善,对提高企业各环节工作质量和效率都有一定的好处。

(三)利于优化资源配置

在企业推行全面预算管理过程中,能够对现有资源进行全面整合,并对其进行合理调配,以此来提高现有资源的有效使用率,也便于各物资充分发挥其作用和价值,这也会帮助国有企业实现良性循环发展、资产保值增值。同时也能对资金实现全过程监督管理,减少各种未知经济风险的发生[2]。

三、国有企业全面预算管理现存问题

(一)架构欠完善,重视程度不高

国有企业在开展预算管理工作方面并没有太多成功经验和案例可参考,所以实际上企业构建的预算管理组织架构也存在很大缺陷,预算管理层级设置不合理,各层级预算职责划分不明确。还有部分企业虽然设置了相应的预算组织架构,但是实际上预算工作都是由财务部门兼任,并没有成立专门的、独立存在的预算管理小组。而且在后续预算管理过程中,其他职能部门人员和部分领导人员并不能认识到预算工作对企业发展的重要性,也没有意识到自己在整个预算管理过程中承担的职责,所以整个预算开展过程中,并没有很多员工积极主动参与,也没有相关领导层施加压力,导致预算效果很差,预算职能也无法体现。出现这种现象的原因在于企业领导层对预算工作的忽视,他们作为整体导向,如果自身不能起到很好的带头作用,其他各管理层人员和基层员工也无法在其领导下树立正确的预算管理理念[3]。

(二)缺乏合作性,未对资源合理配置

虽然全面预算管理模式在我国各大企业中已经有了一段时间的应用,但是并不够全面、系统、成功,所以很多企业在应用全面预算管理过程中,依旧会存在着财务部门和业务部门相互脱节、预算和业务脱节的情况,也就是说很多企业并没有实现业财一体化,而业财一体化可以说是企业开展全面预算管理工作的基础,基础做不好,与之相关联的预算管理工作同样也会存在一定漏洞。因为财务部门和业务部门之间关联性差,所以日常工作的合作意识也相对不足,导致企业内部各职能部门无法及时获得其他部门有关数据信息,例如A资源目前在财务部门限制,而B业务部门急需,但是因为缺乏沟通,B 业务部门会提出紧急采购申请,最终给企业造成了极大的资金浪费、资源浪费。

(三)缺乏信息系统支持,编制方法落后

一些国有企业引入全面预算管理模式时间较晚,所以到目前为止,内部信息化系统多是用于基础会计核算方面的工作,并没有全面覆盖预算管理的各个环节和功能板块,而且不同职能部门间也缺乏有效的信息化沟通渠道,导致部门间信息孤岛现象普遍存在,无法实现企业业财融合。全面预算管理工作牵涉到所有职能部门,如果因为内部信息化管理系统建设水平低,无法实现全面的数据信息共享,对于预算编制、分析、管控、考核等环节都会产生一定难度,有些企业还存在着预算编制方式较落后的情况。

在实际企业开展日常工作中,多数企业采用的预算编制方式是增量预算法,有些是因为实际预算人员编制时间有限,有些是因为现有预算人员并不具备专业的预算知识技能。但是企业采用增量预算编制是有一定前提的,是在企业历年来预算数据信息相对较合理的情况下,可能对当前实际工作有一定的指导性。如果这些前提条件无法满足,那么企业后续采用增量预算方式,就会像滚雪球一样,导致预算规模逐渐变大,也越来越偏离实际情况,会造成极大的资源浪费或预算松弛现象,导致预算编制引导性越来越差,后续一系列预算工作也会受到影响。如果企业历年来都在应用增量预算编制方式,那么为了避免其预算规模不断增大,可以时隔几年采用一次零基预算法;或者每年度让其中几个部门采用零基预算法,这样也可以有效解决常年来使用增量预算编制方式带来的弊端,又可以减少经常采用零基预算造成的时间、人力成本费用增加。

(四)知识缺乏,素质有待提高

全面预算管理既然是先进的、时代化的产物,那么对从事相关工作人员的专业技能和综合素质也有着一定的要求。企业负责全面预算管理的人员不仅要具备传统财务会计的专业知识、基础的数据分析能力、信息化操作技能,还需要对企业业务活动流程有所了解,对行业法律法规、税收政策、深层次数据分析、业务发展预测等有一定的了解,才能保障在实际进行全面预算管理过程中,能够利用自身专业技能,处理各预算环节存在的问题。但是实际上企业在进行预算管理工作时,并没有花费足够的成本招聘专业的预算管理人才,更多的是由企业现有财务人员兼任预算相关工作,而财务人员对于预算知识并没有足够了解,所以在实际工作中也无法利用其专业性解决各种问题,进而影响企业整体预算相关工作的开展[4]。

四、国有企业全面预算管理改进策略

(一)改善企业组织架构,建立预算管理委员会

构建完善的预算管理组织架构是整个预算管理工作顺利开展的基础,只有前期组织架构设置合理,详细划分各职能部门预算职责、安排相应预算任务,后续预算工作才能更加规范、有序地开展。基本的预算管理组织架构有决策层、管理层、执行层,其中预算决策层可以设置专门的、独立存在的预算管理委员会,负责所有预算工作的审核、决策、批准,预算委员会直接隶属于董事长之下,在做决策时不受任何其他层级人员主观性干扰;然后下设预算管理办公室,属于管理层,在企业内部起着承上启下的作用,把各职能部门实际预算情况信息汇总、整理,上报至上级委员会,由上级决定实施、批准后下达相关任务给各职能层级;最后是各职能部门共同构成预算执行层。整个预算管理过程中需要全体员工积极参与、配合。

为了规范实际预算管理流程,企业还需要制定完善的预算管理制度体系,在体系文件中对各职能部门预算职责、预算任务、工作权限等进行详细划分,避免后续因为职责问题产生纠纷,造成相互推诿责任的情况出现,不利于预算功能发挥[5]。比如业务部门负责物资采购预算、产销存预算、销售预算、货款回笼、支付货款等预算内容的编制;财务部门负责财务方面预算编制;预算管理办公室负责各种党建工作经费、业务招待费、会议费、办公费、办公用场地、公务用车等的预算费用编制;人力资源部门负责员工薪酬预算、培训费用预算编制等。

(二)加强内部沟通,通过预算调配资源

为了有序开展企业全面预算管理工作,要确保业财融合理念被现有员工接受,并成功用于实践。业财融合的实现需要企业内部各职能部门互相了解,互相沟通,并在了解对方工作流程、工作内容基础上开展自身部门工作。传统的企业财务部门和业务部门间无法实现有效沟通可能是因为企业缺乏沟通渠道,从更深层次讲,是因为所在角度不同、部门资金来源不同、传统管理理念不同、日常经营管理模式不同、工作流程不同等,为此要实现财务部门和业务部门间的沟通交流,就要从以下几方面入手:①企业要在此基础上落实全面预算管理工作,需要财务人员和业务人员都把预算理念作为主体,加强沟通交流,并对各自部门履行的预算职责明确规定、划分预算工作内容界限,避免后期产生权责利等方面的纠纷;②制定预算监督管理制度体系,对全部业务活动环节进行监管,有助于增强预算执行力、优化业务流程、合理调配资源提高利用率、提高财务管理水平,也能够有机地统一财务和业务预算目标。③建立中介机构数据库、专家数据库、监督管理指导数据库,必要情况下邀请第三方机构进行预算监督管理工作,更加公平公正。

(三)建立线上支撑系统,选择合适预算编制方式

国有企业需要建立完善的预算管理线上系统,该系统需要融合ERP、云计算、大数据等各种先进技术手段,通过合理的功能建设,帮助企业成功改善了内部各部门间信息传输壁垒现状,实现了财务流、业务流的融合,也为企业实现资源的合理配置提供了一定的帮助。线上预算管理系统的构建有以下几大优势:其一,信息化软件系统能够实现上传下达的速率极大提升;其二,预算管理信息化软件能够实现各部门数据信息的横向、纵向比对,也使得预算管理工作更加具有弹性、前瞻性、可操作性;其三,利用云计算实现预算一体化管理,使得内部领导层、基层员工可以实现上下级之间相互交流、反馈信息,促进资源信息共享,高效利用;其四,强化预算管理全过程监督管理,对预算实际产生数值与预期进行对比,并详细分析其产生原因,深入探究预算执行过程中存在的问题,也便于为领导层做决策提供更多真实可靠的数据信息。

全面预算管理涉及的知识内容较多,而预算编制方法体系同样也内容丰富,各企业在实际进行业务活动预算编制时,需要综合考虑业务活动项目特点、运行情况、内部管理水平、战略管理目标等各种因素,最终确定合适的预算编制方式。企业可选的预算编制方式有:滚动预算、固定预算、零基预算、减量预算、弹性预算、概率预算等,而且整个预算内容编制需要遵循双上双下结合的方式,确保所编制内容符合各层级实际情况。对于部分业务活动特点,也可采用两种或几种方式结合的预算编制方式。

(四)加强管理培训,引入预算人才

国有企业需要建立完善的人才培养机制,重视全面预算专业性人才对预算工作的影响。企业具体可从以下几点着手:首先,对于国有企业中的老员工来讲,可以定期开展预算知识相关讲座、视频学习培训会,加大预算理论知识宣传力度,让这些老员工能够正确了解预算概念、重要性,并在后期预算工作开展中积极贡献一份力量。其次,在招聘新员工时,要依据实际岗位需求,适当提高招聘门槛。为了构建内部优秀的预算管理团队,企业可以适当投入资金用于行业尖端人才引进,带领企业内部人员积极开展预算管理工作。最后,企业要为新老员工之间沟通交流提供一定的机会,让新员工能够尽快对企业有所了解,对老员工有所认识,便于后续合作开展日常工作。总之,企业构建优秀的预算管理人员团队是企业整个预算工作的核心和灵魂所在,需要给予足够的重视,投入足够的精力[6]。

五、结束语

综上所述,国有企业内部实施全面预算管理工作是顺应时代发展的必然趋势,企业高效落实全面预算管理,能够保障内部资源的有效利用率最大,也能够高效规避各种经营风险,实现整体的预算管理目标、战略管理目标,促进企业实现可持续发展。上文中详细分析了国有企业推进全面预算管理过程中存在的问题,也相应提出了改进策略,具体策略有:改善企业组织架构,建立预算管理委员会;加强内部沟通,通过预算调配资源;建立线上支撑系统,选择合适预算编制方式;加强管理培训,引入预算人才等。希望本文的研究对于更多类似企业经营者来讲,有参考价值和借鉴意义,在正确的引导下带领企业进入一个全新的发展阶段。

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