大型国企全面预算管理与资金集中管理的结合

李艳红

由于国企的整体经营范围比较广，所以在财务上要做到系统化，只有把预算和资金统一，方能提高公司的经营效率。本文介绍全面预算管理和资金集中管理的概念、资金集中管理主要模式、全面预算管理和资金集中管理的关系、全面预算管理和资金集中管理的结合作用以及大型国企全面预算管理与资金集中问题，并提出全面预算管理与资金集中管理结合策略。

由于企业集团情况各异，在经营过程中，一部分企业出现资金短缺、融资成本问题，而另一部分企业资金结余问题突出，不能有效投资，造成资金闲置现象。通过资金集中管理可有效提高集团整体资源配置，优化总部对企业的财务控制力。而现实经营中，如何做到在不影响正常生产的前提下实现集团整体利益最大化，有效做好全面预算是企业财务管理的关键，必须把全面预算和资金管理有机地联系起来，使国有企业能够可持续发展。

一、全面预算管理和资金集中管理概念

企业全面预算管理是一种从战略视角、系统发展视角、企业控制视角、企业发展视角、企业人本视角等多个方面来实现高效率经营的工作。企业实施全面预算管理，有利于优化企业资源配置，提升人力资源利用效率，实现企业的运营战略。整体预算管理是在企业发展的大环境下，对企业的运营进行统一的计划，并对整个流程进行监督和评估，使企业能够可持续发展。运用综合预算进行比较，可以比较各方面的情况，找到问题的根源，并给出相应的应对措施，进而达到公司的发展目标。在企业全面预算管理中，需要各部门每一个人的积极主动配合，共同实现预算管理目标。

资金是企业赖以生存的“血液”，是企业的一种重要内部力量，它直接影响着企业的生产和运营。在企业发展的进程中，强化企业资金的有效运用，可以促进企业资金的有效利用，促进企业多元化的资源配置。在公司迅速发展的同时，实行对资金进行集中的经营和控制，既能有效地保障公司的资金周转，又能提升公司的资金利用率，达到资金的保值增值和使用效益，从而发挥资金在企业运行中的积极作用。

二、大型企业集团资金集中管理的重要性

在集团公司实行资金集中管理，既能有效地监督企业的财务状况，又能对资金使用风险、资金使用的有效性和规范化的财务管理等方面进行监督，通过集团公司资金的集中化管理可以提高集团内部的资金周转率，充分发挥集团公司资源优化配置的优点。由于在资金集中管理阶段，可以实现集团内部现金的及时调拨，避免非法资金集中管理，从而提高资金的周转效率。与此同时，集团公司也對资金进行集中管理，使得集团内的公司通过建立一个统一的资金集中管理系统，得到所需要的资金，在快速得到资金的情况下，国有企业能够更快开展相关工作，使国有企业经济得到显著提升。通过建立资金集中管理平台，可以更好地避免企业内部的金融风险。比如，在资金风险的控制上，建立一个资金集中管理系统，以避免不同国家和时期的不同利率对公司的经营带来的潜在风险，从而保证公司在全球经济环境下的财务稳定性。

三、集团资金集中管理存在的问题

（一）预算执行滞后

在目前的市场经济条件下，公司的预算还是按照以前的方式来进行，综合利用现有的绩效，进行深度分析，并做出相应评估，最终形成一个完整的财务报表。然而，在市场经济发展、市场竞争日趋剧烈的情况下，由于市场需要，该方法的评价功能不够充分使用，预测精度也较低。一些大型国有公司的生产经营流程没有得到有效的调整，使得其产量增加，但与市场需求不符，出现资源的浪费，使其无法在激烈的市场竞争中占据主导位置，严重制约其今后的发展。

（二）行政和执法不力

在大型国企的财政管理中，由于财务预算的繁重工作量，使其面临着巨大的工作负担。一些国有企业由于没有形成统一的财政预算体系，造成财政预算量与实际金额的偏离，而且由于领导干部对全面预算的关注不够，对全面预算的审查也没有那么严格，致使其财政管理不但流于形式主义，而且有很大的缺陷。尽管近几年，国企已经着手实行对全面预算的科学化控制，但在实施过程中却显得较为薄弱，难以有效地实现其应有的效益，同时也存在着经费问题。

（三）考核机制不完善

大型国有企业实行全面的财政管理体制进度较慢，目前我国的财政体制尚不健全，管理方法陈腐，预算管理和评价指标缺乏清晰，致使其在实施中没有明显的效果。尽管公司的高层都在加强对预算的认识，但由于公司的员工往往把精力放在绩效和收益上，使得预算管理体制的运行流于形式，绩效评价机制难以对企业全面预算管理和资金集中管理产生良好影响。

（四）预算目标模糊

在目前的市场经济条件下，国有企业在进行相应的经营活动时，必须通过扩大企业的经营范围来达到国有企业的经济目标，使国有企业能够可持续发展。然而，实施财政预算方案并未设定清晰的预算目标，存在的目标与现实脱离，又或者过分注重短期发展的目的，忽略了长远的预算管理，制约国有企业的可持续发展，进而制约着企业全面预算管理执行。

（五）预算评估不够深入

我国实行全面预算管理，必须建立健全的财政评价体系，才能有效地促进企业的财政工作。然而，尽管国有企业的管理者们意识到了财政预算的重要作用，但是在现实生活中，企业的绩效评价仍然停留在绩效和盈利水平上，而忽视了企业的全面预算管理，只注重利润，从而制约企业的财政预算制度的进一步完善，造成企业全面预算管理和资金集中管理无法得到统一。

（六）各部门缺乏参与感

由于企业没有对预算管理进行清晰的界定，使得预算工作完全交给了财政人员，而其他部门却忽略了预算的重要意义，不能主动地参加和配合，从而造成了财政工作质量的不断下降。

（七）结合方式创新不足

我国的资金集中管理与全面预算管理，均属财政管理的范畴，要实现两者的有机统一，必须不断地进行整合，然而，某些国企对整合方式的改革至今尚未做过深入的探讨与分析，更未从国企本身的具体情况出发进行系统性的规划与安排。例如，一些国企在两者之间缺乏有效的衔接，尤其是信息技术和大数据等技术的融合，使得两者难以“无缝对接”。而在国企中，由于缺少对预算实施的有效监管，致使国企的财务被侵占现象时有发生。一些国企对预算执行能力缺乏重视，虽然实行了一些较为完善的财政预算方案，但是在实施上存在着一些问题，而且对国企的具体情况缺乏动态的监督。

四、全面预算管理和资金集中管理结合的必要性

国有企业在发展的同时，往往还需要制定长远的计划，而全面财务预算可以使企业的各项業务收入得到高效的评估，从而保证企业的运营决策的可信度。集约化是一种高效的资源整合方式，可以使企业的资源得到合理的配置和使用。如果两者能够结合起来，就可以在战略层次上强化公司的金融经营，帮助公司迅速达到公司战略目标。另外，两者结合起来，可以保证资金使用的效率，严格控制资金的使用和挪用，保证公司资金使用效率得到最大程度的发挥。通过对资金进行高效的管理，可以进一步提高公司的财政实力，为公司的业务和发展提供坚实的资金支持。

五、大型国企全面预算管理与资金集中结合的策略

（一）建立科学完善的预算管理机制

1.健全预算按时上报和分级审核的制度。公司下属各部门按照上级部门的预算管理目标，实行年度财政预算案，并按层级进行审核。经批准的预算应当向各部门报送，经审核的预算应当由相关部门对其进行详细的审核，按季度、每月进行。每月的预算不能累计超出年度的预算，各二级单位要根据综合预算的具体要求，按时提交每个月的计划书，然后经过公司或者第三方的公司审核，这个阶段要根据不同的项目来进行。比如，对同类的贸易进行补偿。假如是对外公司的财务收支和预算，需要及时地进行总结，并请同属于公司的主管部门的财务收支进行单列。

2.将电脑技术应用在企业财务管理中，通过预算管理，将财务管理体系有机地联系起来，使数据能够实时得到更新。财务管理是财务部门的核心，提出以资金预算为重点的方案，通过电脑将最终的结果与综合预算进行比较，达到最优的效果。采用预算管理手段，实时更新资金余额，根据项目的需要，支付体系会对资金进行细致划分，当企业支付超出限额时，就会停止支出资金。

（二）加大监督与管理力度

与其他公司相比，我国大型国企存在着庞大的、复杂的组织架构，使我国的财政预算体制的变革变得更为困难。应加强对财务报表的监督和管理，尤其是财务主管要加强对财务报表的监控和管理，要加强财务会计的专业知识和专业知识。实行预算编制与管理一体化、确保经费有效运用、经费运用透明特征、各类经费开支要有清晰的导向、配备专职监察人员进行监督，确保经费流向与全面预算管理的目的相符。为加强对财政的全面预算和资金集中管理监管，提出了运用资金预算管理制度，运用网络信息技术，对财政的预算与使用进行监控。

（三）强化全方位考核机制

通过建立绩效评估制度来加强全体员工对公司预算执行力度，进而提高工作积极性。在预算实施过程中，运用结余预算、执行率、编制精确度等指标，对各大国企所属公司及其所属二级单位进行评价。要做到与现实相符，要根据各个单位的具体职责来制定指标，实行责任制，明确职责，并对其进行定时检查。实行财政预算管理后，要对其实施效果进行评估，也就是对各个单位和职工的工作进行评估，从而形成一套完善的财政预算管理考评体系，如周评、月评、年终评等。另外，每个部门都会有一个统一的评估体系，从上到下，都是对财政预算的全面监控。

（四）制定明确的预算目标。

在国有企业实行全面预算管理时，应预先设定目标，包括长期目标和短期目标，从而为企业资金集中管理指明了目标。在组织结构上，要继续改进，将全面预算管理的责任划分到各个职能部门，强化各个部门之间的平衡。国有企业各单位都要参加全面预算管理，认识各自职能，才能促进企业的财务管理工作的进一步深化和提高企业的资金周转效率。各大国有企业之间，要保持良好的沟通，共享宝贵的财务信息，以确保各项预算的正确性，使国有企业能够可持续发展，避免因为预算目标模糊而造成国有企业将资金浪费在一些本不应当开销的地方，有效节约资金，为国有企业发展创造有利条件，使国有企业在全面预算与资金集中管理中得到更大的好处。

（五）引入奖励措施提升各部门的参与度

全面预算管理工作的开展，必须要求国有企业的所有员工都要参加，各个部门要主动地进行预算的协调。但现实工作中，各个部门在预算执行方面的积极性并不高，这是因为各个部门没有充分地意识到其对企业经营的正面作用。而各个部门又不能清楚地认识到自己在预算中的职责和义务。在这一问题上，国有企业应该对企业内部的财务责任进行清晰的划分，同时也要通过引入各种不同的奖励措施来激发员工和各部门的积极性。对于预算编制到位、执行力度强的部门适当奖励；而对于消极应付，无预算或有而不严格执行的部门给予处罚。

（六）创新结合模式

资金集中管理和全面预算管理都是财政的一个重要组成部分，同时又是一个很好的创新。国企必须加强财务信息的投入，加强大数据技术的运用，增强两者之间的联系，并能将这些数据有机地联系起来，发现问题所在，制定相应的计划，从而提高资金的利用率。要把全面预算与财务经营有机地相融合，尤其要从财务的视角进行全面预算管理，增强其长期性、战略性、融合性，并使之成为“价值链”的经营方式。在国企庞大的情况下，要想真正落实好全面的财务管理，必须设立一个统一的“资金清算中心”，才能真正地实现其组织、协调、落实等诸多功能。改革整合的方式，要注重动态的预算，实行集中、统一的资金管理，使财政的运行更科学、更符合国企发展的要求。

结 语

在目前的市场经济环境下，大型国企的发展速度很快，企业的资金力量也随之增长，财务管理和资金使用也有待于进一步提升。因此，在新形势下，国企实行全面预算管理和资金集中管理，既能保证资金的合理分配，防止资源的浪费，又能有效地增强大型国有企业的竞争力。