多元化经营企业三级联动绩效管控体系建设路径

杨斐 陕西烟草投资管理有限公司

刘丹 陕西省咸阳市渭城区烟草专卖局

企业良性发展或规模扩张到一定阶段，当边际规模效益递减时，实施多元化发展不失为较好的战略选择。形成规模和多元化经营的企业，多以集团化企业的组织形式出现，其管理与控制的难度与企业扩张同步增加。特别是多元化经营的企业集团会形成二级、三级子公司的经营模式，业务范围涵盖广泛，同质性低，容易导致官僚主义、内部管理混乱、运营效率低下及各类风险丛生等弊病。

解决这些问题的重要方法之一是从绩效控制入手，通过构建合理科学的绩效管控体系，矫正企业发展方向，引导企业走上高质量发展之路[1]。

一、不同企业管控模式中的绩效功能

大型企业管控模式的建立极具复杂性，其形成过程受到行业特点、组织战略、企业规模及企业文化等多方面因素的影响。管控的主要内容包括集权与分权、利益分配、资源整合、信息沟通、风险防控、职能定位、子公司激励及“大公司病防治”等。当前，大型企业集团常见的管控模式主要包括战略管控、运营管控及财务管控三种[2]。

战略管控模式的重点在于通过战略的制定与协调、控制与服务实现企业的发展目标。集团公司是企业的战略决策中心，其对子公司的日常经营参与度低，主要负责把握宏观层面的发展方向。子公司对其内部的财务、人力资源等部门具有较大的自主权，按照既定的战略规划经营公司业务，因此适合业务关联性强、发展成熟度高的企业。

在这一模式中，母公司绩效管控的重点是其下属公司的产出部分，而子公司负责其内部经营过程的绩效管理与提升，集团公司在绩效管控体系中担当顾问的角色，通过对子公司产出绩效的信息分析不断调整优化企业的战略安排，为下属企业的运营发展提供必要的帮助，推动提高其市场反应能力[3-5]。

运营管控模式强调集团上下经营行为的统一和公司业务的协同成长，通常适用于业务类型相同、处于成长期的企业。这种管控模式集权程度较高，子公司只负责严格执行集团公司的战略决策与生产运营计划，实际上类似于单独企业的内部管理，母公司的政策制度都能够被迅速、彻底地执行。在此模式下，集团对其下属公司的绩效管控具有全面性与直接性，全方位管控子公司的财务、顾客、内部流程、学习与发展各方面的绩效，最大限度地保证总体战略目标的实现。

在财务管控模式下，母公司通过财务指标的制定以及股份的增持或退出，实现对子公司的期待目标。这种模式放权幅度大，适用于成熟度高、业务关联度弱的企业集团。此类型集团的核心目标是资本价值的最大化，母公司通过制定一系列的财务管理制度，监管与控制其下属公司的资金流向、经营状况，子公司则具有较大的自主决策权，可以根据实际情况，安排与调整生产经营规划。

在此模式下，子公司的绩效数据主要集中在其财务层面的相关定性定量指标，总部通过掌握与比较这些信息，可以更好地了解到下属公司真实的业绩状况，依据总目标及时调整相关措施。子公司同样拥有部分日常绩效的管控权限，能充分调动其提高管理水平、改善生产经营状况的积极性与主动性[6]。

综上所述，绩效管控在大型企业集团的管理中发挥着重要作用，无论是哪种管控模式，都离不开绩效管理这一重要工具，设置绩效目标、实施绩效考核、响应绩效反馈是集团公司实现其管控模式必不可少的手段。因此，绩效管控是战略管控、运营管控、财务管控模式不可或缺的共同依托。

二、多元化经营中企业绩效管控体系建设的难点

（一）绩效考核指标难以确立

多元化经营的三级大型企业在考核指标设置方面遇到的问题更加突出。

从纵向角度看，企业的总体结构为母公司—一级子公司—二级子公司，设置三级公司结构要求考核指标不仅要在各公司内部形成体系，而且要针对上级公司对下级公司设置相应的指标。

从横向角度看，多元化经营意味着各子公司的业务存在差异性，因而制定考核指标时要进行差异化“定制”，增加了企业建立绩效考核指标体系的工作量与难度[7]。

（二）绩效考核实施难度较大

即使企业制定了完善的绩效考核指标体系，如果没有配套高效的绩效考核机制，也会使绩效管控体系的作用大打折扣。由于多元化企业下属不同级别的子公司、同一级别的不同子公司数量较多，各子公司的经营状况与特点也都存在差异，因此在制定绩效考核办法时，如何设计出兼顾不同公司特点的考核方法与体系是难点之一，在选取考核手段与工具时，需要适合多级子公司的不同状况。

除此之外，绩效考核还可能遇到下属子公司不配合的情况，尽管三级绩效考核体系是在企业集团内进行的，但子公司往往将其判定为来自外部的“管控”或“压力”，由此产生的抵触和防备心理也将影响到考核的顺利实施[8]。

（三）绩效反馈难以落实

对于一家企业而言，建立与实施绩效考核体系实际上都是为了把绩效考评后的结果反馈给被考核对象，使其更好地改进下一阶段的工作。只有实现绩效结果的良好反馈，绩效管控才有意义。

除了常规的绩效反馈意识不强、反馈结果不被接受等问题，大型企业在绩效反馈过程中还会遇到绩效反馈难以持续的问题。绩效反馈是一个持续性推进的过程，并非简单地向被考核者告知考核结果，还需要不断跟进监督，采取改进措施。由于各级公司的独立性较强，持续跟进各公司绩效反馈的难度会增加，需要投入更多的人力、物力资源。

三、三级绩效管控体系建设路径

由于拥有“三级结构”的多元化经营企业集团的特殊性和绩效管控体系建设中的诸多难点，在企业集团内建立合适的绩效管控体系不能照搬照抄一般企业，即采用单一的绩效管控思想，而是要根据三级母、子公司之间的不同关系特征，结合不同绩效管控思想的特点，制定企业的总的绩效指标体系、绩效考核体系及绩效反馈体系[9]。

（一）分层分类定制三级绩效指标体系

企业绩效考核指标的设置通常遵循SMART 原则，即具体性原则、可衡量原则、可达到原则、相关性原则及时间限度原则。在此原则指导下，绩效考核指标可根据企业集团内不同部门横向分解具体指标，根据企业集团上下不同层级纵向分解具体指标，最终构建完整的绩效考核指标体系。而对于企业集团的绩效指标体系构建，应当不同于一般企业内部的指标体系构建，由于涉及不同层级的公司，在坚持一般原则的前提下，既要设置针对三级母、子公司的绩效指标体系，又要在各公司内部分别设立相应的指标体系，因此在设置相关指标时应体现绩效指标的适用性[10]。

一般情况下，母公司对一级子公司与二级子公司的管理实际上是一种投资管理，其目的是实现投资效益最大化，母公司实际上并不参与子公司具体战略的制定与执行，而是关注其最后产出阶段的绩效。因此，企业集团总体的绩效指标体系可以分为三级。

母公司的绩效指标设计应遵循战略导向，以保证母公司的决策与发展始终符合其战略大方向；一级与二级子公司的绩效指标则应以财务性指标为主，财务指标的各项数据反映企业的实际绩效，为母公司的投资、考核与管理提供可靠的依据。

为满足上述设计要求，可结合平衡计分法中的相关指标设定的思想与方法制定绩效指标体系。平衡计分法能够将企业的使命与战略转化为具体的目标与指标，实现战略与绩效的有机结合。平衡计分法认为，组织应从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个方面考察企业业绩。

在制定绩效指标体系时，要针对不同级别的企业分别在财务、顾客、内部经营、学习与成长四方面设立相关目标，并建立与之对应的绩效指标体系。在制定母、子公司的绩效指标体系时，应有一定的侧重点，例如母公司层面的指标侧重点应在公司的整体战略、组织的学习与成长上，子公司层面的指标设立则应更加重视财务、内部经营方面[11]。

（二）建立MBO 与关键事件联动的考核机制

与三级公司的绩效指标体系类似，此处的绩效考核体系是针对所有级别的企业设立的绩效考核体系，考虑到涉及不同级别的公司较多及其不同特点，建立绩效考核体系时可结合目标管理法与关键事件法中的考核理念。

目标管理法（MBO）是管理大师彼得·德鲁克最先提出的。采用MBO 时，通常要注意明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效四个方面。各级公司在制定目标时并不是由一个人或者一个组织完成的，而是由考核与被考核方共同参与的，这些目标是对各公司进行绩效考核时参照的依据。

在工作期间，MBO 不断将实现规定目标的进展情况反馈给各公司，以便各公司及时调整经营状况，通过目标管理对各子公司实现更充分的授权，也便于企业因地制宜地采取经营策略。关键事件法是针对员工的关键行为与行为结果的一种考核方法，通常由考核人员记录员工的表现，并通过与其面谈的方式共同讨论其绩效考核结果。

在关键事件法的基础上，可创造一种新的公司层面的关键事件法，将考核的对象由原来的员工变为各级子公司，母公司通过建立关键事件反馈系统记录各个子公司在一定经营时期内的表现及管理事项，并在考核时将其作为评价的依据。关键事件法作为目标管理法的辅助，可控制子公司的关键行为，避免在充分授权时诱发企业的高风险动作。

（三）建立公开智能化的绩效反馈体系

绩效反馈是企业绩效管理中的关键一步，这一步的实现意味着绩效管控能够对企业的经营管理起到促进作用。拥有两级子公司的多元化经营企业集团在建立绩效反馈体系时，应注意以下几点。

首先，建立全企业集团范围内的绩效公开机制，建立相应的绩效结果公示网络。同级别的子公司和不同级别的子公司都可在公示网络上了解到各公司的绩效考核情况，这样既可以增强子公司之间的良性竞争意识，又促使各子公司通过对比反思其不足之处，实现自我改进。

其次，建立智能化的绩效分析系统，通过聘请专业机构建立针对性的绩效数据分析平台，系统化分析各公司的绩效指标，发挥绩效指标的引导、监测、控制、激励和竞争功能，实现企业运营的规范化和可控化。

最后，在沟通、传达绩效考评结果方面，企业集团应建立有效且平等的沟通机制，构建全企业集团范围内的沟通平台，在绩效结果反馈过程中，与各子公司在客观分析考核结果的基础上制定经营改进计划，确保落实绩效考评后的结果准确传达给被考核对象，实现绩效考核的一个完整周期循环，发挥企业三级联动绩效管控体系的作用，促进企业的可持续发展。