他山之石：银行业数字化转型的海外经验

宋首文

我国“十四五”规划明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”，强调了数字经济是未来推动经济发展的重要手段，数字产业化、产业数据化成为数字化转型的基本路径。而全球的多家头部商业银行在数字化转型上已经率先迈出了探索的步伐，并且取得了显著的成效，为我国商业银行数字化转型提供了可资借鉴的宝贵经验。

近年来，全球新冠肺炎疫情扑朔迷离，地缘政治冲突此起彼伏，主要国家经济衰退低迷，贸易争端和保护主义层出不穷，能源和粮食危机如影随形，多国民众都在承受着通货膨胀、货币贬值和能源短缺的痛苦。纵观全球百业颓废，经济不振，然而金融科技却是一枝独秀，发展迅猛。“人人在线、万物互联”成为时代特征，数字经济、数字金融、数字社会、数字政府、数字产业、数字企业、数字员工等陆续粉墨登场，或虚实一致或虚实分离或虚实融合，均以不同的变形和姿态，与现实世界或异轨并存，或并轨渗透，呈现出多姿多彩的元宇宙的时空形态。

我国“十四五”规划明确提出“加快数字化发展，建设数字中国”，强调了数字经济是未来推动经济发展的重要手段，数字产业化、产业数据化成为数字化转型的基本路径。2022年银行业监管印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，从战略规划、组织建设、业务转型、科技与数据支撑、风险防控等维度为银行保险机构数字化转型指明了方向。对于数字化转型的理解，从不同层面有不同的解读和视角。商业银行的数字化转型，是通过对其技术、流程、组织、业务模式、员工能力、企业文化的有组织的、有目标的、长期性的、战略性的、系统性的、全局性的、彻底性的重塑和变革，兼顾推动业务架构、组织架构和信息技术（Information Technology，缩写IT）架构的调整和进化，以期实现商业银行对数字时代、数字潮流、数字环境、数字行业和数字市场的适应力、驾驭力和把控力，是确保商业银行应对未来挑战和机遇实现长久存活基业长青的求生之道、变革之策、进化之路。而全球的多家头部商业银行在数字化转型上已经率先迈出了探索的步伐，并且取得了显著的成效，为我国商业银行数字化转型提供了可资借鉴的宝贵经验。

银行业数字化转型的海外经验案例

美国：花旗银行

花旗银行2012年就起步“移动优先”的数字化路径，2017年又推行“简单化、数字化、全球化”的数字银行战略，使其数字平台的交易额以及客户数都有了大幅增长。2021年花旗银行销售收入719亿美元，净利润220亿美元，企业网银线上开户量同比增长96%，用户活跃度增长62%，数字渠道交易量较上年度增长38%，即时支付业务网络遍及全球28个市场。其数字化转型举措主要包括：

第一，创新产业链接续风投。第一步建立创新实验室，开发并推进金融科技技术的创新与应用；第二步通过内部孵化器对创新的项目以及技术进行孵化，并推荐给花旗风投；第三步通过建立创业加速器加快对优质项目的推进；第四步由风投团队将这些创新技术推入市场。此举促进了该行金融服务、大数据分析、数字营销等领域的数字化转型。2014年花旗银行与Plug and Play公司合作成立全球金融科技加速器，旨在挖掘移动支付、安全性和身份验证等领域的初创公司应用程序，为初创企业提供指导，并通过花旗风投等的互联网渠道向全球推广。

第二，聚焦移动端资源投入。花旗将更多资源投入在线渠道，以提高整体效能，对所有线下网点布局进行了统筹规划，陆续关闭部分网点，专注于服务大型企业以及优质客户。2015年建立了全新部门Citi FinTech，巩固并集中推广全面简化、互联互通的移动业务解决方案，还在全球多个城市中心设立智能银行网点，为客户提供更为现代化的零售金融体验。

第三，三方对接开放应用程序编程（Application Programming Interface，简称API）接口。2016年推出全球API开发者中心，通过API接口，将银行系统与三方平台直接对接，将银行的金融服务融入外部生态平台，借助互联网渠道实现线上获客，全球用户不仅可以使用花旗数据，还可以依托该平台自行开发金融服务程序。目前全球开发者均可通过该中心平台接入账户管理、点对点支付、资金转账、投资产品购买等11个类别。

第四，“双速IT”模式敏捷开发。积极采用“双速IT”金融科技敏捷开发模式，将银行产品创新上市时间缩短40%到60%，开发错误率减少60%，促进净资产收益率在后续5到10年提升2%到5%。

美国：摩根大通银行

摩根大通银行是目前美国最大的商业银行，2017年提出了“移动为先，数化万物”的目标，开始全面构建数字银行，注重在产品服务、安全服务、便捷服务、个性化服务方面为客户创造价值，金融科技实力发展迅速，2020年数字平台活跃用户超过5500万人。2021年，摩根大通销售收入1253亿美元，同比提高1.95%；净利润483亿美元，同比增长65.98%。具体举措如下：

首先，连年高额投入金融科技。摩根大通2017年、2018年、2022年的技术支出总额分别为95亿美元、108亿美元、120亿美元，占上年净利润的比重约为40%，大部分资金投资于云计算、人工智能等科技领域。该行2017年全球共有25万名员工，技术人员占五分之一。目前已建立了18个科技中心，超过3万个数据库，2020年数字平台活跃用户超过5500万人。同时在数字化领域、大数据应用、人工智能、区块链等方面都取得了巨大成就，在金融科技方面获奖无数。

其次，优化网点推行数字运营。摩根大通一方面积极开拓移动渠道，另一方面也不断提升传统网点数字化运营能力。通过金融科技优化网点布局，降低运营成本，加快员工工作效率，线上线下相结合，巩固传统银行业独有的优势。2020年，摩根大通将线下网点拓展到了美国48个州。

再次，多种模式引入科技外力。实施“入驻项目”策略，积极邀约优秀的初创公司加入其生态系统进行产品开发，为其提供更好的创业环境以及合作条件，一旦项目孵化成功，双方便可展开更深度的合作。摩根大通还大举科技并购，收购了许多金融科技企业，业务覆盖前中后台，进一步巩固其在金融科技领域的优势地位。

最后，量化指标考核客户体验。摩根大通在每年的年报里都会在开篇列出详细数据，逐年对比，量化考核客户满意度，真正贯彻以客户为中心的理念。

英国：汇丰银行

汇丰银行2014年就开始了数字化转型，秉承“业务模式和企业组织数字化、客户为中心、数字化为驱动、客户旅程再造”的战略发展目标，在“提高用户体验、产品数字化创新、优化IT架构和数据治理、拥抱金融科技”五大方面实施数字化落地。经过转型，2020年汇丰银行获《银行家》杂志评选的“亚洲最佳数字银行”。2021年汇丰银行总收入639亿美元，较2020年增长1.27%；净利润147亿美元，较2020年增长141%。移动端月活客户占比高达43%，由客户发起的线上交易占全部交易的84%。具体举措包括：

首先，上线移动打造开放银行。2017年推出了移动端开放银行应用程序（Application，简称app），通过API开放账户接口、支付接口以及数据接口，将多家银行的账户、信用卡、贷款等进行整合，客户办理业务时无须登录各个银行的网站，既保障了业务的效率，也优化了客户的数字化金融体验。

其次，重组队伍实现敏捷开发。重组开发队伍，重新打造其开发团队，将七万个应用和将近四万名技术人员进行整合，并分解为众多小型项目研发团队，实施端到端客户旅程重塑，并将客户旅程从金融服务延伸至非金融场景，从而提高用户黏性，优化用户体验。

再次，融合场景加速科技孵化。成立金融科技加速器，通过寻找有潜力的金融科技创业公司，对其开放真实的业务场景，加快项目孵化速度，缩短了新技术的面世时间。

最后，多管齐下推进智能风控。通过与外部征信机构合作，获取更多完善精准的客户数据，以此来提高风险预警与风险甄别能力；通过开发集团合规风险管理系统，运用人工智能、大数据、区域链等新技术，实现模型化风险监测能力；通过持续迭代优化系统和模型，降低经营风险，实现智能风控。

新加坡：星展银行

星展银行作为新加坡最大的银行，2006年就以亚太业务为核心全面开展数字化转型，集团目标定位于“带动亚洲思维”，围绕客户核心需求，发展多元化金融场景，利用金融科技打造全数字渠道，进一步巩固其市场优势。通过一系列举措，星展银行的客户体验和数字化水平远超对手，进一步巩固了其在新加坡本土市场的竞争优势，经营业绩大幅提高，2021年总收入143亿新元，净利润68亿新元，较2020年增长44%，为历史最高。数字客户占比58%，较新冠疫情前的2019年增长6%。具体举措包括：

首先，对标先进实施数字转型。2014年的甘道夫（GANDALF）计划，对标全世界顶尖的互联网企业，以数字化思维促进业务增长，聚焦于经营与管理核心数字化、银行与客户旅程一体化、银行思考与行动初创化，在开放开源方面对标谷歌（Google ，即G）；平台建设方面对标亚马逊（Amazon ，即A）；大数据、自动化和个性化推荐方面对标奈飞（Netflix，即N）；经营理念强调夲土（Domestic，即D）；系统设计和用户体验方面对标苹果公司（Apple Inc.，即A）；员工培训学习方面对标领英（LinkedIn，即L）；社交网络社区方面对标脸书（Facebook，即F）。

表1 银行业数字化转型的海外经验

其次，价值主张构建品牌渠道。2006年该行就开始搭建数字化渠道，其核心业务数字化的理念贯彻至今。2015年提出了“生活随性，银行随行”化繁为简的品牌价值观，通过将金融服务全面融入客户日常生活，使银行不再拘泥于线下的经营网点，真正变得无处不在。

再次，开放平台搭建场景生态。星展银行通过构建“场景+金融”的新生态，紧贴客户“衣食住行”等一系列场景消费需求，把其更具优势的传统业务如账户服务、贸易融资、信贷业务、金融服务方案，通过API开放平台接口与三方机构展开合作，从前端销售渠道到后端云原生系统进行深度融合，共同打造金融服务生态，为客户带来全新的交易旅程，提供一站式服务，从而增加客户触点，获取更多客户资源，实现合作共赢。

最后，考核激励培养数字员工。该行重视员工数字化培训，通过建立数字化考核指标，将“让银行业务充满乐趣”的主题权重纳入员工考核，具体包括数字化获客、客户旅程设计、数字化价值创造等，提升员工对数字化的重视程度。同时开展黑客马拉松等活动，组织员工学习最新金融技术及数字化发展趋势。

银行业数字化转型海外经验的重大启示

银行实现数字化转型，不仅是个战略决策和发展目标，更应该是自我进化的必由之路。数字化转型是个宏大的系统工程，需要长线作战步步为营，需要银行从战略到行动，从架构到系统，从获客到产品，从营销到运营，从渠道到风控，从流程到数据，从资金到人员，来做系统部署和周密安排。而且数字化转型的道路是一条充满了风险和荆棘之路，没有千篇一律的成功典范，唯有笃定目标，不断摸索，持续创新，砥砺前行。国外商业银行数字化转型的商业案例为我们带来许多借鉴与参考，相关启示总结如下：

数字化战略的制定和部署，是银行实现数字化转型、谋求蓝图愿景的方向引领。数字化转型战略是银行总体战略和数字化战略的重要组成部分。数字化转型战略的制定旨在通过一整套变革和改变，充分嫁接各类全新数字技术所带来的赋能助力，并将其效能和运用深度融合到银行自身发展规划目标中，以达成银行和全感知、全互动、全链接、全场景、全智能的数字世界的对接和关联，从而实现自身数字营销、数字运营、数字产品、数字技术、数字风控、数字人员的打造和变迁，对传统商业模式、管理模式、业务模式、产品模式进行颠覆式重塑，以使银行能长期立于不败之地。战略中要明确数字化转型的愿景使命、价值创造、定位目标、任务举措、组织架构、业务架构、技术架构、人员团队、资源投入、财务预算、机制保障等内容。数字化转型必须从高层达成共识并优先实现数字化领导力建设，自上而下贯彻转型战略部署，统筹组织前中后台、高中基层、一二三线、总分支行多兵种协同作战，注重凸显业务能力、数据能力、科技能力的数字化赋能融合，咬定青山不放松，一张蓝图绘到底，久久为功步步营，稳打稳扎绘蓝图。前述的国外银行多从集团自顶而下制订战略转型规划，确保数字化转型和其自身发展目标、客群定位、经营环境等紧密结合，构建开放的数字化金融场景，重塑客户旅程改善客户体验，从而达成转型愿景。

金融场景生态的数字化搭建，是银行实现数字化转型、有力获取客群的先锋利器。“无场景不金融”“场景为王”，全球银行均开始进行数字化智能化无缝链接和融合，从而实现其目标客群的最大化，实现将互联网的流量转化成为客流，客流转化成为客户的目标。在该场景生态下，通过对参与场景的客流进行数据分析，深度挖掘客群的痛点短板和诉求，对不同的人群进行标签画像和深度挖掘分析，为打通渠道、营销提供可能，实现获客、活客、粘客的线上化。比如当下涌现出一些较为成熟模式的生态场景：电商、社交、拍卖、海淘、医疗、教育等等。时间、空间、情绪和互动构成了场景的四个要素。要深度契合互联网高频、刚需、免费、人性趋利等特征。截至2020年末，全球最具价值的前100家银行中，通过建设开放银行平台等模式投入场景生态建设达到70%以上。通过与第三方展开深度合作，加强各类场景建设，以标准化组件将金融服务与客户生活场景相结合，通过开放银行接口，达到账户、产品、服务以及数据的共享。比如，中国银行“一站式留学跨境场景”、光大银行“云缴费平台”、工商银行“1+N智慧政务服务平台”、建设银行“住房租赁生态”、农业银行涉农场景、平安银行的车金融场景都取得了积极成效。

全生命周期客户旅程的数字化构建，是银行实现数字化转型、优化用户体验的施力重点。全生命周期的、个性化的、创新型的、交互式的、场景式的、无缝感的、自动化的、数字化的客户旅程，是影响客户体验最重要的核心要素，要综合运用当前最新技术、组织流程和内部管理的变革，围绕客户旅程的全程关怀，发力提升改善客户体验，从而实现由过客变成潜客，潜客变成新客，新客变成熟客，熟客变成忠客，由忠客变成恒客，逐步发生由轻量级到重量级，由偶尔触碰到经常光顾，由业务刚需到品牌忠诚的深刻转变。客户旅程关怀已经成为品牌构成的重要组成部分。要像经营交付产品一样来经营和管理客户旅程，要成为传统客户关系管理的重要篇章。国内商业银行的市场化地位和角色还未充分释放，对于客户旅程的管理意识还比较淡薄。其实，无论是对私客户还是对公客户，其均有自身成长发展不同阶段的不同自然规律和经济规律，自身生命周期不同阶段的特征性趋势和行为偏好差异非常明显。不同行业初创期的企业和金牛期的企业对资金对金融的需求自然不同，年轻单身女性和婚后中年女性在收入、消费、理财、风险偏好等等方面也表现出较大的差异。一个百年老牌酒店能记住客人是否抽烟或喜欢什么房型的故事，早已把信息时代之前就存在的早期的客户旅程管理意识表达得淋漓尽致。当前有了人工智能（Artificial Intelligence）、区块链（Blockchain）、云计算（Cloud Computing）和数据科学（Data Science）等先进技术的加持，无论是对公还是对私，对其实现全生命周期的客户旅程分析和管理，在技术层面均已没有了任何难度。根据麦肯锡的数字化研究表明，银行如果聚焦于完整客户旅程的改造和优化，而非只注重客户的零散产品触点，可以更好地提升用户体验，与业务成果的相关性也更高。

产品与服务供给模式的数字化重塑，使银行实现数字化转型、产品研发提质增速的根本途径。产品工厂化、服务产品化是商业银行突破同业激烈竞争，拔得竞争头筹抢得市场先机的重要载体，产品和产品化的服务承载着银行作为商业机构存在的所有价值表达和盈利诉求，是银行持续存在并发展壮大的根本依托。由于金融产品的虚拟性和服务性，其模仿门槛低，自我保护壁垒难以形成，类似工业制造品的专利保护很难在金融产品的市场保护上形成类似的制度安排，因此金融创新、产品创新的速度和效率成为其重要的考量因素。银行产品创新的速度和效率，外部取决于金融市场的发达程度、监管的宽松程度和法律体系的健全性，内部取决于各银行自身产品研发的管理和流程。当前大多数国内银行按照产品分条线纵向管理，统筹管理的缺失和多产品的迥异并存，因此产品的全视野全链路的成本投入盈利状况难以根本客观计量和评价，很多银行不计成本抢了微变化的首创首举首单之后便销声匿迹了，并未能形成创新产品在空间和时间上的红利区间和红利时段。因此，借鉴制造业工厂的生产最优理论，对于银行产品工厂的数字化搭建无疑是个数字化转型的积极探索，通过数字化产品工厂的建设，实现产品全集团全视野全生命周期的全程管理，既要对其收益进行合理预判又要对其风险进行充分评估，还要促进和激发产品创新的动能和效率，就要通过模型解构和重组装配等专业性工作来分别实现业务侧和技术侧的高复用和高共享，从而有效提升产品创新及推新的敏捷性和及时性。荷兰国际集团的互联网创新模式是成立跨条线和跨层级的敏捷项目团队，实现端到端的价值交付，实现产品研发快速上线，再根据市场反应进一步优化迭代，其整个产品开发上线周期缩短五分之四，抢占了市场先机。

智能运营模式的数字化再造，是银行实现数字化转型，降本增效的中台保障。如果说营销获客是商业银行数字化转型的前沿触角阵地，那么运营服务体系就是商业银行数字化转型的内部综合保障。产品运营是实现产品从银行端到客户端的交付全流程、全链条、全系列的服务过程，是客户体验感知的第一界面，是产品售卖的主流通道。各大银行在产品交付方面，历史上都投入了庞大的渠道、机构、系统和人员用以支撑。特别是大量的网点经营基本上是产品交付运营模式的主要产物。运营是银行内部的重要管理板块之一，各家银行运营的具体范围各有不同，但普遍缺乏对产品售前、交付、运维、售后等产品全链条全周期的连续聚焦和完整设计，无论是人员、权限、系统、凭证、现金、金库、设备、操作、风控、监测等要素或环节，均应紧密围绕产品价值链的实现而展开，而不是断点式、零散态、多线头的混乱管理。随着当下技术的迅猛发展，流程机器人（RPA）、图文识别（OCR）、影像平台、印鉴甄别、声纹网纹人脸等生物特征识别技术的成熟及广泛运用，为运营管理的效率效能提升助力不少。但产品运营模式的建构和实现，管理逻辑和思路的完整重构、产品运营交付流程的共享复用、内部管理链条的极简至简、自动化智能化分析判断工具的深度嵌入等方面仍有很多提升和改善空间。国际先进银行在数字化网点运营模式建设方面的大量案例显示，通过重新规划网点布局，利用金融科技提升网点运营效率，在线上推广新技术和新产品等，可有效降低运营成本，进一步优化用户体验。

数字化智能风控体系的完整勾画，是银行实现数字化转型，为数字化业务发展保驾护航的稳定器。智能风控体系可以包罗万象，从全面风险管理体系来看，包含了信用风险、市场风险、操作风险、国别风险、流动性风险、法律风险、声誉风险、科技风险、交易对手信用风险、模型风险、合规及反洗钱风险、交叉风险等等；从工具手段来看，包含了智能画像、知识图谱、智能预警、压力测试、智能审批决策、反欺诈等等。近年来国内商业银行和第三方数据公司利用大数据、人工智能、区块链等技术进行局部领域智能风控工具的赋能和优化，取得了一些进展。根据互联网数据中心的预测，2022年中国银行业智能风控解决方案市场规模将达到25.9亿元人民币，2026年将达到53.2亿元人民币。数字化智能风控体系的搭建需要自顶而下，建立企业级智能风控体系，在企业级的数据仓库和数据湖基础上，实现全量客户、全量产品、全量账户、全量交易、全量渠道、全量合同、全量缓释、全量敞口的全量数据，充分融合图计算、机器学习、人工智能等全新技术，细分和夯实数据颗粒基础，整合和规范风控流程，集中和复用算法资源，打通和消灭数据孤岛，支持和共享沙箱沙盒，开创和运行计量实验室，搭建和实现模型部署平台，完善和优化全面风险驾驶舱，实现单一风险事前事中事后的一体化监测和分析，兼内嵌和外化于业务审批流程，重风险实质轻流程形式，加人工智能减人工操作，强风控工具全风险视图，从而使智能风控体系的覆盖面和实效性不断提升。

金融科技资金与人员的持续投入，是银行数字化转型，实现跨境跨业跨界竞争胜出的现实条件。根据埃森哲的描述，未来世界的特点是虚实共生、数实融合、平台互联、多元宇宙、超级网络、编码世界和无限算力。未来的市场、客群、金融、同业都将异化滋生出诸多数字时代的共性特征，但是具体形态的多变和复杂，仍然众说纷纭。要么在风口烧钱追求小概率的转型成功，要么在风口迷失作为保守者而被动出局，两弊相权取其轻，因此大多数银行仍然愿意为明天的命运赌一回。要保证银行数字化转型的成功，显然需要长期持续的大量资金的投入，而短期的收益又难以充分兑现，因为行业的整体数字化转型投入已经呈现高度内卷的态势，因此可能众多的资金投入带来的只是行业地位的基本不变，高额资金投入实现的数字化效能短期内很容易被同业追平。数字化转型目标的实现绝非一朝一夕之功，只有长期加大科技资金和人员投入，培养具备数字化思维以及专业业务知识的复合型人才，才能在数字化转型的浪潮中脱颖而出。