建筑施工企业财务管理存在的问题与对策

戴豪杰 中铁十九局集团有限公司

引言

财务管理主要是将施工企业及项目建设所采取的一系列的管理行为、项目建设作为控制对象，通过监控其资金运行及其经济后果，实现企业资源最优配置，并实现企业价值最大化的根本目的。伴随着城市化进程不断加快，社会各界对建筑施工企业的要求也上升到前所未有的新高度，机遇与挑战并存，如何将企业做大、做优、做强亦成为当下建筑企业亟须研究考虑的重点内容。然而随着时代的不断发展进步，传统的财务管理手段及业务经营模式已无法适应当下日趋激烈的市场竞争环境，因此越来越多的建筑施工企业开始了转型升级之路。通过全面强化建筑施工企业的财务管理，可以有效地解决这些问题。

一、强化建筑施工企业财务管理的重要性

（一）有利于施工企业合理分配资源

财务管理的主要对象就是以资金为代表的经济资源。财务管理活动是针对企业投资、融资、分配以及与之相关的业务涉及资金的一系列管理活动。建筑施工企业作为典型的重资产行业，或者称为资金密集型行业，和其他行业有着显著的不同，即资金量大、周转期长、人力资源占较大比重等因素，需要企业在业务开展过程中，合理安排各类资源，确保企业的业务顺利进行，不出现资金缺口，合理规划资金流动，实现企业价值创造[1]。

（二）进一步规范施工企业行为防范风险

近年来，我国的基建与房地产行业使建筑施工企业有了长远的发展。但在此过程中，一些企业为了竞争或做大规模等原因，存在着盲目的融资冲动，或者“大干快上”，超越自身能力承接多个项目，导致企业遇到各类风险，如经营风险、财务风险等。如前所述，资金链的安全性是建筑施工企业稳定发展的关键要素。由于资金时间价值的存在，企业必须通过财务管理来合理管控资金，达到精确、细致、科学的资金流配置，既防止出现资金缺口，又防止不必要的资金闲置。良好的财务管理，可以在企业战略的指导下通过预算来分配资金，设定目标，并通过成本分析等管理会计方法做好增收节支，实现企业效益。通过完善的内部控制与内部审计工作确保企业风险始终处于可控水平。

二、当前建筑施工企业财务管理的普遍性问题分析

（一）财务管理体制不统一

建筑施工企业现行的财务管理组织结构主要存在两个方面的典型问题：一是财务管理工作负荷存在不均衡的情况。对于建筑施工企业而言，往往会出现工作量协调不均衡的状况。比如，某个工程项目在运行过程的某个环节，其对应的财务工作量增加过大，而另一个工程项目对应的财务工作量则处于较少的状态。但是现实中，由于两个工程项目空间距离较远，难以将存在空闲状态的财务人员进行调配，人力资源没有能够实现配置，从而造成工作负荷不均衡的状况，进而影响整个企业财务管理工作的效率。二是财务管理业务流程标准化建设有待加强。由于建筑施工企业从业人员的特性，高素质的管理人员相对还比较稀缺，特别是在项目部，较多的实务操作人员的素质还有待提升，对于财务管理的认识和理解还不够深入，财务流程设计与财务管控体系的建立还很不完善，或者对于现有的财务管理体制在执行中出现“走样”的情况，导致其形同虚设[2]。

（二）资金管理机制不健全

资金是企业运行的“血液”，对建筑施工企业更是如此。当前建筑施工企业对资金的关注度是高度重视的，但如何合理管控资金，防止“一管就死，一放就乱”还存在难度。总的来讲，建筑施工企业的资金管理机制不健全体现如下：

（1）对项目建设与公司运营资金计划测算不合理、不准确。对于施工企业而言，以自身现有实力与融资能力具体能承接多少个项目，多大规模的项目没有准确的把握，导致项目进行中缺乏足够的运营资金，或者将短期资金挪用于长期项目，为企业的“暴雷”埋下了伏笔。

（2）对材料采购、人员安排、分包费用等缺乏科学的策划。一些建筑施工企业及项目部在原材料购买时未能总结出适合自身的最佳业务批量，导致原材料要么短缺出现窝工损失，要么出现过多的库存占用资金并导致过高的仓储费用。同时一些施工企业或项目部对于材料的验收等也缺乏高度关注，导致材料等级或质量原因出现额外的损失。

（3）对往来款项的管理缺乏必要手段。施工企业作为乙方，需要及时向业主（甲方）申请拨付前期材料垫支款，定期申请进度款、结算款以及质保金等。在建筑市场中，由于甲方的“强势”地位，导致部分建筑施工企业的款项长期被拖欠，严重时甚至形成坏账。特别是项目竣工后，原项目部往往不复存在，如果施工企业对责任人不严格管理，不通过法律手段或其他手段强制催收，则坏账风险极易发生。

（三）项目财务管控不完善

项目部作为建筑施工企业的成本中心，是企业实现利润的主要单元。当前，部分建筑施工企业的项目财务管理控制力不足，直接导致企业内部财务会计信息的失真。首先，由于项目部作为施工企业的主要作业单位，承担着具体的工程项目，因此其资金周转、成本发生直接由其决定。如果工程项目部的物资管理、进度管理不理想，很容易造成窝工、返工，降低资金周转率，增加资金成本和无效成本。其次，项目部的财务人员素质有待提升，部分甚至为兼职人员，因此在报账、统计过程中无法实现标准化并满足一定的准确度，使会计信息真实性自始存疑。再次，项目部由于主要作为业务管理的单位，对于财务结算、决算等的管控力度不够，无法站在公司的全局来合理考虑项目进度与结算情况的整体影响。例如部分项目部未能及时请款，或者对于请款中存在的瑕疵不及时整改。甚至部分项目部在工程竣工后较长时间也没有及时完成竣工决算与结算手续。此外，还有一些项目部未及时提请企业向业主单位申请质保金的返回，丧失了资金管理的主动性，影响企业的整体管理水平。

（四）现代化财务管理理念尚未融入

财务管理是建筑企业的重要组成部分，而财务管理又与业务管理之间包含着千丝万缕的联系，对于目前的建筑施工企业的业财融合来说，还存在许多的不足有待完善，基于此，在传统的企业管理中财务工作与业务工作之间存在无形的壁垒，财务人员对业务内容知之甚少，而业务人员对于财务主要指标的把控又是一问三不知。由此可见，部分建筑施工企业对业财融合认识还不到位。由于该管理理念和管理方式在企业管理中处于起步阶段，众多企业均还在持续的应用探索阶段，本身的管理效果还在进一步的验证和提升中，因此，在业财融合方面，实践经验不足，甚至一些企业或项目部认为业财融合是不必要的，难以认识到业财融合将给整个建筑施工企业带来的积极作用。

三、当前建筑施工企业改进财务管理的对策

（一）健全财务管理体制

一是明确财务管理的基本理念，将企业战略与财务战略相融合。这需要建筑施工企业的管理层特别是财务高管强力推动，在公司总体战略设计的时候充分考虑公司现有的实力与可动用的能力，结合市场资源对未来的财务状况进行预判，做到既不冒进又不过于保守，并在相关财务规划的过程中充分考虑全成本管控与资金时间价值对企业财务管理的影响，并以此调整企业的运行模式。例如对于积极拓展规模的企业，应采取激进型的资金策略，反之则采用保守型的策略[3]。

二是合理设计企业财务管理的职能部门和相关部门，并明确其职责权限。该项工作应结合企业的规模与内部控制设计，按授权与分权相结合的原则，合理设计企业资金管理、核算管理、成本管理等相关部门，注重会计职能的转变，将相关管理职责与审批流程进行合理设计，并确保执行的有效性。此外，还要通过长期的培训与教育确保员工素质不断提升。同时针对建筑施工企业的分布式的组织模式，设立派驻财务负责人等相关制度，确保分支机构及项目部财务的独立性。

三是在财务管理工作中注重与风险管控意识相结合。以企业管理层牵头，带动财务及相关部门如运营部、法务部（较大的企业还设置有专门的风险管控部门），切实加强企业的风险分析能力、风险预测能力、风险预警能力等，切实通过风险清单、风险矩阵等管理会计方法，引导员工树立风险控制和自我监控等行为习惯，以准确识别企业管理与工程项目中的潜在风险，采取符合应急预案或防范指南中的相关行为解决风险问题，大幅度减少错误和事故发生，全面提升工作效果[4]。

（二）形成高效的资金管理机制

从建筑企业的角度来看，资金管理是财务管理的核心内容。可以说，工程项目的全过程，就是资金流入到退出的全过程。加之工程项目涉及材料采购、分包支付、税金缴纳等，又关系到与甲方、分包方或供应商的结算，故而科学有效的资金管理机制可以为公司节省更多的成本，从而提升资金流动的效率。

（1）做好资金预算和资金计划。在项目实施前，财务（资金）部门应与工程造价等部门共同进行可研测算，参与标书编制，确保项目实施有其可行性。在项目实施中，通过资金预算与资金计划提前安排项目资金，通过财务下沉提升资金监督效率，有效防止资金无效外流。项目会计、成本造价等部门应与企业财务（资金）部门及时沟通，确保动态成本的发生在成本计划范围内，确保成本计划与资金计划的匹配。

（2）合理管控存货占用资金。较大规模的建筑施工企业应结合自身的工程管理实践，制定出针对一定规模、性质项目的最佳存货采购批量。同时企业还应建立集中采购制度或特定供货商制定，使公司材料采购具有成本优势，并确保不出现物资短缺或不合理的仓储费用。

（3）强化往来款项管理。施工企业的应收账款问题是一个比较典型的财务问题。在此方面，施工企业应建立应收账款台账，监控各项目的进度款结算情况与结算款、质保金的收回情况，确保按期完工的项目能够及时、足额地收回资金。建筑施工企业还应从公司层面建立客户信用等级制度，优先信用程度高的客户合作。对于长期拖欠的企业由财务定期对账并提醒责任人进行催收，必要时通过法律程序维护自身合法权益。对于应付的材料款、分包款等，可通过合理的条款约定一定的付款周期，在自身资金安全的前提下，尽量及时支付合作伙伴的款项，确保自身的长期稳定运营[5]。

（三）强化项目财务管控

对于施工企业来说，财务管理最重要的组成部分便是对项目成本的管理控制。在一般情况下，材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。

一是做好项目财务的有效管理。施工企业的重要业务单元即项目部。由于工程项目的特殊性，往往与公司本部分离，而由专门的团队组织施工工作，同样需要安排专门人员进行财务管理。根据各企业的实际情况，可以设置项目财务总监、财务人员甚至报账员等模式。但无论何种情况，施工企业对于项目部的财务管理都应尽量采用财务人员派驻模式，确保公司了解项目财务的真实情况，以便对项目的财务管理更为有效。

二是着力于动态成本管控，并与项目资金状况相匹配。客观地讲，作为项目部更多的性质在于其属于一个成本中心。虽然利润是项目部创造，但最终的利润核算是通过公司进行的。从这个角度出发，公司对于项目成本的管控一方面是通过企业规章制度建立完善的成本管控体系，要求各项目部全面执行；另一方面企业应敦促项目部积极寻求降低成本的各项措施，但不得影响工程进度与工程质量。公司财务管理层面应针对项目部发生的成本、期间费用进行合理核算，并配合成本造价部门完成项目的成本决算，确保项目本身的成本在可控范围内，以确保利润水平。

三是项目财务管理人员在做好本职工作的基础上，要协助项目部正常运营，确保项目按进度甚至提前完工。项目财务管理人员在总部财务的协同下积极配合完成材料采购、项目进度款项收取及分包款的支付，具体处理项目的财税问题，防止涉税风险，并对于安全生产费用等方面的开支进行监督，避免安全事故、质量事故和合同违约给企业带来的不利损失。

（四）引入现代化的财务管理理念与工具

结合业财融合的发展理念，如何建设完善的财务管理机制成为各建筑施工企业亟待研究解决的问题。结合开展业财融合工作过程中出现的问题，建筑施工企业应从畅通财务与业务通道、优化预算与成本控制能力、改进公司组织架构、重构业务及财务流程、加强业财融合基础工作等五个方面来考虑业财融合的应对策略。当然，企业应循序渐进，前期可召开业务、财务、项目部等方面的联席会议，或者通过重点业务会签等制度，逐步培养各单位、部门的业财融合意识，在一定阶段后建立起相对成熟的业财融合操作流程与工作成果呈现方式。建筑施工企业应基于业财融合理念，积极引入财务共享、智能财务、分布式财务管理系统、资金集中管理系统等实现对各分支机构、各项目的有效管理。

结语

财务管理是建筑施工企业管理的重要组成部分，而财务管理又与业务管理之间有着千丝万缕的联系，施工企业及其项目部常年处于市场一线，如何在竞争日益激烈的市场大环境下促成业务与财务之间的协调发展成了建筑施工企业亟须落实的问题。施工企业只要正确认识到现存的困难，积极加以应对，在一定程度上就能够扬长避短，充分发挥财务对业务管理的支撑作用，实现企业稳健发展。