中小型设计集团组建的思考

郭刚科思顿企业咨询管理有限公司高级合伙人

伴随着勘察设计行业步入成熟期，行业整合重组正在加快进行。当前，行业整合重组有两种趋势：一类是以央企和上市公司为代表发起的市场化重组。典型案例为中国中铁为了完善产业链布局、强化技术支撑，于2020年斥资20亿元先后并购重庆市交通规划勘察设计院、江西省水利规划设计研究院；另一类为地方政府主导的行政化重组。近年来，各省市为了打造地方支柱产业，针对地方勘察设计企业，要么将勘察设计企业划归产业集团，要么整合当地勘察设计企业组建设计集团，例如天津、重庆、成都等多地都出现了设计集团。而且，组建设计集团的趋势在地市级更加普遍，一批中小型设计集团应运而生。然而，一些设计集团的组建迫于事业单位体制改革和国企三年行动方案的时间表相对仓促，设计集团应该如何组建、如何运行并没有考虑清楚，自然就很难达到组建设计集团的预期目标。因此，有必要梳理明确组建设计集团的必要性、组建设计集团的常见做法、设计集团运作模式、设计集团管理提升要求等关键问题，以确保设计集团发展的成功。

组建设计集团的必要性

组建设计集团是深化国有企业改革的具体行动

将地方不同勘察设计企业重组为设计集团，各企业性质相近、业务相关，具有优势互补、协同发展的潜力。推进勘察设计企业集团化重组，有利于推进国有资产统一监管、提高国有资本在现代服务业的集中度，有利于实现国企强强联合，增强国有资本竞争力，促进国有资产保值增值。

组建设计集团是发展工程咨询产业的重要举措

将地方不同勘察设计企业重组为设计集团，既有利于整合资源、优势互补，提升工程咨询产业的发展水平，又可以突破单一勘察设计企业资源能力的不足，有利于扩大市场服务区域、拓宽业务领域、拓展业务模式，为地方新型城镇化建设作出更大贡献。

组建设计集团是增强企业发展动力的现实需要

勘察设计行业的跨区域、跨产业链环节竞争日益激烈，不断挤压勘察设计企业的市场空间。单一勘察设计企业受企业规模、资质等级等限制，提升空间较小。将地方不同勘察设计企业重组为设计集团，有利于提升综合竞争力、保持现有人才队伍和经营业绩的稳定，又可以在提升经营质量的同时吸引发展资源，进一步推进体制改革和资本运作，增强发展动力。

组建设计集团的常见做法

根据勘察设计行业组建设计集团的经验，主要有三种常见做法。

管理型集团

在拟重组的若干勘察设计企业之上成立设计集团。设计集团没有资质，不直接从事业务，主要开展投资管理、经营统筹等，采用战略管控模式对下属企业进行管理，类似设计集团的典型案例包括华建集团、甘咨询等。

管理型集团的优点为：由于各子公司基本保持独立运作，集团组建过程相对容易，阻力较小。管理型集团的缺点为：各子公司资源未能有效协同，可能存在同质化竞争现象，不利于业务发展壮大；集团管控能力不足，存在空心化现象，不利于形成合力；在集团和子公司层面均设置有管理机构，管理成本高，不利于提升效益。

管理型集团多见于省级设计集团的组建，子公司经营规模大，历史悠久，保持一定独立性的意愿更加强烈。此外，管理型的设计集团一般由地方国资委直接管理。如果设计集团的上级为产业集团，则成立管理型集团的意义不大，其功能类似于上级企业的一个业务板块管理部门。

运营型集团

运营型集团是以某家企业为主体，将其变更为设计集团，同时将其他企业划转至设计集团之下，成为其子公司。设计集团直接从事业务，主要采用“运营+战略”管控模式，对下属企业进行管理。类似设计集团的典型案例包括天津海河设计集团、温州设计集团等。

运营型集团的优点为：以一家企业为主体成立集团，组建相对迅速，管理成本有一定节省；根据业务同质化程度逐步推进子公司整合，子公司有一定保留，可以减少阻力。运营型集团的缺点为：各子公司资源未能深度融合，仍旧存在一定的资源浪费和效率不高的问题；集团直接深度参与某一方面业务的经营，容易忽视集团整体的发展，对集团管理能力提出较高要求。

运营型集团主要适用于各子公司规模差异较大的设计集团。这种情况下，选择规模最大的企业直接转型为设计集团，相对容易操作。

融合型集团

在拟重组的若干勘察设计企业之上成立设计集团。根据设计集团的发展战略，在对下属企业业务、资质、人员情况摸底基础上，进行深度整合。采取吸收合并的做法，去除下属子公司的独立法人。按照业务发展需要，设立为各专业设计分院，资质上移，实现设计集团统领下的集团化运作和专业化发展。类似设计集团的典型案例包括晋城合为规划设计集团、南宁建筑规划设计集团等。

融合型集团的优点为：业务资源深度整合，有利于业务专业化发展和集团整体协同；人力资源深度整合，有利于降低管理成本，提升人员效能；资质资源深度整合，有利于资质升级，提升企业综合实力；集团具有较强的统领力，有利于提高管理水平。

融合型集团的缺点为：因为涉及到业务、资质、人员的深度整合，过程较为复杂；涉及到子公司独立法人的撤销，面临较大的思想阻力，需要加强统一认识；设计集团具有全部资质，承担经营风险，需要加强内控体系建设。

融合型集团主要适用于下属企业业务、资质同质化较为明显或者企业集团发展要求较高的情况，推进深度整合虽然难度较大，但是成效显著。对于中小型设计集团，由于其规模较小，集中资源提升综合实力的要求更高，多采用融合型集团的方式，推进设计集团的组建。

设计集团运作模式

在选择设计集团组建做法的同时，需要明确设计集团的运作模式，明确设计集团的组织结构以及各层级定位和相应的权责利，以保障设计集团的高效运作。

组织结构

以融合型集团的组建做法为例，对于中小型设计集团，如果涉及重组的勘察设计企业数量较少、业务领域较少，可以考虑由集团总部直接管理各业务部门，将重组的勘察设计企业的职能部门进行整合，组织结构形成“集团总部—业务部门”两个层级，整个设计集团更加扁平化。

如果涉及重组的勘察设计企业数量较多、业务领域较多，则可以在整合同类业务、消除内部同质化竞争的基础上形成“集团总部—专业分院—业务部门”三层组织结构，和重组前的勘察设计企业组织有所衔接，便于干部和人员的安排。

组织定位

设计集团总部定位于战略决策中心、资源配置中心、风险控制中心、经营统筹中心、科技创新中心，各专业分院定位于业务运作中心和利润中心，在集团总部统筹下自主经营，独立核算。

集团总部采用“运营+战略”管控模式，对各类业务进行管理。对于成熟业务采用战略管控模式，明确各专业分院业务范围、发展目标和发展要求，完善激励约束机制。对于新兴业务或经营风险较大的业务，如工程总承包，集团总部需要采用运营管控模式，加强对前期经营和关键环节的介入，规避风险，提升效益。

集团总部在充分调动各专业分院自主经营积极性的基础上，需要发挥经营引领和统筹功能。集团总部定位于高端经营，积极对接地方政府和相关建设平台的重大项目，做好各专业分院的经营协同，持续提升资质水平，引领新模式、新市场、新业务的拓展。

集团总部领导科技创新工作，统一开展共性技术研发工作，推进技术标准规范建设，建立全集团知识管理体系，搭建服务于各专业分院的科技创新服务平台。集团总部领导数字化转型工作，统一谋划BIM等数字化技术的研究应用和覆盖整个集团的信息化管理系统建设，避免资源重复投入，持续提升技术核心竞争力。

集团总部为各专业分院提供共享的管理、服务平台，包括行政管理与服务、财务管理与服务、人力资源管理与服务等，发挥资源整合效率，减少各专业分院职能的重复建设，提高集团管理水平。

设计集团管理提升要求

在重组基础上，设计集团需要大力开展管理提升工作，包括制定发展战略、建设集团管控制度、完善管理机制等，以支撑设计集团的未来发展。

发展战略

制定发展战略是设计集团成立之初需要开展的重要工作，旨在为设计集团以及下属各专业分院明确发展目标和发展要求。制定发展战略时，需要结合企业实际资源和能力情况作出理性选择，在当前的行业环境下应稳中求进，切忌好高骛远。

中小型设计集团在技术能力、人才厚度等方面难以和大型勘察设计企业抗衡，在资金实力、资源整合等方面和施工企业也存在不小差距，但是亦有自身的优势。中小型设计集团拥有地方市场资源、区域领先的人才队伍和较强的属地化服务能力，应着眼于深耕本土，加强客户服务、质量管理和技术创新，发挥智库作用，力争成为当地城乡建设的“总规划师”“总设计师”。同时，应加强对外合作，拓宽业务范围，延伸产业链条，为城乡建设提供包括规划策划、勘察测绘、工程设计、工程总承包、全过程工程咨询、监测检测、数字化服务等在内的一站式解决方案，成为“全能战士”。在此基础上，争取政策支持，开展体制改革，引入发展资源，推进资本运作，努力实现发展模式的转变。

集团管控

中小型设计集团在明确发展战略和运作模式的基础上，需要加强集团管控制度建设。特别是在组建融合型集团的做法下，原本独立的多家勘察设计企业可能存在不同的管理习惯，亟须通过制度建设规范管理，避免资质上移后带来的“一损俱损”的经营风险。

一般而言，集团管控制度建设主要包括六个方面工作：一是公司治理方面的制度，如分子公司管理办法等；二是战略管控方面的制度，如战略管理办法、经营计划管理办法、经营信息管理办法等；三是财务管控方面的制度，如投资管理办法、预算管理办法、资金管理办法、资产管理办法等；四是人力资源管控方面的制度，如分子公司组织机构及岗位编制管理办法、分子公司工资总额管理办法、分子公司高级管理人员薪酬和绩效考核管理办法、企业文化管理办法等；五是审计法务管控方面的制度，如内部审计管理办法、法务管理办法等；六是运营管控方面的制度，如合同管理办法、重大项目经营生产管理办法、技术质量安全管理办法、科技创新管理办法等。中小型设计集团需要结合自身的管理基础，做好系统策划，完善重要管控制度建设。

管理机制

完善管理机制是稳定人才队伍、调动干部和员工工作积极性的关键工作。

完善管理机制的重点之一是制定薪酬和绩效考核管理办法。就设计集团而言，薪酬管控模式一般是“搭框架+管固薪”，即集团总部主要管下属各专业分院的工资总额、负责人薪酬、薪酬科目和固定薪酬。在工资总额和负责人薪酬设计方面，一方面要考虑重组前各勘察设计企业的薪酬水平，另一方面需要对标行业薪酬水平、企业效益和人均效益情况，在平稳过渡的同时强化绩效导向，进一步推进薪酬市场化改革，激发内部动力。在薪酬科目和固定薪酬设计方面，需要在完善设计集团员工职业发展体系的基础上设计统一的岗位工资体系，实现对员工业绩和能力成长的及时激励。

完善管理机制的重点之二是解决历史遗留问题。当前，一些中小型设计集团的组建是在事业单位体制改革基础上推进的。由于各勘察设计企业安置人员数量不同、经济效益不同，在原事业编职工退休待遇保障上可能存在一定差异，设计集团需要针对可能存在的问题制定方案。在尊重历史的基础上，通过企业年金等补充机制逐步实现在同一集团下的相对统一，确保人才队伍的稳定。

当前，组建的中小型设计集团面临着市场的下滑和更加白热化的竞争，挑战重重。但另一方面，通过深度整合、完善管理带来的经营质量的改善和综合实力的提升又切实可期。中小型设计集团应统一认识，谋定后动，深化改革创新，夯实企业可持续发展的根基。