集团化企业创建财务共享平台的难点及破解方案

◎文 时洁

随着大数据、云计算、人工智能等科学技术的快速发展，以及企业信息化建设的不断推进，近年来，财政部、国资委要求我国有条件的企业实行财务服务集中化，建立财务共享中心。然而部分企业在财务共享中心的构建中遇到了诸多问题。为深度解析这些问题，本文以S集团西南区域为例，采用案例研究法，在分析财务共享概念、特征的基础上，针对S集团西南区域旗下数家商业项目的特点，分析构建财务共享中心的必要性，研究该区域构建过程中出现的问题，提出具体的解决对策。

集团化企业的战略发展，对于财务管理的效率、财务信息的质量，以及财务风险的管控等提出了更高要求。通过财务共享服务中心的建构，既能解决原生财务管理模式的限制，也能提升企业的综合竞争力。目前，集团企业都在构建财务共享服务中心，然而如何才能更好地进行构建？构建的原则、目标、关键步骤是什么？在构建过程中普遍存在哪些问题，如何化解？是目前亟待解决的问题。本文以S集团为例，采用案例研究法，就这些问题进行深入研究。

财务共享的重要性

20世纪80年代，在西方发达国家的大型跨国公司，兴起了财务共享服务管理模式。该模式在20世纪90年代得到了蓬勃发展。到了21 世纪初，其推广速度更加迅猛。国际财务共享服务管理协会（IFSS）对财务共享的定义就是以市场为导向，充分利用现代信息技术，优化财务组织结构、流程处理，为客户提供高效和专业化的财务管理服务，提高财务数据信息收集水平和分析效率，降低整体运营成本。

共享管理模式最初应用于为财务部门处理工作量大、程序简单、机械重复的会计核算活动。通常将集团化企业内不同子公司的相同业务剥离出来；把类似业务放在一个共享服务中心或若干分区域的共享服务中心；借助信息网络系统和规范化财务流程，将企业的各项资源进行优化配置，把子公司单独剥离出的财务业务活动进行组织、归纳，集中到某个指定区域进行科学处理。所以财务共享通常具有组织结构扁平化、财务业务集中化、财管信息一体化、业务流程标准化、项目实施规范化、管理软件统一化等特点。通过这样的财务共享管理服务模式，提高了企业经营管理效率，实现了降本增效的目的。

随着财务共享中心的成立，原有的财务人员被分流。一部分人员承担起基础化、标准化的工作。另一部分人员则更多地投入到业财融和方面的业务。如对财税政策进行实时研究，对企业资金运营管理进行分析等。特别是对资金筹措制定、投放跟踪、预决算分析、成本管理控制等财务管理项目，提供数据化支持，更好地实现从财务会计向管理会计的职能转换。财务共享管理模式对企业效能虽大，但不能直接套用标准的管理模式，需要各企业结合自身实际分析实施可行性，只有通过实践运用、调整、变革后的共享模式，在其收益大于成本之后，才能为企业所用。

S集团构建财务共享中心的意义

提高了集团对全口径财务信息的管控能力S集团是专注于购物中心的投资、开发和运营管理的商业集团。业务领域贯穿于商业地产领域的全价值链。截至2018年12月，运营管理项目超120个，遍布全国50多个城市，资产规模近800亿。财务共享服务中心成立之前，各商业项目公司需配备多名相同岗位的财务人员。在投入大量财务人员、提高人力成本的前提下，该集团才能完成基础财务工作。然而因为受到人员素质、运营管理能力制约，数据往往有效性不强，会计核算结果差强人意。

而财务共享中心的建构，将原来分散在各项目公司的基础账务核算，集中到共享中心处理，促进了财务管理标准化、高效化。在精简人员、降低经营管理成本的基础上，集团总部随时都能通过系统，快速准确地掌握和分析整个集团下属各项目公司及整个集团公司的经营运行状况，提高了集团对全口径整体财务信息的管控能力；拟定切实有效的管理计划，增加经营决策的精准性，加强对集团整体发展战略目标前瞻性的谋划。

有效提高运营效益 降本增效S集团构建财务共享服务中心的目标就是整合和优化企业的资源配置、提高管理的质量和效率，进而达到节约经营成本的目标。共享中心构建的前提是将分散在不同地域的项目ERP系统资源整合，使企业前端的业务流程、内部服务工作流程标准化；财务集中共享规模将一些繁锁的基础财务工作，变得更加简单、标准。在分工愈加细化的基础上，使财务工作的效率和质量得到进一步提高；而商业项目现场的财务可以把服务作为工作重点，聚焦于现场的财务管理。同时，从商场前端业务实施的各环节开始就要分工明确、强化完善内部控制制度，相互制约，并建立对应的内部审计或风控部门，为财务共享服务提供强有力的支撑。

信息系统的整合。对集团来说，财务共享服务中心不仅只是对财务系统的运用，除了ERP系统还包含商场运营系统、办公OA系统、财务核算软件、预算及HR系统等企业所有应用软件数据的整合对接。只有信息系统整合统一后，共享中心才能实时掌控各项目的现场运营数据。

业务流程的整合。企业内部结合对OA系统的升级整合，将员工费用报销系统、预算审批系统、财务软件、商场销售合同等前端业务对接兼容推送端口，将财务数据与前端运营业务数据整合贯通，将项目现场财务工作精细化，提高财务管理与现场管理的粘合度，以达到业财统一、有效支撑业务提升。

调整重组财务人员配置结构。成立共享中心前，每个项目公司均设置独立的财务部门。各项目公司在进行财务业务处理后，先报送区域公司，层层汇总合并报表，会计核算均为经济事后反映，提供的信息严重滞后。集团公司缺乏有效的前置信息用于决策和管理。

建构财务共享中心的人员来源即是将原项目公司的财务人员，将这些人员由分散转为集中，精简人员配置、优化岗位职责；减少了最基础、最低级的大量繁琐的信息收集。通过共享信息系统建立起基础财务信息实时汇总机制，能实时共享集团所有财务信息；通过信息技术自动处理并提炼出有价值的信息，供企业经营管理者实时使用，提高了财务信息的时效性，提升了其决策价值。

提高集团总部的管控能力和上市公司报告的效率 。S集团西南区在构建共享服务中心之前，不仅财务系统、各个商场的运营管理系统都采用了不同的管理软件。每个项目还根据自己的需求增加新的运营管理软件，导致各项目提交的运营及财务管理报表各不相同，无法及时汇总。搭建共享服务中心架构的前提是，将S集团下属所有项目的商场运营管理系统整合统一。在此基础上，西南区域可以将辖区内所有的前端运营数据为共享服务中心构建所用，并在建立技术支持系统时，将此作为构建共享中心系统标准化的必备框架。建立后，S集团仅需两日即可完成西南区域内10个公司的年末结账与合并，对此，共享服务中心功不可没。

规范集团化企业业务标准化流程，降低人工成本。共享服务管理模式本质的作用就是降低成本。共享中心成立后，企业集团开展财务管理，以及基础核算工作时所需投入的人力资源更少。一方面降低了运营成本，另一方面使财务管理过程更清晰，财务数据更透明。S集团西南区财务共享中心成立前，各项目财务岗位共18人；共享服务中心成立后三个项目财务人员合计14人。由此可见，成立共享服务中心不仅精简了财务机构，而且大幅节约了人力成本。

S集团构建财务共享中心面临的问题及对策

对建构基础点是否完备的依赖性只有对每个商业项目现场的信息系统（包括商场运营管理系统、销售合同与收入管理系统、内部OA系统、预算管理系统、财务核算软件等所有相关的信息化系统）进行整合，并将从业务端操作开始的所有管理流程均配置整合完备后，才能获得管理成效。由于信息化工程实施周期长、个性化需求多、难度不同，整合期间，不仅难以减轻财务人员的工作负担，反易会导致尾大不掉、管理混乱等问题。建构财务共享中心时，应在整体规划后，应用模块及框架设计制定分步实施的方法，循序渐进、因地制宜地去实施。同时，要时刻关注税务、资金等风险管理问题，为改革决策及战略执行提供与实际相结合的分析与预警建议。

人员配置过简 易导致管理混乱共享中心的构建改变了传统财务人员的配置模式，尤其对项目公司财务经理等中层财务管理人员的优化改革，加大了对项目现场财务人员的专业要求。很多业务数据需要懂财务的人大力配合才能完成。而在共享中心成立初期，财务人员的工作内容由原来单项目、多节点的纵向工作突然转变为多项目、单节点的横向工作，工作量骤然加大，且由于脱离项目现场的实际业务，只有配置懂业务的财务人员才能更好完成目标，否则易导致现场与共享中心的财务管理混乱。

财务信息存在安全隐患财务共享管理模式会对财务核算基础工作的传统流程造成较大冲击，尤其是增加了每月海量单据的流转环节。此举对财务信息存在较大的安全隐患。在处理此问题的方案上，主要是要对会计档案的管理重新梳理，清晰明确执行程序，制定规章制度；还要持续与前端业务部门沟通，完善单据的结算时点、提高单据流转的操作效率。不断梳理完善账务核算的基础管理是财务共享稳定运行的必要保障，也是提高共享工作质量、提升精细化管理水平的前提。

本文对S集团西南区的案例进行了详细深入的研究。对众多集团化企业而言，在建构财务共享服务中心时，建议可以关注以下几个方面：一是结合自身实际，避免生搬硬套带来的财务风险与效率滞后。二是加强业财沟通，增强共享意识。三是在公司层面上设置科学的绩效指标体系，对共享管理模式下的各部门考核进行评价，才能更及时有效地规避实施风险。

总之，为提升财务工作实效，须制定紧贴业务、切实有效的管理制度。本文通过阐述财务共享服务中心的构建基础与过程，分析实行财务共享服务管理的意义与成效，探讨了财务共享服务体系建构的问题与解决方法，以期促进集团化企业财务管理的高效能，为提高其经济效益保驾护航。