谈企业供应商关系管理

马利 中国石化上海石油分公司实物资产部

供应商关系管理作为供应链管理中的重要一环，在很长一段时期内一直未能引起企业的重视，买家企业认为只要有购买需求，就会有很多卖家愿意提供产品和服务，供需关系就是简单的买卖关系，不用在供应商身上下功夫。进入21世纪，随着资源的全球化配置，企业间合作深度和业务联盟的迅速发展，供需关系已经从简单的买卖关系向双方建立战略合作伙伴关系转变，企业与供应商之间建立的共享合作和创新、共担风险的战略合作关系，将共同创造市场价值实现“双赢”，在提高企业核心竞争力方面有着举足轻重的作用。

一、供应商的分类

企业通过供应商的特征和评估，可将供应商分为交易型、大额型和战略型。通常交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商，以大型石油化工类企业为例，办公设备、信息耗材、通用工具、材料类等属于交易型供应商；大额型供应商是指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数供应商，如重型机械设备类、钢材料、煤炭类等供应商。

二、集团化采购模式下的供应商合作方式

随着国有企业经营管理模式的转变，集团化采购成为央企、国企物资采购的主要方式，随着分工更精细化和资源的全球化配置，集团化采购的规模和范围都在不断扩大，供应商的管理在整个采购管理过程中占据着非常重要的作用。针对不同类型的供应商，关系管理和合作方式各有不同。

（一）交易型供应商

通过集团化采购规模优势，在价格控制、物流效率、品类选择上能够实现多家优质供应商入围，保持合理的竞争氛围，企业集团下属企业能够统一执行集团总框架项下订单，优质性价比的产品选择范围更多，大大降低下属企业供应商寻源、招标采购等经营成本。

（二）大额型供应商

企业生产经营通用型物资较多涉及大额型供应商，通过集团化采购维持一定数量的大额型供应商，保持长期、稳定的合作关系，为持续获得可观的销售量，该类供应商在产品质量、物流保障、售后服务等方面都会保持并不断提升改善。

（三）战略型供应商

企业与战略型供应商之间为了提升共同的市场价值进行联手合作，建立合作伙伴关系，利用各自的能力与资源，节省重叠成本，追求更佳的生产效率。比如企业承接的国家或地区重点工程项目，该类供应商作为所处行业的专家，对工程关键设备设计、选型、质量控制、资源整合和配置等方面均能提供优质实施方案，企业在产品应用过程中的各类信息反馈，对供应商产品质量提升和技术创新方面均是具备市场价值关键信息。

三、企业与供应商之间的关系模式

企业与供应商之间从传统的非合作性竞争向合作性竞争、合作与竞争并存转变的战略性合作关系，是当今企业关系双赢机制的最新诠释。

首先我们来分析企业与供应商之间的竞争关系，竞争关系模式的核心是价格的驱动。企业采购部门同时向多家供应商购货，引进多家供应商的目的在于通过供应商之间的竞争获得价格好处，还能保证供应连续性和充足性。企业按照供货价格通过份额分配对供应商进行控制，这样的买卖关系易导致以下后果：供应商为拿到更多份额，必定在价格上让步，那么企业获得的价格利益自然而然地成为供应商的损失，供应商要么从公司内部优化机制和创新点增加效益来补偿损失，要么这些损失以交货不及时、质量不达标等方式还给买主企业。因此这种竞争关系很难建立买卖双方企业的忠诚和信赖，是一种短期的合同关系，一旦发生原材料供应紧缺时，这些供应商会将紧俏物资供应与之建立信赖和合作关系的企业，先前与之有价格和份额打压的企业可能会发生保供困难而陷入困境，势必影响企业利益。目前企业集团化采购招标入围供应商通常分为主供应商、辅供应商两种，主、辅分别明确最低采购份额及最高采购份额，主供应商份额的保障，最大限度地规避价格利益损失转嫁到买方，同时价格相对高一些的辅供应商通过入围央企、大型企业供应网络，也能提高产品知名度和企业社会信誉，同时为买方企业的保供进一步提供保障[1]。

合作性关系是一种双赢关系，企业与供应商之间相互共享信息，通过合作和协商，协调相互的行为，企业参与质量控制过程，共同制定产品质量标准，企业掌握的客户对产品及服务需求信息的反馈，使供应商能够精准提供市场需求的产品，在为企业经营持续创造效益的同时，也将帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发速度，双方建立的诚信关系和合作伙伴效应，以长期信任合作取代短期合同，双方将有效减少交易及管理成本并提高生产和服务效率。

供应链管理思想的集中表现是合作与协调，因此企业与供应商之间双赢的合作关系很重要，这种关系的优势体现在以下几方面：一是以订单方式驱动的供应链管理模式，将缓解供应商库存问题，企业将实际需求通过采购策略、年度、季度、月度物资需求方式下达给供应商，供应商根据企业需求同步制定供应计划，采购相应数量的原材料、零部件，需求订单的逐级驱动将大大降低供应商库存成本，同步提高物流效率和库存周转。企业物资订单选择一定量储物于商方式，也可实现低库存管理。二是规避风险。双方稳定的合作关系可以降低因需求变化带来的风险，通过信息资源共享，降低并及时、有效处理如物流运输风险、企业信用风险、产品质量风险等[2]。三是降低成本。战略伙伴关系可避免竞争关系中必须进行的价格谈判，可以共同协商制定采购策略降低采购成本，信息的共享也会给双方带来较低的交易成本。

四、供应商评估和考核

整理实力评价主要包括四个方面：一是财务能力评价，对供应商产品销售市场占有率、持续盈利能力、成本费用、负债率、纳税合规性等财务活动管理能力进行评估；二是质量管理评价，对供应商合同管理、分包及原材料供应商管理、产品性能分析、质量目标等进行评估；三是创新能力评估，从新技术应用及产品开发、推广及社会认可度等方面进行客观评价；四是社会责任评价，主要从企业成长能力、环境保护及用户期望值等方面进行综合评估。

履约能力考评：从订单响应、产品质量、服务、交货时间及产品性价比等方面进行评价，主要内容包括：紧急保供、小订单分散送货、应急抢险、绿色环保等方面，通过分析评价情况，可评估供应商是否存在诚信缺失、不合理竞争、需求响应慢等情况。

针对供应商考评结果，对考核合格的供应商给予奖励，并建立长期稳定的合作伙伴关系，考核较差的供应商（主要表现为履约能力方面）可通过信息反馈和建议帮助补偿短板，提高履约能力，对考核不合格的可以通知整改，如没有整改能力则予以淘汰。供应商的考核对企业选商及后续合作关系有重要作用，因此，相关数据及分析要遵循客观、严谨、科学、定量与定性相结合原则，才能切实发挥有效的参考价值[3]。

五、共享、合作、创新的供应商关系管理的优势

在经济全球化迅速发展的今天，企业仅依靠传统或原有的管理模式和自身有限的资源已经不能满足日新月异瞬息万变的市场。更多的企业从传统的纵向一体化管理模式向横向一体化管理模式转变。企业与供应链各节点企业结成横向联盟，与供应商之间建立伙伴关系，共享合作与创新已成为双方对资源获取和共享、产品与服务传送的主要模式，这种伙伴关系将带来三方面优势：

（一）采购规模经济与生产效率

集团化采购、央企联合采购模式是在深化协同、推进资源共享的市场环境下提出的新采购合作理念，通过持续推进产业链、供应链协同，与经营理念一致、价值趋同的优质供应商加强战略合作，增强资源掌控能力。央企集团采购、联合采购具有庞大的采购规模，可促使战略合作供应商之间联合运用科技力量，形成创新合力，从而削减新产品研发成本；企业将存货控制、产品补充信息反馈给供应商，供应商按需生产，将进一步提高生产效率，比如：央企下属企业间优化库存结构和物资调度，整合自有库存和供应商联合库存，使企业与合作供应商均可利用各自的能力和资源，节省重叠的成本；集团化框架协议采购与战略合作供应商签署的合作协议覆盖到集团所有企业，将大大节省企业招标、寻源成本。因此，企业与供应商的伙伴关系将能实现追求更大效率和更佳生产效率，通过联合优势最大创造价值。

（二）创造新的市场价值

以智能型无人洗车机产业为例，国内供应商众多，生产能力参差不齐，产品销售多限于公共停车场、企业办公内部场所，销售量不足导致整个行业技术及市场占有率均处于较低水平。某央企为拓展新业务，通过扩展客户服务项目带动主业消费量，拟引进智能无人洗车机铺设在终端服务网点，该央企通过分析客户对产品及服务的需求，牵头组织产品调研、提出产品质量标准，组织设备行业技术标准制定，在此过程中，必然要求供应商在原有产品线上升级或开发新产品线以满足技术、质量标准和用户当前和未来可能升级的服务需求，央企数量众多的经营场地也为供应商的产品提供更为广阔的展示空间。企业与供应商之间的伙伴关系将有利于多方结合力量创造更多的市场价值。同时为均分市场，优质头部供应商之间将结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新方案，合作创造新的市场价值，与企业结为伙伴关系的供应商之间也将在此产品市场中具备更为明显的竞争优势。

（三）提供最优良的产品和服务

买卖双方企业的携手合作能更有效的满足客户的要求与期盼，特别是在高科技、新兴产业中这种合作尤为突出。以氢能推广应用为例，提高新技术、新装备资源获取新业务发展是买卖双方的共同愿望。低碳发展目标的确定要求迅速改变和创新能源产业策略，以实现碳排放目标，并满足消费者对新能源的需求和期望。氢能产品销售服务企业与氢能专业设备供应商进行深入技术交流，共同组建专家团队，结合国内气站建设及供应商技术力量、设备生产能力，共同制定氢能项目相关设备及特种材料技术标准，围绕关键技术和设备共同开展国产化攻关，共同推进国产专业设备工业化应用，通过双方的共赢合作，为氢能产业发展提供专业技术装备，氢能服务企业为终端客户提供最优良的产品和服务，合作体中的联盟供应商也将具备独特的竞争优势，拥有更广阔的发展前景。

六、高质量供应商关系建立并保持

（一）建立供应商管理制度，培养正确的管理行为

企业应制定并不断完善供应商管理制度，制度中应包含供应商选用的资格条件、审查标准、风险停用和违约处理、动态履约考核要求等，科学、完善的管理制度并有效执行是培养双方良好行为，并建立公平、良好、风险可控关系的基础，有利于实现双赢目标。

（二）确保有效沟通的渠道

摒弃买方的甲方思想，不滥用甲方权力，双方在合作过程始终保持沟通渠道畅通，并开展公平、透明、有效沟通，在思想层面上保持一致，确保双方经营及效益目标的一致性，有质量的沟通是双方建立信任和理解的基本条件。现实中因为沟通渠道不畅通、交流过程缺乏信任和尊重，导致错失优质合作伙伴、寻源困难，相关工作陷入僵局。

（三）发挥合同协议的约束性作用

目前央企、大型国企均建立了合同系统，并不断规范、完善标准合同文本，旨在明确买卖关系中的定义条款和责任，促使双方对合同条款达成一致性意见，履行双方责任。合同需由双方共同确认后签订，合作过程中出现的问题可依照合同的约定条款进行协商或消除。

（四）优选战略供应商并充分发挥最大能效

战略供应商是公司战略发展所必需的少数供应商，是企业正常生产运营的重要保证。目前央企、大型国企在自建的电子招投标平台可对供应商进行大规模筛选和管理，通过制定科学、全面的战略供应商评价体系，对战略供应商进行选择评定。战略供应商雄厚的资源优势是供应链畅通无阻的保障，使企业在各种特殊情况下依然能快速获得保质保量物资资源，战略供应商对优化资源配置、增强买卖双方竞争优势、降低运营风险均发挥重要作用。通过与战略供应商建立长期相互支持、共同发展的战略联盟关系，形成共同的利益机制，双方均可获得高质量和高效发展。

（五）积极有效地解决供应商关系管理问题

与供应商建立合作关系遇到障碍时，需要运用积极有效的管理机制，与供应商探讨问题根源，并为此提出可执行的解决方案，比如：企业物资需求使用部门与供应商销售部门之间的沟通矛盾，供应商产品与企业管理软件不兼容，不同企业管理理念的差异等问题，需要双方共同及时有效解决，在效益目标一致的前提下求同存异，任何阻碍供应商关系的因素都有可能导致保供问题，造成生产经营进度放缓或停止。因此，积极有效地解决供应商关系管理问题，可以避免上述情况的发生。

随着全球经济一体化以及互联网技术的蓬勃发展，企业间的联系越来越紧密，与供应商之间的合作已经不再受地域、时间制约，合作方式更加开放及多样化。供应商是供应链、产业链、价值链中的重要环节，供应商资源已成为企业的核心竞争力之一，掌握更多优质的供应商资源将意味着获得更强的市场竞争力，因此，企业重新定义与评估供应商之间的关系具有重要意义，与供应商的共享合作与创新将会带来更大的价值创造。