城市燃气企业成本管理与控制存在的问题及应对策略

戈志杨

（云南中石油昆仑燃气有限公司昆明分公司， 云南 昆明 650051）

引言

随着我国城市化发展的步伐日益加快，城市燃气企业获得了广阔的市场空间。但是城市燃气由传统的垄断型经营模式逐渐受到市场化的冲击，国内的一些民营企业通过境外上市融资的方式在国内拓展新的市场，一些外企也开始布局国内燃气市场，燃气上游企业也拓展产业链条，涉足到燃气供应市场当中来[1]。竞争环境的恶化使得城市燃气企业必须要想办法提升自身的竞争力水平，成本的高低最终会影响到燃气企业的经营表现和财务业绩。因此，进行成本的管理与控制就成为当务之急，这对于城市燃气企业的可持续发展具有十分重要的意义。

1 城市燃气企业成本组成

1.1 管道输送成本

燃气是由管道输送的，管道输送成本也就是燃气的运输成本支出。具体包括管道的运行与维护费用、辅助材料的消耗成本、动力消耗所产生的成本、管网设施的资产折旧费用以及日常的维护费用等。

1.2 燃气安装成本

燃气进入市场需要安装相关的设备，使用相关的材料，这样就会产生燃气安装成本。其中包括直接工程材料成本，主要是指管网建设场所红线以内的调压箱设备，立管、庭院管、户内管、燃气表等设备成本以及所耗费的相关材料[2]。另外还包括安装工人的安装施工费用支出以及与安装相关的其他费用，比如材料损坏等。

1.3 燃气销售成本

燃气销售成本是城市燃气企业的基础成本之一，在燃气销售成本中，包含了燃气的采购成本、输送成本、辅助材料的成本、压缩母站或者门站的直接工资和费用等。在燃气销售成本中，燃气的采购成本占主体。有很小部分城市燃气企业建有贮气设施，并且拥有一定量的应急气源。绝大多数城市燃气企业的气源是向燃气输送中间企业和油气田生产企业直接采购的。采购主要分为两种方式，一是燃气管道输送采购，城市燃气企业与上游的燃气供应企业签订采购合同，根据国家发展改革委员会的区域定价核定采购价格，根据上一期合同的实际用气量确定采购数量[3]。二是进行运输车辆采购，即直接向上游供应商采购现货。

1.4 期间费用成本

所谓期间费用，就是城市燃气公司在日常经营过程中所需要支出的管理费用、财务费用和营业费用等，用于燃气企业经营活动和管理、维持公司正常运转所需要花费的成本支出。

2 城市燃气企业成本管理与控制存在的问题

2.1 全面的成本管理与控制理念尚未树立

成本的管理与控制因为涉及到“钱”的问题，因而在很多城市燃气企业，大多职工认为是由财务部门负责成本的管理与控制的，与其他部门关系并不大。但是，成本管理与控制是一项系统工程，不仅与燃气企业的所有业务环节相关，而且与每一名职工息息相关。单纯地认为只有财务部门进行成本管理与控制的思想是极其片面的。根本原因就在于很多城市燃气企业没有全面成本管理与控制的理念，在成本管理上采取粗放管理的方式，职工的成本管理与控制意识不足，只将成本管控的目光投射到一些可控费用的控制上，缺乏对项目设计、施工以及验收等具体经营环节的成本管理，设计人员、工程人员和销售人员也不去考虑自己的日常工作会对企业的成本造成什么影响。

2.2 完善的成本管理与控制体系尚未建立

当前在城市燃气企业中，没有设立专门的成本管理部门，在成本管理主体责任划分上并未进行明确的界定和分工。在日常的成本管理工作中，也没有形成健全的成本管理制度、流程和有关细则，这就导致成本管理和控制工作没有较为明确的标准和衡量标尺，尚未建立起完善的成本管理与控制体系。很多城市燃气公司依然沿用简单的成本分析方法和传统的成本核算方法，对于先进的管理方法缺乏研究和实践应用，没有根据外部市场环境和经营环境的变化及时调整成本预测、分析与决策，已经明显滞后于现代企业管理的发展需要。

2.3 精细化的成本核算与分析体系尚未建立

当前城市燃气企业在进行成本核算时，注重对直接成本的核算与分析，能够实现项目、产品成本的直接对应与关联。但是在间接成本方面，却没有根据服务对象和业务活动的开展情况进行精细化的分摊，导致在间接成本核算方面出现了较大的差距，最终导致项目、产品的成本核算不够准确，成本分析不全面，无法为管理决策提供准确的数据支撑[4]，无法从渠道、项目、客户和产品等各个方面提供满足精细化管理的成本信息。在项目的各个环节上也缺乏针对性的成本核算和分析，很难为流程持续化改进提供强有力的信息支持。

2.4 合理的成本管控目标和激励约束机制尚未建立

当前城市燃气企业很难制定出准确的成本控制目标，也缺乏一种较为有效的手段与成员企业之间进行成本的比较。成本考核制度不完善，成本考核办法不明确，使得员工在成本管理与控制工作上缺乏明确的实施路径。很多城市燃气企业缺乏激励与约束机制，企业员工在成本管理与控制工作上的成绩得不到肯定，失误得不到惩罚，员工的积极性在很大程度上被压制，不利于城市燃气企业成本管理与控制工作的开展。

3 城市燃气企业成本管理与控制的建议

3.1 树立全面的成本管理与控制理念，强化企业职工成本意识

城市燃气企业要想更好地发展，只能去改变自身，去适应外部的竞争环境，而改变自身的起点，就是从改变意识与理念入手。城市燃气企业内部加强成本管理与控制的宣传教育工作，让全体职工树立起全面的成本管理与控制理念。具体而言，要向包括财务部门在内的所有部门员工进行成本管理和控制的思想宣传，要大会讲，小会说，让企业员工认识到成本管理与控制的重要性，员工对成本管理与控制由陌生向熟悉转变，由被动向主动转变。要组织员工开展成本管理与控制的业务培训，帮助企业员工了解和掌握有关业务环节在成本管理与控制方面的工作标准和关键点，从而有效提升企业职工对成本管理与控制工作的认知。在日常工作中，督促员工进行自主学习，将财务知识与业务知识进行有效融合，全面提升企业员工的成本管理与控制能力。

3.2 建立健全成本管理与控制体系，设置专门的成本管理机构

为了有效推进城市燃气企业成本管理与控制工作的深入进行，需要在企业内部成立专门的成本管理机构，明确成本管理与控制机构的职责和任务，建立健全成本管理与控制体系[5]。该机构围绕统一规划、集中领导、分级管理的原则，由财务部门牵头组织，涵盖企业工程部、市场部、采购部和运营部等所有部门。由专业的、高素质的成本管理与控制人员充任部门负责人，对企业各个部门、各个环节的工作进行成本管理与控制检查，帮助各个部门、各个环节的工作走上正规。在成本管理部门的监督协调下，在企业内部形成固定资产管理制度、材料管理制度和生产成本管理制度等规章制度，制定出适合本企业的成本核算、分析与考核方法，并且能够将相关制度和方法落实到实际业务当中去。成本管理机构要负责确定企业年度成本预算目标、成本控制目标的分解工作，并落实到各个部门，以提高企业整体成本管理与控制效率。

3.3 细化成本核算体系，保证成本的分析、预测与干预

在推进财务基础工作的基础上，以财务管理为核心，以增效提质为目标，细化成本核算体系势在必行。根据城市燃气企业的战略管理方向，将各个业务板块进行划分，根据业务流程对各个环节的成本进行梳理，细化成本核算的维度。构建系统性的成本结构，保证成本分析和预测的准确性，保证成本干预的有效性。

3.4 实施成本全面预算管理，实施有效的激励约束机制

城市燃气企业要根据自身的实际情况和市场竞争对手情况，实施同业对标成本管理，制定符合企业实际情况的成本管控预算体系，并能够落地实践。根据成本管理与控制范围，将各个成本中心进行细化，将各个指标由上到下进行分解，分别落实到不同职能部门和科室的工作任务中，不同职能部门和科室再将指标分派到各个岗位的员工，从而形成“企业—部门—个人”的层层考核、逐级负责的全面成本管理体系，做到全过程管理、全方位管理和全员管理[6]。建立预算制度，成本管理负责人和责任人需要每月核对预算进度情况，对于差异在上下10%以外波动的项目，要及时作出分析和补救措施。要进行严格的成本预算考评机制，通过实施有效的激励约束机制，调动广大员工的工作积极性和主动性，落实考评机制的相关要求，促进成本全面预算管理的顺利开展。

3.5 强化成本管理与控制措施，对关键业务成本进行控制

要针对燃气经销进行有效的管理，提高计量仪表的适用性和精度，制定出严格的计量表校验、安装以及调换制度，将因计量表引起的偏差控制在最小范围内。要强化对城市网管和站场的查漏与巡检工作，避免出现跑、冒、滴、漏等情况。要加大宣传力度，严厉惩罚偷盗燃气的行为。要有效控制工程项目成本，对于项目立项、设计、施工和验收等各个环节都进行严格的成本把控，科学规划、降低工程造价[7]。在材料采购、领退中，建立严格的管理制度，控制成本。要加强预算和决算管理，开展审计工作，确保成本的真实性。此外，城市燃气公司还要建立起资金结算中心，实施资金的集中管理，增强城市燃气公司总部对于资金的宏观调控能力，盘活存量资金，促进资金周转，降低财务成本，尽最大力量进行资源优化。要加强城市燃气公司与第三方支付平台在代收燃气费业务方面的合作，加速资金回笼，更高效地使用资金。

4 结语

成本管理是企业管理的重要组成部分，尤其是在日趋激烈的市场竞争环境下，成本管理的好坏，直接关系到企业的经营状况，关系到企业的存亡发展，对于企业的竞争力起到着至关重要的作用。当前市场竞争日趋激烈，城市燃气企业一定要建立起全面的成本管理与控制体系，通过精细化、全面化、科学化和信息化的成本管理和控制办法，降低销售、安装、管道输送和期间费用等各个方面的成本开支，使城市燃气企业的经营管理水平更上一层楼，实现企业的长远发展。