企业全面预算管理存在的问题与对策研究

刘军

（无锡东林会计师事务所有限公司，江苏 无锡 214011）

企业作为市场竞争的主体，在当前竞争日益激烈的市场中如何实现自己的长期目标和年度经营指标，这是每位经营者都在思考的问题。全面预算管理能够较好地解决这个问题。全面预算不是一项财务工作，也不是一项计划工作，它是一项企业的管理行为。具体表现为，企业围绕长期目标，通过对国家经济政策、行业政策、税收政策、竞争对手、上游供应商产业、下游客户产业等外部情况分析，同时对企业的人力、资金、技术、设备、产品等内部情况分析，加以预测和决策，合理配置企业各种资源，对企业未来一段时间内的生产经营和资金等进行计划和组织的管理活动。所以，全面预算既是企业经营决策的细化，也是年度企业经营活动和财务管控的重要依据，还是执行部门的具体指标、控制标准、考核依据，可以有效地组织企业所有部门、全体员工朝着公司制定的各项目标前进。

一、企业加强全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理是企业战略目标落地的重要手段

企业战略目标是投资人创办企业的长远目标，也是企业愿景具体化的体现。但如何将企业战略目标有效地落地，很多企业没有考虑过或者没有考虑好。在实际经营中，企业通过战略地图、中长期战略规划、年度预算目标等方式来分解和细化战略目标，但最终还是要通过全面预算管理来管控各项业务活动，保障战略目标的落地。全面预算管理实现全员、全业务、全流程覆盖，预算期初就要对企业主要经营活动制订出量化的数据，使得经营者对年度目标的完成程度有可衡量、可监控、可评价的具体数值，在实际经营过程中能够及时、准确地掌握年度目标的完成进度，出现偏差可以及时应对，进而保证企业年度预算目标的完成，而各年度预算目标的完成也最终保障了企业战略目标的实现。

（二）全面预算管理是科学配置企业资源的重要工具

无论多大的企业，资源都是有限的、有成本的。要实现企业目标和企业价值最大化，就需要经营者一方面科学组织企业资源的来源，满足生产经营活动的需要，同时减少资源无效沉淀，调整不同成本的资源结构降低企业综合成本，另一方面经营者还要合理使用企业资源，识别出企业的核心竞争力和主要增值点，做好资源配备，确保“好钢用在刀刃上”，保持企业长久的竞争力和长期效益。全面预算管理正是围绕战略目标，优化企业资源配置的管理过程。在编制预算时，就要明确资源消耗与经营成果的关联性，有人、财、物等资源需求的部门，就应同时确认相应工作内容和需要实成的工作目标。由此可以让经营者充分评估部门需求的合理性，平衡企业资源和部门需求、短期计划和长期规划，实现资源的最优配置。

（三）全面预算管理是企业管控的重要载体

目标如何确定、确定后的目标如何分解到各部门各环节、分解后的目标如何保证得到有效的执行，是企业管理的重要方面。全面预算管理包括了事前计划、全员参与、上下层之间沟通、跨部门的协调、将企业总目标分解成部门工作目标和岗位工作要求、量化成各项数据等一系列管理活动，使得企业管控有了基础与抓手。全面预算管理不仅在事先定指标、定进度、定责任人，还会在事中按月、季跟踪预算执行情况，各部门各岗位对照指标和进度要求，如有差异要及时分析和应对。全面预算管理还是事后分析评价的重要依据，管理层通过对预算的完成情况和原因的分析，能够准确评价各部门工作效果和企业目标的达成程度。

（四）全面预算管理是绩效考核的重要依据

科学、准确地评价和兑现各部门和人员的工作绩效，是充分调动员工积极性、推动生产经营活动高效运行的重要手段。全面预算管理是企业进行绩效评价重要依据，全面预算本身就是一种事先明确各部门及岗位的权力、责任、资源投入、成果产出的管理机制。通过科学划分各部门岗位的权力，制定部门责任和岗位职责，配置相应资源，确定各部门和岗位的生产经营指标或工作目标。各部门和岗位在授权内行使权力，消耗资源，完成相应生产经营指标或工作目标。同时，公司按照指标和目标的完成情况，评价各部门和岗位绩效的好坏，兑现奖惩。有效避免期初绩效考核目标不明或考核目标跑偏，期中绩效考核无人问津，期末绩效考核跟着感觉走，奖得不明，罚得不清这些情况的发生。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理意识不强，与企业长期目标脱节

管理人员对全面预算的理解不到位，认为预算只是对财务数据的统计和分析，全面预算是财务部门的工作，其他部门漠不关心，普通员工更是认为与己无关。有对全面预算的指标理解比较片面，偏重财务指标，不太关注业务指标，导致预算指标不能充分发挥管理、评价的功能。有的人将全面预算管理片面理解成一个静态的工作，没有作为动态的企业管理过程来看待。有的人只是从企业现状和短期计划来在制定本期预算，而没有结合企业长远发展来制定本期预算，存在相互之间脱节甚至相互冲突的情形。

（二）全面预算组织体系不健全

全面预算管理是一项全员参与的管理活动，涉及供、产、销、人、财、物等经营活动的预测、协商、决策，需要企业全方位的上下沟通、左右协调，还要实施从制订到审核、从批准到实施、从跟踪到调整、从评价到奖罚等全周期的管理，必须建立全面预算的组织体系，才能真正完成上述工作。实际工作中，很多企业没有合理设置全面预算的决策、编制、执行、监督考核机构。往往变成总经理或董事长决策，有时难免变成拍脑袋决策。财务部关起门来编制预算，经常是在历史数据的基础上加加减减定指标，未考虑到市场变化等情况，制定出的指标脱离实际。没有明确的监督考核机构，常常用财务数据代替考核数据，真正有用的考核数据拿不出来，反映生产经营本质的数据算不准，针对性不强，及时性不够，无法对生产经营部门带来改善，奖罚时也无法做到让被考核主体心服口服。

（三）全面预算目标制定不科学

全面预算目标是对公司战略目标的分解和落地。实际工作中，很多企业制定预算目标时，只是根据历史财务数据和相关人员的经验简单预测制定一个预算目标，偏重与短期利益，弱化了长期目标。同时，制定预算目标偏重于个别财务指标，对影响企业长远发展的非财务指标关注度不够，没有形成科学的指标体系。

（四）全面预算调整过程不严谨

预算执行过程中，当外部环境发生重大变化时，有的单位是刚性有余，柔性不足，没有根据变化情况适时调整预算，挫伤了执行单位积极性。有的单位是柔性有余，刚性不足，情况稍有变化，执行单位就叫苦不迭，编制部门和决策机构一味听从执行单位的意见调整预算，导致预算严肃性下降。

（五）全面预算控制缺少有效信息系统支撑

很多企业的预算控制还是侧重于事后控制、侧重于财务相关指标的控制，对过程中的、非财务指标的控制，由于缺少信息系统的支撑，无法得到有效落实。预算指标的制定、跟踪、对比、分析还是以表格为主，未能通过信息系统嵌入到供应链、业务链、审批链等流程中去。

（六）绩效考核机制不合理

全部预算制定出来后，未有效与绩效考核机制挂钩。有的是岗位绩效与岗位预算没有挂钩。有的是不区分岗位职责将所有岗位与单位总绩效笼统挂钩。有的是不及时向当事人公布其绩效完成情况，未发挥激励和引导的作用。有的是兑现时打折扣，搞平衡。以上种种情况，最终都会影响预算的编制和执行，最终损害了企业的发展。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）加强对全面预算管理的重视，有效落实企业长期目标

全面预算是根据企业自身的战略目标来制定的，是企业长期目标在当年度的细化和阶段性指标。全面预算管理是一种管理方法，是在分析、预测、决策的基础上，通过全面预算这个管理工具，将管理目标、管理行为、管理思想贯彻到资源配置和经营过程中，并不是简单地定上几个数字。这也就决定了预算不能仅有财务结果类指标，还要有生产、研发、客户开发、质量、安全、客户满意度等先导性和过程性指标，让大家关注和落实这些萌芽性、基础性工作。同样，这也就决定了全面预算不能是财务部门唱独角戏，需要所有部门共同参与，从各自职责来参与全面预算的制定和执行，通过科学确定目标，优化资源配置，实现企业阶段性指标，进而实现企业长期目标。避免制定时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，考核时“拍屁股”的“三拍”预算。

（二）健全全面预算组织体系

企业需要合理设置全面预算的决策、编制、执行和考核机构。一是要设立预算管理小组或管理委员会，由公司高层组成，作为全面预算的决策机构，制定全面预算相关制度，审批预算报告，与执行部门签订预算责任状，核准预算调整，审批预算执行报告，确认预算考核结果。二是设立预算管理办公室，可根据企业规模大小，作为常设机构或非常设机构，非常设机构时可由财务部兼任预算管理办公室，同时各执行部门任命本部门一人兼任预算管理办公室成员。各部门兼任预算办公室成员的人员，比较清楚本部门各项业务具体情况，掌握本部门预算执行的情况，是预算组织的神经末梢，有利于预算编制的改进和强化预算执行。预算管理办公室主要负责组织预算编制，跟踪预算执行，编制预算执行报告，按照绩效考核办法拟订考核结果。三是明确各预算执行机构，预算制定完成后，以书面形式与预算执行机构签订责任状，确保每项预算都有责任主体。

（三）科学制定全面预算目标

企业制定全面预算目标时，必须以战略目标为导向，短期目标与长期目标相协调，建立预算目标体系。目标体系里结合企业实际，要有净资产报酬率、销售净利率等结果类财务指标，还要有研发经费占收入比等先导性财务指标，同时还要有客户满意度、不合格品率、员工满意度、新产品数量等非财务类指标。制定预算目标是为明确方向，不能纠结于目标数值高低，而应通过预算体现出管理的要求。预算目标可以分档设置：基本目标（必须完成的目标）、正常目标（正常情况下经过努力能够完成的目标）、先进目标（需要全力以赴才有可能完成的目标）。通过多层次的目标设置，配以不同力度的奖罚措施，既可以促进优秀人员、先进部门发挥潜力，实现超常业绩，又可以保证普通员工、正常部门通过努力实现自身工作目标，还对落后员工、落后部门划出红线。科学制定全面预算的目标体系，能够引导所有部门、所有员工按照公司制定的方向努力。

（四）严谨全面预算调整过程

预算执行过程中，当外部环境发生重大变化时，需要根据变化情况，按预算调整程序适时调整预算，使预算具有可执行性，调动执行单位的积极性。以免外部环境发生重大不利变化时，仍拘泥于原有预算不变，导致执行单位“躺平”，不利于得到更好的效果。到了年终考核时，执行单位更是理直气壮地叫屈，无法真正兑现考核结果，对其他单位也有失公平。反之，如外部环境发生重大有利变化时，如不及时调整预算，可能变成“躺赢”。当然，无论何种情形下进行的调整，都要做到一是有理有据，二是在预算编制办法里明确预算调整的情形并对所有执行单位均适用。另外一种情形是，外部环境稍有不利变化，执行单位就叫苦连天，动辄找到编制机构要求调整预算，对此情形要认真分析，预算时考虑到的情况不可能与实际情形丝毫不差，要将预算看作一种管理而不是纯粹的数据测算，不是单纯追求数据的准确性，需要执行单位面对压力时沿着企业想要的方向积极行动才是预算想要达到的效果，而不能因为一点点情况变化就去调整预算，否则就无法实现预算的管理功能，变成了为完成预算而调整预算了。在正常范围内发生的变化，就是需要执行单位克服困难去完成预算，如随意调整预算，不仅影响企业目标的达成，还会形成“鞭打快牛”的情况。

四、结束语

全面预算管理在企业经营管理中发挥着重要作用，是企业战略目标落地的重要手段。有利于企业优化资源配置，提高企业竞争力。有利于绩效考核，实现短期各项预算目标。有利于企业长远发展，实现企业战略目标。有利于发现人才，培养人才。因此，各企业需要高度重视全面预算工作，充分利用信息系统，结合自身实际不断完善，不断提高全面预算的作用，促进企业长期、可持续的发展。