求同抑或寻异：前任-继任CEO人力资本差异对企业战略变革的影响研究

马雨飞，周 建，原东良

(1.南京大学商学院，江苏 南京 210093；2.南开大学商学院，天津 300071；3.兰州大学管理学院，甘肃 兰州 730000)

一、引 言

CEO作为企业决策制定者和直接经营管理者，需要适时根据企业内外部环境的变化，引导企业进行战略制定与实施，从而引领企业在行业竞争中获取竞争优势。而现任CEO由于长期任职，受到公司发展惯例等因素的影响，对企业内外部环境的认知有一定的局限性，难以对企业的战略进行变革，因而CEO继任成为企业进行战略变革的重要途径。CEO继任会极大地影响企业的经营发展[1]，也会面临诸多管理挑战[2]，目前有关CEO继任的研究主要强调继任CEO过往经验[3][4]及其个人特征[5]、心理特征[6]对企业的影响。以往有关CEO继任和战略变革的研究大多分为两类，一是从继任CEO的某一特质出发探究其对于战略变革的影响[7]。高阶梯队理论认为，CEO基于经验、背景所形成的认知特征会影响战略决策[8]，继任CEO特征、经历认知不同，对企业的战略也会持有不同的态度。另一类则是从继任者来源角度，探究内外部继任者对战略变革的影响[9][10]。但上述研究忽视了CEO继任是一个系统的过程，包含前任离职和继任就职两个事件[11]，鲜有学者同时关注前任和继任CEO的双重影响。极少数学者研究发现继任前后CEO认知差异会影响企业战略变革[12][13]，但并未说明何种特征差异会发挥作用。此外，高管变更对战略变革的影响，实质上是高管管理自主权的变化对战略变革的作用[14]。拥有较高权力的CEO更能够影响企业的战略决策[15]，企业应当给予继任CEO高度的自由裁量权[16]。而前任CEO的离职去向会直接影响继任CEO的自由裁量权以及战略变革决策，继任事件发生后，前任CEO可能会离开原企业或者选择在董事会继续任职，前任CEO权力越大，留任董事会的可能性就越大[17]，相较于董事职位，前任CEO留任董事长能够在董事会具备更多的话语权，在中国企业中，董事长对于企业决策的影响尤为突出[18]，会限制继任CEO的自由裁量权[19]。基于此，本文聚焦于人力资本差异视角，探究CEO更替过程中前任-继任CEO人力资本差异对于企业战略变革的影响，并探究前任CEO留任董事长以及继任CEO权力对于二者关系的调节作用。

本文的研究贡献主要体现在：(1)本文丰富了高阶梯队理论的适用性研究，以往CEO继任的研究大多只关注CEO继任引发的经济后果，从继任CEO视角来探究CEO更替对企业的影响，本研究将前任CEO和继任CEO同时纳入CEO继任框架中，从过程视角探究CEO继任事件中，继任前后CEO的特征差异对企业战略变革的影响。(2)既往研究大多从CEO继任来源差异等探究CEO更替导致的经济后果，对于CEO个体特征差异的研究尚不充分，本文以人力资本差异为切入点，研究前任-继任CEO人力资本差异对企业战略变革的影响，并探究人力资本的细分维度分别发挥何种作用。(3)从管理自主权的角度出发，分别探究前任CEO留任董事长以及继任CEO权力对企业战略变革的影响，丰富了CEO继任的相关研究。

二、理论分析与研究假设

(一)前任-继任CEO人力资本差异与战略变革

根据高阶梯队理论，管理者自身既有的知识水平、人生阅历、认知结构和价值观决定了其信息识别与理解能力。直接识别和衡量高层管理者的认知结构较为困难，而高管的人口统计特征(如年龄、性别、任期、职业、教育、专业等)直接影响管理者的认知能力和价值观，因此，通过识别和度量高管的人口统计特征变量，能够以一种间接、客观的方式对CEO个人特征进行研究。

相似-吸引理论认为，在人际交往的过程中，个体的不同会扩大彼此的距离，降低双方的相互吸引力，带来情感上的厌恶[20]。在人际交往过程中，人们往往会被与自己在人口统计特征、态度或者行为相似的人吸引[21]，对于不相似的个体则倾向于行动上的排斥[22][23]。前任CEO和继任CEO之间存在的认知上的差异导致双方在企业战略认知方面的不同，CEO往往会借鉴以往的经验[24][25]，依据自身所具备的知识储量和对事物的认知模式制定出新的企业战略[26]。

当前任-继任CEO人力资本差异较小时，继任CEO与前任CEO在认知上会存在较高的相似性。一方面，对于前任CEO制定的原有战略，继任CEO会比较认可，往往会保留原有的企业战略，不会进行大幅度调整；另一方面，当企业必须进行战略变革以适应环境的变化时，如果继任-前任CEO人力资本差异小，对战略进行调整时，继任CEO会作出与前任CEO相似的选择，保留前任CEO的风格和特点。基于此，提出假设1：

假设1：前任-继任CEO人力资本差异越大，继任事件发生后，企业战略变革程度越大。

(二)前任CEO留任董事长的调节作用

在管理实践中，部分CEO离任后将会彻底离开企业的高管团队，但也有极大一部分的情况是前任CEO仍然在董事会中担任重要职务。董事会的结构会影响继任CEO的选择[27]，前任CEO可能会损害继任CEO的权威，并阻止原有项目资金的减少和撤销，影响企业战略调整[28]。具体表现为以下几个方面：

第一，从前任CEO留任董事长动机意愿来看，前任CEO自身在离开CEO职位后，在董事会担任重要职务(董事长)，表明前任CEO从主观意愿和动机上，非常乐于参与企业的治理及决策活动。因此，在企业的重大决策会议中，仍然会积极表达自己的观点，从而导致继任CEO在参与战略决策、决定高管团队组成时会受到前任CEO的影响。从前任CEO施加影响的可能性来看，前任CEO能够继续在董事会担任重要职位，这表示公司对前任CEO是认可的[29]，因此当前任CEO仍然担任董事长并且参与决策时，前任CEO的意见仍然会得到董事会较高的关注和认可。

第二，董事长通常不再直接接触管理执行工作，对于业务的敏感度较低，难以觉察制定新战略的必要性。并且，对于仍然在企业任职的前任CEO而言，接受继任CEO提出的新战略决策，将意味着推翻和否定自己原有的战略决策，这将会导致前任CEO在高管团队中的权威和地位受到损害和威胁。基于上述原因，离任CEO往往会认为，CEO继任事件的发生是经营因素以外的因素导致的，并且坚持原有战略决策的正确性。因此，前任CEO在面对新任CEO提出的战略变革决策时，往往会对战略变革的进展施加阻碍。

第三，从新任CEO的角度来看，董事会与CEO之间的差异会影响CEO的任职情况[30]。前任CEO留任对继任CEO的压力也有可能来源于继任者本人对这一事件的认知和理解。在中国特有的回避冲突、以和为贵的社会文化背景下，对于新继任CEO而言，当前任CEO仍在决策团队中且职级较高时，继任CEO很难对前任CEO制定的战略决策表示否定。综上，提出假设2：

假设2:前任CEO留任董事长会减弱前任-继任CEO人力资本差异对战略变革的正向影响。

(三)继任CEO权力的调节作用

继任CEO上任以后，为证明自己的能力，会确保自己尽可能多地获得公司内部的支持，并且会最大限度地调配可用的资源。因此，继任CEO往往会制定新的战略并推动战略变革的实施[31][32]。尤其当继任CEO与前任CEO存在竞争关系时，继任CEO往往会对原有战略不满，试图通过变革来体现自己的能力[33]。

CEO对于战略变革决策的推动，不仅需要变革的动力，还要具备推动战略变革的能力。新继任CEO拥有的权力越大，就越容易对公司的业务进行调整[34]。当继任CEO权力较小时，企业内部会出现权力分散、多领导主体的情况，这将导致在进行战略决策时，出现多利益主体互相对抗的局面，影响战略决策的制定实施。权力较大的继任CEO则能够在企业内部形成核心领导，加快战略决策制定的效率[35]。此外，权力较大的继任CEO在面对来自企业内部的战略变革阻碍时，有能力与之抗衡并推行战略。在前任-继任CEO人力资本差异较大时，继任CEO的高权力能够保障其继任后新战略的实施。基于此，提出假设3：

假设3：继任CEO权力会加强前任-继任CEO人力资本差异与战略变革的正相关关系。

三、研究设计

(一)样本与数据搜集

本文以2007—2020年沪深两市A股上市公司CEO继任事件为初始研究样本，数据来源于CSMAR数据库和WIND数据库。为减少数据误差对结果的影响，本文进一步对样本进行了处理：(1)剔除数据缺失的样本；(2)剔除金融保险业上市公司样本；(3)剔除ST、*ST类上市公司样本；(4)考虑到战略变革效果的滞后性，剔除CEO继任后任期不足2年以及离职的前任CEO任期不足2年的样本；(5)为消除极端值可能带来的估计偏误，对所有连续变量进行了1%水平的缩尾处理。

(二)变量测量

1.因变量：战略变革(Schange)。借鉴连燕玲等(2014)[36]和张明等(2020)[37]的研究，本文从以下六个维度来综合测量：(1)广告强度(广告投入/主营业务收入)；(2)研发强度(研发投入/主营业务收入)；(3)固定资产率(固定资产净值与固定资产总值比率)；(4)非生产费用率(销售、行政及一般费用/主营业务收入)；(5)存货率(存货/主营业务收入)；(6)财务杠杆(负债/所有者权益)。具体计算方法如下：首先以CEO变更当年为基期t，分别计算上述六个指标四年内(t-1，t+2)的方差；其次，对获得的年度方差进行行业标准化处理；最后，将标准化后的六个指标取均值。

2.自变量：前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)。借鉴Tsui等(1992)[20]的观点，从人口统计学特征的角度对个体之间的相似性进行比较。此外，人力资本异质性不仅体现在人口统计学特征，还包括个人特征，比如职能履历和行业经历等[38][39]。本研究从年龄、性别、受教育水平、法律背景、金融背景、管理背景以及海外背景等维度测度CEO人力资本特征，在此基础上考察前后CEO之间的差异性。(1)年龄差异，考虑到年龄差超过10岁会使得双方在阅历和认知方面存在较大差距[40]，因此，以继任前后CEO年龄差取绝对值进行衡量，当绝对值大于10时取值为1，否则为0；(2)性别差异，继任前后CEO性别不同取值为1，否则为0；(3)教育背景差异，首先将高中及以下、大专、本科、硕士和博士从1—5进行编码，然后按照继任前后CEO学历编码之差的绝对值的中位数，将教育背景差异分为高低两组，分别取值为1和0；(4)法律、金融、管理及海外背景差异均为虚拟变量，当背景不同时取值为1，否则为0。将上述处理后的虚拟变量进行加总获得前任-继任CEO人力资本差异综合指标，数值越大，人力资本差异越大。

3.调节变量：(1)前任CEO是否留任董事长(PCEO-chair)。CEO离任后，如果仍在董事会担任董事长任职，则取值为1，否则为0。(2)继任CEO权力(SCEOpower)。权小锋和吴世农(2010)[41]以及柯东昌和李连华(2020)[42]认为，CEO的核心任务是处理不确定性，CEO权力意味着CEO有能力处理内外部的不确定性，进而从组织权力、专家权力、所有制权力和声誉权力四个维度对CEO权力进行测度。本文参考这一思路并结合本研究模型的变量选择将CEO权力从以上四个维度进行划分，并从每个维度选取一个虚拟变量来度量CEO权力的大小，最终选择是否为公司内部董事、是否具有高级职称、是否持有公司股权以及是否在公司外兼职四个虚拟变量来度量，“是”取值为1，“否”取值为0。最后对上述指标取值进行加总表示继任CEO的权力，取值越大，权力越大。

4.控制变量(Controls)：参考以往研究[13]，本文选取与企业战略变革相关的变量进行控制。(1)企业规模(Size)：公司期末总资产的自然对数；(2)公司的盈利能力(Roa)：净利润/总资产；(3)公司发展能力(Growth)：营业收入增长额/上年营业收入总额；(4)资产负债率(Lev)：总负债/总资产；(5)公司上市年限(Firm_age)：上市公司上市年数取对数；(6)管理层规模(M_size)：董监高总人数；(7)管理层年龄[43](M_age)：董监高成员平均年龄取对数；(8)管理层性别比(M_gender)[44][45]：董监高成员性别比例。此外，本文还对年份效应(Year)和行业效应(Ind)进行控制。各变量定义见表1。

表1 变量定义

(三)模型设定

本文建立如下模型检验前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)对战略变革(Schange)的影响：

(1)

其中，Schange衡量CEO变更前后企业战略变革的程度，ΔCEOhr为前任CEO和继任CEO之间的人力资本差异，ε为随机误差项。

此外，为进一步考察前任CEO留任董事长的调节作用，本文在模型(1)的基础上，加入前任CEO留任董事长(PCEO-chair)这一变量以及前任-继任CEO人力资本差异与前任CEO留任董事长的交乘项(ΔCEOhr*PCEO-chair)，得到模型(2)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2PCEO-chair+a3ΔCEOhr*PCEO-chair

(2)

同时，为进一步考察继任CEO权力的调节作用，本文在模型(1)的基础上，增加了继任CEO权力(SCEOpower)以及前任-继任CEO人力资本差异与继任CEO权力的交乘项(ΔCEOhr*SCEOpower)，得到模型(3)：

Schange=a0+a1ΔCEOhr+a2SCEOpower+a3ΔCEOhr*SCEOpower

(3)

四、实证结果分析

(一)描述性统计分析

表2列示了主要变量的描述性统计结果,由表可知：战略变革(Schange)的均值为-0.009，中位数为-0.045，标准差为0.192；前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)的最大值为7，最小值为0，说明此样本具有代表性。前任CEO留任董事长(PCEO-chair)均值为0.238，说明在该样本中，有23.8%的前任CEO在离职后留任了董事长。继任CEO权力(SCEOpower)最大值为4，最小值为0，即继任CEO中存在具备四项权力的个体，同时也存在不具备权力的个体。

表2 主要变量描述性统计

(二)回归分析

1.前任-继任CEO人力资本差异与战略变革。表3列示了各变量和战略变革(Schange)之间的回归结果。其中列(1)为仅包含控制变量的回归结果。列(2)为前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)对企业战略变革(Schange)影响的回归结果。前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)的回归系数为0.007，并且在5%的水平上显著为正，说明前任-继任CEO人力资本差异越大，在思维方式、决策过程和处理方式上都会存在较大的差异，继任后CEO越倾向于调整企业战略，即假设1得到支持。

2.前任CEO留任董事长的调节作用。表3中的列(3)检验了前任CEO留任董事长(PCEO-chair)的调节作用。在这一实证结果中，前任-继任CEO人力资本差异与前任CEO留任董事长的交乘项(ΔCEOhr*PCEO-chair)回归系数并不显著，未能证明前任CEO留任董事长(PCEO-chair)会影响影响企业的战略变革，假设2未能得到验证。初步考虑可能是由企业性质所导致的，例如在国有企业中，如果前任CEO在董事会中继续任职董事长职务，那么继任CEO的任命，往往会受到前任CEO(现任董事长)的影响，在这类样本中，继任CEO和前任CEO在人力资本中的差异可能并不明显，前任CEO留任董事长的调节作用也就不显著，这会在进一步研究中进行探讨。

3.继任CEO权力的调节作用。表3中列(4)检验了继任CEO权力(SCEOpower)的调节作用。实证结果显示，前任-继任CEO人力资本差异与继任CEO权力的交乘项(ΔCEOhr*SCEOpower)在5%的水平上显著，并且与前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)的回归系数同为正，说明当继任CEO拥有的权力越大时，继任后的CEO越有可能制定并推进战略决策。即继任CEO权力(SCEOpower)能够正向调节前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)与企业战略变革(Schange)之间的关系。基于此，假设3得到支持。

表3 前任-继任CEO人力资本差异与战略变革回归结果

(三)稳健性检验

1.重新测量因变量。为进一步排除变量测度对结果的影响，本文借鉴刘新民等(2013)[9]的研究，重新对战略变革进行测度之后再进行回归分析。首先分别计算六个战略维度在CEO变更后两年(t+2)与变更前一年(t-1)的差值，然后对各维度基于行业中位数进行调整，最后将各维度标准化处理后求和。表4中列(1)的实证结果表明，前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)与战略变革(Schange)在5%的水平上显著正相关；列(2)显示了前任CEO留任董事长的调节作用，结果表明交乘项的系数并不显著。列(3)显示继任CEO权力的交乘项系数为0.043，并且在5%的水平上显著。这进一步支持了前文的研究结果。

表4 前任-继任CEO人力资本差异与重新测度战略变革的回归结果

2.倾向得分匹配。为突出实验组和对照组差异，在上市公司CEO继任事件中，以前任-继任CEO人力资本差异取值是否大于3为标准，将样本分为高差异组和低差异组，其中高差异组有245个样本，低差异组有1603个样本。采用倾向得分匹配法，估计前任-继任CEO人力资本差异对企业战略变革的“处理效应”。在倾向得分匹配估计之前，本文进行了平衡性检验，所有协变量通过了平衡性检验(1)限于篇幅，此处未报告结果，作者备索。。

3.熵平衡。为进一步避免由于倾向得分匹配丢失样本对结果的影响，本文采用了Hainmueller(2012)[46]提出来的熵平衡的方法做进一步检验。按照前任-继任CEO人力资本差异的高低，将样本分为两组，对低样本组的控制变量进行赋权处理，使各变量均值与高样本组的变量均值保持一致，对使用赋权后的样本进行检验，结果与本研究前文检验结果一致，说明结果是稳健的(2)限于篇幅，此处未报告结果，作者备索。。

(四)进一步分析

1.人力资本特征分指标检验。上述研究已经验证了前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)能够促进企业的战略变革(Schange)，但是仍然未能了解各人力资本要素作用的大小。为了进一步探究在前任-继任CEO人力资本差异(ΔCEOhr)的构成要素中，各要素分别起到多大的作用，本文进一步分析前任-继任CEO人力资本的构成要素差异，探究其与战略变革之间的关系。

表5列示了前任-继任CEO人力资本各要素差异与战略变革(Schange)之间的关系。结果表明，当前任-继任CEO在受教育程度、法律背景和金融背景方面的差异越大，CEO继任后进行战略变革的可能性越大。从整体看，相较于性别、年龄等外显的特征，与个人经历有关的内隐特征(CEO的受教育水平、法律和金融背景)发挥了更大的作用。此外，本文也检验了在有显著影响的人力资本差异维度(ΔCEOedu、ΔCEOlaw、ΔCEOfinancial)中，前任CEO担任董事长和继任CEO权力的调节作用。表6的实证结果表明，在法律背景差异、金融背景差异与战略变革的关系中，继任CEO权力仍能起到促进作用。

表5 前任-继任CEO人力资本各维度与战略变革之间的关系

表6 前任CEO留任董事长和继任CEO权力对前任-继任CEO人力资本各维度与战略变革关系的调节作用检验结果

2.企业性质分样本检验。不同性质的企业在CEO继任决策方面存在较大的差异。对于民营企业而言，企业内员工的选择是股东或董事会基于市场化做出的选择，继任CEO的选择不易受前任CEO的影响；对于国有企业而言，CEO往往是“指派式”任命，前任CEO与继任CEO之间的关联性比较强。因此，考虑到企业性质差异可能带来结果偏差，本文进一步考察了企业性质的影响。

表7的列(1)至列(6)分别列示了在不同企业性质样本中，假设1至假设3的验证结果。在民营企业样本中，假设1至假设3均得到了支持。而在国有企业样本中，上述效应均不显著。可能的解释是，在国有企业的制度环境下，前任和继任CEO在工作经历、职业经历方面比较相似，导致其人力资本不存在显著差异，进而与企业战略变革之间的关系也不明显。

表7 国企和民营企业样本回归结果

五、结论和启示

本文从前任-继任CEO人力资本差异视角出发，重新考察了CEO继任事件对企业战略变革的影响。在企业的管理实践中，企业对于继任CEO的选择，也往往需要充分考虑变更前企业的状态以及前任CEO离职原因等诸多因素。本文从企业客观实践出发，同时将前任CEO和继任CEO纳入CEO继任事件研究范畴，并同时考虑了前任CEO去向以及继任CEO权力在继任事件中的影响。第一，前任-继任CEO人力资本差异越大，继任事件发生后企业越容易进行战略变革，其中，教育背景、法律背景、金融背景方面的差异发挥主要作用。第二，继任CEO拥有一定的管理裁量权，将有助于推动企业的战略变革。第三，在民营企业中，前任CEO留任董事长会抑制前任-继任CEO与战略变革之间的正相关关系；在国有企业中，当前任CEO留任董事长时，继任CEO的选择极有可能受到前任CEO的影响，那么前任-继任CEO人力资本差异往往会比较小，因此企业进行战略变革的可能性就比较小。

本文的结论对于我国企业CEO继任实践有着重要的启示：第一，当企业希望进行战略调整时，要选择与前任CEO在人力资本方面存在较大差异的继任CEO，并且在构成CEO人力资本的诸多因素中，尤其需要关注继任CEO与前任CEO在教育背景、法律背景和金融背景方面的差别。第二，继任CEO的话语权会影响其决策地位。因此，在进行战略变革实践时，企业要给予继任CEO一定的自主裁量权，继任CEO的权力越大，越有利于继任CEO战略变革的推动。第三，在民营企业当中，前任CEO留任董事长会不利于企业的战略变革，企业应慎重考虑前任CEO留任董事长。