医院采购成本的控制和管理

张蔚红 广东省茂名市人民医院

随着近年来医疗改革的不断深入，医疗服务价格在近年来有不断的提升[1]。研究人员发现对医院采购成本产生影响的主要因素包含采购机构、采购制度的建设以及预算调控等多方面的内容，相关工作人员需要动态地对上述的因素进行综合化的分析，总结医院采购成本的具体控制方式，其主要目的是最大限度地保障医用物资的整体服务以及整体质量是采购成本得到降低，通过这种方式则能够使采购工作涉及的人，财物，形成有效的可持续发展，对于满足医院的精细化管理以及提高医院的整体实力和竞争力来说，有十分积极的作用。

一、医院采购成本的控制方法

（一）建立健全的医院采购成本控制的保障策略

首先相关部门在进行管理时，需要建立完善的机构管理政策和制度，强化采购的采购预算管理，工作工作人员需要在医院内成立医疗设备管理监督委员会，主要工作是负责医疗设备的采购计划的评估，确认采购计划与医院发展两者之间是否能够形成有效的融合。医疗设备在进行采购时所选择的预算方案为三级预算，首先工作人员需要针对科室的需求做出相应的可行性分析，确定采购物资是否能够满足科室的需求，是否会出现浪费的情况。有效的成本管理能够有助于使医院的采购成本采购预算管理工作更加准确，最大限度地避免医院在采购过程中出现资源浪费和资金流失的情况[2]。

通过合理采购管理方式能够对后续的成本核查工作提供良好的基础[3]。其次，在开展制度建设时，工作人员需要建立完整的供应商管理制度。在进行采购前需要对供应商的状况进行综合化的分析，了解供应商的资质以及供应商的供应质量，并对其经营状况进行严格的审核，建立供应商备选数据库，减少供应商资质的审核次数，一方面加强合作，另一方面也能够在一定程度上降低供应商的维持成本。而在进行供应商的选择是需要坚决杜绝无资质以及所生产的医疗耗材不能满足临床需求的情况发生。在进行供应商的管理是一方面来说需要强化与供应商的合作，另一方面针对其中的售后服务不及时和不参加论证的供应商，则需要放弃与其合作，通过这种方式进而保障医院采购成本的整体安全性。

使权力在运行过程中能够得到来自多方的制衡，对于资金的最大限度利用来说极为重要，所以从统一的角度来。来看制定统一的支付政策，并选择统一的支付方式，是保障资金合理运营和管理的关键[4]。

在采购前期工作人员首先需要针对市场环境做出相应的调研，了解目前我国的医疗物资采购环境以及市场变化充分收集医用设备采购的市场信息，通过有效的市场分析能够帮助相关工作人员了解其中存在的问题。首先在进行市场调研时，工作人员需要了解市场环境中特殊的主流设备品牌，掌握品牌的市场占有率以及合同价格，明确品牌市场的供求状况，而在购置高端技术以及高性价比的设备时，工作人员更加需要了解不同环境下医疗物资的适用度。工作人员在进行设备的采购时还需要完善设备性能的参数分析以及质量调研，积极收集同档次或者更高档次的医院的具体产品使用状况，工作人员需要站在医院发展的角度，一方面保障医疗设备的先进性，另一方面在进行设备的选择以及购买时根据医院的具体需求做出调整，却不可盲目追求高端设备，而导致购买产品的成本增加。工作人员在进行管理是需要针对品牌售后服务的状况进行综合性的调查，其中包含保修期限以及维修服务费等，尤其需要了解厂商在当地进行管理时的维修配置状况，尽可能避免在开展管理工作时，相关设备有效的保养的情况发生[5]。

（二）战略层面强化医院的采购成本控制

在进行医院的物资采购时，相关工作人员可以将预定的长期采购工作与医院内部的零库存管理工作相结合在医院的物资库房管理工作中需要与供应商进行沟通，并且两者之间建立完整的信息交流管理平台，而医院方面需要根据运行的具体状况，对市场环境中的供应商进行合理的筛选，并根据供应商的资质与综合素质建立完整的平台准入资格，并且需要签订双方合作的长期供货合同做好双方的信息识别，这样能够使采购工作更为顺利地开展。医院方面应当在采购工作开展前根据需求建立对应的论证会，并通过讨论与资料分享的形式，选择良好的供应商，而在确定好采购的物资后，供应商可根据医院的需求和合同的条约开始送货工作，而此时医院与供应商的平台交流中需要显示货名和相关的资料。以保障被工作人员随时进行相应的查询。而在进行相应的管理是工作人员可将数字化管理应用于其中，若信息平台上显示某种货品的库存量低于需求量，系统就会自动向供应商发出供货提示信息，这样能够保障不同科室在运行过程中的整体使用，避免科室在使用过程中出现库存量不足的情况，进而导致管理工作受到影响。

若医疗机构在运营过程中能够对当地的经济利益和医疗环境产生影响，具有良好的市场口碑。而在进行谈判时，可以凭借自身所具有的口碑作为筹码进行协作与分析，进而使供应商能够在一定程度上降低价格。大医院再与供应商进行谈判时，应该站在双赢的角度分析采购的具体流程，做好医院的成本控制，并且合理地压低价格，使供应商能够与医院方面形成良好的合作，进而扩大市场份额，是医院和供应商两者的口碑均得到优化。在进行项目的管理时，通过降价能够为品牌在该地打开突破口，通过与质量良好的医院方面进行合作，能够扩大市场份额，并强化品牌的口碑而抢占市场。

二、采购成本控制方法的改进

医院方面在进行采购的成本管理时，需要根据采购工作的特点进行综合分析，并且制定完整的管理体系，定期根据市场变化和医疗环境的变化，对采购工作作出相应的调整，使采购的管理工作能够有效落实。医院方面需要在实践工作中不断摸索并掌握适合本院的议价技巧，尤其是需要明确医院在进行采购时展现自身的优势，通过这种方式，最大限度地使采购工作能够更为顺利地开展。在开展管理时需要强化与本地区的医疗机构的交流和合作，以医联体的形式面对供应商，通过多量采购的形式尽可能降低采购成本，使采购的管理工作能够有效落实。医院方面需要在实践工作中不断摸索并掌握适合本院的议价技巧，尤其是需要明确医院在进行采购时展现自身的优势，通过这种方式，最大限度地使采购工作能够更为顺利地开展。

在进行设备的采购时，工作人员需要做好价格档案的建设，以及评估医院的采购部门应当针对所有的采购物品建立相应的价格档案，而对每次采购物品的报价都需要针对价格档案进行对比，同时还需要建立供应商档案的内容不仅需要记录价格的平均值，还需要记录供应商的联系方式以及详细资料，当然在未经相关工作人员审核前不可归档而有采购需求，是需要在已归档的供应商中进行选择，并派遣专人做出相应的管理工作人员，还需要实行供应商准入机制不同的供应商在进行管理时需要展现自身的优势并建立完整的综合体系，只有这样才能够保证供应商的准入管理工作，使价格档案得到有效的更新和合理的应用。值得注意的是，档案在进行建设时并不是一成不变的，而需要相关管理人员进行对应的实时更新，建立完整的管理体系和管理方案，并对其进行进一步的综合性优化，借此保障档案的参考实时性。

三、建立良好的采购管理制度

一方面来说，建立规范化的采购制度能够使医院的采购活动得到改善，另一方面还能够有助于提高采购工作的整体效率，避免各个部门之间出现推诿的情况，同时还能够有效避免采购人员在进行工作时出现的不正当行为。医院采购制度在进行建设时需要明确物品采购的申请，并且需要获得来自各个部门责任人的批准。针对采购方案、采购流程和采购审批等多方面的内容进行综合管理。医院内部需要建立关于供应商的相关档案，而档案中的内容不仅需要包含采购物品的信息，同时还需要包含供应商的详细联系方式和地址等，同时还需要记载关于供应商的银行账号和品质评级等。档案在未接受审核前不得进行归档，而有采购需求时，工作人员需要在已经归档并且质量合格的供应商中进行选择，相关的档案需要定时做好更新工作，由专人进行管理，实现供应商的准入制度建设，各个部门在进行供应商的选择时应当联合考核，只有这样才能够保障供应商的资质，能够满足医院的采购需求。良好的考核机制，不仅需要体现公平公正的原则，并且不同部门在建设时也需要选择不同的管理方式制定分层化的奖励机制，从员工整体的角度出发，设置具体的表彰机制，为了避免绩效考评机制和理论流于形式，充分发挥员工的综合能力，则需要建立良好的考核制度。

在进行实际的医院运营活动时，采购预算管理人员需要具备较高的职业综合素养，在开展各项工作是严格按照行业标准和法律法规进行，在进行工程成本的精细化管理时，工作人员需要对项目的医疗活动价格和现场取证做出有效的计算，而相关工作部门也需要对多个环节进行仔细分析，了解项目设计、营销与医院经营过程中存在的问题，基于各类合同所选择的针对性定额方式，做好有效的成本采购预算管理，使现场签证审核工作能够更为顺利地进行避免由于人为失误而需要对合同等内容进行调整[6]。医疗活动控制阶段是项目精细化成本活动控制中必不可少的一个重要内容。工作人员在进行管理时，需要建立完整的管理体系，并且针对不同阶段建立针对性的治疗方案，随着医疗活动项目建设的不断开展以及时间的不断延长，医疗活动过程中对最终结果产生影响的因素整体来说较为复杂，工作人员需要针对其中的问题进行综合化的分析，了解合理的管理方案，并分析在项目管理过程中与拟定计划两者之间存在的差异性[7]。

除此之外，在进行制度的建设时，还需要建立价格档案和评价体系，医院采购部门应当对所有的医院需求物品进行综合分析，建立完整的价格档案，而针对每次采购物品的报价都需要将其与价格档案相比较。一般情况下再进行采购时，价格不可超过档案中的价格规定水平，如果出现了市场价格变动而导致采购价增高的情况，应当全面进行说明，应当向在进行申报确认重要物品的价格以及高价设备的价格。在进行问题的分析时，工作人员应当做好评价，与综合管理针对原有的价格进行整合，并针对价格档案进行更新，确认市场的变动状况。

四、推行成本控制系统

医院在进行建设时，需要将成本管理工作作为一项完整的系统工程，积极推行成本控制系统的建设。实现对医院成本控制管理的对象和方法，做出全方位的报告与分析，进而促进医院成本的全局化控制。医院管理人员应当针对医院内部的运行状况进行综合分析，并根据当季或现有的运行管理体系作出系统化的控制，其次医院还需要将成本控制的重点由内部转向外部，实现传统的成本管理转变为经营决策型的转变，除了对医院内部的相关工作进行管理，还需要针对医院外部的相关工作进行综合化的成本控制，例如患者在出院后的各种随访成本以及在进行采购时额外产生的谈判成本等。而在进行成本管理时，相关工作人员需要关注成本控制系统中各项数据的整合。例如工作人员需要分析不同成本产生的额外成本以及成本的变动状况，并对其中的问题进行优化，针对系统的参数做出调整[8]。

五、结语

医院采购成本控制是一个较为复杂的系统问题，这一内容直接涉及医院各个方面的运营，而工作人员在进行管理时，需要从医院的多个角度进行综合化的分析，通过建立完整的管理体系，讨论医院采购成本的控制方法，这也是建立完整的医疗环境，使资料和资源得到有效应用的关键。针对近年来我国关于医院采购工作的相关文献进行分析，很少有专家以及学者针对保障机制和战术层面对医院的采购成本进行分析，而随着近年来药品零加成和全面控制医疗耗材等诸多政策的落实，成本控制所展现出来的实用意义，相较于以往的医疗环境来说，更加重要，并且更加突出在这一环境内相关工作人员需要对其中存在的问题加以分析并建立对应的创新管理体系，通过新的供应商管理和议价方式的选择来建立良好的经济效益分析方案，使医院的采购成本得到有效的控制。