关于烟草工业企业物流管理运行模式的思考

文/冯映月（四川中烟工业有限责任公司）

一、国家关于物流发展的要求

现代物流业是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合以形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。它已由过去的末端行业，上升为引导生产、促进消费的先导行业，因而它的发展，必将对优化产业结构、增强企业发展后劲、提高经济运行质量起到巨大的促进作用。

党的十九大将我国物流业发展提升至全新高度，有关部门陆续出台了《交通强国实施纲要》《国家物流枢纽布局和建设规划》《关于推动物流高质量发展促进形成强大国内市场的意见》《关于进一步降低物流成本实施意见》《关于加快建立健全绿色低碳循环发展经济体系的指导意见》《国家综合立体交通网规划纲要》等一系列重要政策文件,积极推动了物流业高质量发展。

国家“十四五”规划纲要明确提出强化流通体系支撑作用，建设现代物流体系，加快建设交通强国；构建资源循环利用体系，大力发展绿色经济等发展战略，为现代物流发展确立了战略定位，强化了核心功能，提出了发展要求。

二、烟草行业关于物流发展的要求

烟草物流作为行业核心业务，一直是行业发展的重要组成部分和重要支撑力量。进入新发展阶段，行业新发展形势、工商企业自身发展需求，从标准化、集约化、精益化、信息化、绿色化等诸多方面对行业物流工作提出了新的更高的要求。

2013年，国家烟草专卖局印发行业物流发展指导意见，意见指出，开展非法人实体化运作是物流中心面向未来增强企业核心竞争能力的必然选择，是转变发展方式、激活全员活力、深挖发展潜力的迫切要求和有效途径，要将开展物流非法人实体化运作作为当前推进烟草物流改革发展的重要任务和精益物流工作的有效载体抓紧、抓实、抓好。

要按照“授权管理、目标考核”的总体思路，通过创新管理模式，促进物流中心、配送中心向业务单位、成本中心转变；通过优化运行机制，实现企业物流资源全面整合、统一管理，物流业务统一管理与运作，物流费用统一核算、自主管控，人员管理适度授权、有效激励的运行模式；通过建立责权明确、适度竞争、灵活高效的非法人实体化模式，有力推动销供产物流一体化、“两烟”物流一体化、工商物流一体化建设；要发挥行业体制优势、政策优势、资源优势，主动走出去和向上下游拓展与整合，从非法人实体向法人实体转变，努力推动企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流转变和提升。

“十四五”时期，按照“精益高效、协调共享、绿色循环”的发展要求，坚持自主管控的发展道路，围绕加快建设现代化烟草供应链物流体系，聚焦“资源配置更高效、控本增效更显著、服务保障更有力、科技引领更突出、人才队伍更优秀”五大目标，推进“网络资源配置优化、运行管理水平提升、服务保障能力增强、信息技术应用创新、队伍能力素质强化”五大工程。特别是要进一步强化物流业务实体职能，赋予物流中心在人、财、物等方面责权对等、灵活自主的管理权，在企业内实现“四统一”，即物流布局统一规划、资源统一管理、业务统一调度、费用统一核算。

要确保烟草物流的核心资源为我所控、核心业务为我所管、核心能力为我所用、核心岗位为我所担，提高应对“灰犀牛”“黑天鹅”的抗风险能力和面临“卡脖子”“束手脚”的应变能力，有力保障行业产业链、供应链的自主可控和安全稳定；要引进、培养和使用“多面手”“复合型”人才以及明确物流班组定位，尤其在工业企业，将物流班组纳入一线生产型班组进行统一管理与考核评价。

要以提升整体效率、控制总体成本、提高服务质量为重点，加强统筹规划，强化创新驱动，注重经济实用；坚持服务引领，着力构建协同化的物流网络体系、一体化的物流运行体系、柔性化的物流服务体系，推动实现物流与产业链深度融合，确保烟草产业链、供应链安全稳定高效。

三、现状及问题分析

工业物流因点多面广、作业流程长、业务量大、品种多等特点，长期以来很难在规划布局、组织架构、管理运行等方面形成集中统一的机制和模式。以SCZY公司为例，受历史和经营状况及内外环境等多种因素影响，其物流资源、物流业务、管理运行、费用管控等大都散落分布在营销、物资、工厂等单位，部分资源使用和业务运行处于“各自为政”的割裂局面，物流工作管理运行较为传统，主要体现在以下几个方面。

（1）业务范围方面。物流运输、生产配送、内部调剂、搬运装卸、保养保洁等物流业务未进行有效管控，未做到对物流业务“横向到边”的全面管理，亟待明确和界定。

（2）管理和运行方面。一是物流中心履行物流职能管理，对物流业务全流程运行介入不多。二是由于分属不同责任主体，管理环节较多，管理流程较长，协调难度较大，运行不够顺畅，未做到对物流业务“纵向到底”的统一管理和调度。因此，物流管理模式亟待改革创新，物流管理水平和运行效率有待进一步提升。

（3）服务保障方面。一是在服务效率上，一些承运商为了多赚钱，采取强行拼车；一些线路不赚钱，找不到社会车辆等，出现延迟发货的情况；二是在服务质量上，由于社会车辆变动频繁，不熟悉行业服务标准和要求，一些车辆不符合运输质量要求（不干净、设施简陋等），加之管控难度较大，出现产品破损或污染等质量问题；三是在安全运行上，一些车辆不符合运输安全运行要求（破旧、车况不佳等），易发生安全事故，严重影响生产经营活动和产品质量及财产安全。

（4）费用管控方面。一些物流费用由相关责任主体自行管控和结算，未做到全面、统一管控和统一核算；部分费用（如运输费用）由于管理环节较多，导致费用较高，费用管控亟待加强和统一。

（5）岗位设置方面。一些岗位重复设置，工作量不饱和，造成人力资源浪费，人力成本较高，岗位设置亟待整合与优化。

（6）基础管理方面。物流数据统计口径不一，数据来源及审核把关不规范，致使数据真实性、准确性不高，难以有效对标改进创优，基础工作亟待加强。

（7）资源配置和管理方面。一是物流资源配置缺乏系统规划和布局，由各个主体按照自身需求进行申报，未做到统一谋划、统筹规划，资源配置有待优化。二是由于分属不同责任主体，物流资源未能有效整合共享，难以做到统一管理、集中使用，综合利用效率还有很大提升空间，物流资源亟待整合和统一管理。

（8）物流装备建设方面。物流装备建设存在薄弱点，多数作业活动依靠人工，机械化、自动化水平较低，影响信息化、智能化水平提升，物流装备建设亟待加强。

（9）物流信息化建设方面。物流信息化体系建设统筹仍不够充分，物流数据纵向贯通、横向协同、资源共享水平仍需提高，智慧物流建设和能效释放的推进力度仍需加大，网络信息安全管控能力仍有短板，信心化建设亟待加强。

（10）队伍建设方面。物流从业人员的年龄结构和知识结构不够合理、专业化水平不高，复合型人才急缺，人才储备不足等现象仍客观存在，人才队伍建设亟待加强。

四、思考及建议

根据国家、行业“十四五”物流发展的形势任务及要求，以SCZY公司为例，坚持目标导向、问题导向、结果导向，按照“尊重历史、稳步推进”的工作基调，借鉴行业典型单位的先进经验和做法，提出如下思考建议。

（一）KZWL公司基本情况

KZKL公司是SCZY公路运输总承包商（无营运车辆），通过采购社会承运商为SCZY提供公路运输服务，主要履行运输采购和沟通协调的职能；业务量占比SCZY总业务量的98%左右；以其运输采购价格加成一定比例作为与SCZY结算价格；依靠工厂烟叶仓库（中心库）开拓行业市场，其部分人工工资、设施设备检维修费用、低值易耗品购置费等由SCZY支付；目前外部业务为承担ZJZY合作生产卷烟回购业务和具体管理运营4+1个前置库；内设综合部、财务审计部、仓储部、中心库等部门，共计42人。

从以上情况可以看出，KZWL公司主要依靠SCZY业务量和仓库资源、结算价格、部分人工费及运行费代付等方面特殊政策支持开展生产经营。它的组建有其历史背景，并在安置富余员工、确保队伍稳定和前置库运营、服务行业兄弟中烟公司等方面作出应有贡献。也应看到KZWL公司的存在，增加了物流管理环节，影响物流运行效率提升；其机构人员与SCZY物流中心高度重叠，影响人力资源使用效率；中心库（烟叶库）难以统筹管理和运行，影响资源使用效率；由于采用其招标价格加成作为SCZY与其结算价格（人工费用、运行费用、公司利润等），增加了SCZY物流费用支出，影响对标指标排名等问题。

（二）优化建议

为充分整合资源以提高资源使用效率、减少中间管理环节以提高运行效率、导入竞争机制以提高服务质量、有效管控费用以降低成本等，实现SCZY物流业务一体化、实体化管理与运行的目标，遵循“顺应趋势、坚持方向；执行政策、严格规范；积极稳妥，有序推进”的原则，提出四种优化建议。

（1）整合KZWL公司所有资源和业务，重构业务流程，不保留KZWL公司，成立法人实体物流公司。

通过股权划转，将KZWL公司收回SCZY，按照“两块牌子，一套人马”的模式，对业务、资源、人员、管理等进行深度整合，组建法人实体公司，对内履行物流中心职能，服务公司生产经营，对外履行物流公司经营职责，积极开拓前置库业务，从事物流业务经营。

优点：一是对所有资源进行彻底整合，解决机构人员重复设置和仓储资源难以统一管理使用等问题，更加有利于聚合资源与共享、实现资源统一管理与调配，有效提高资源使用效率；二是对内外业务进行彻底整合，更加有利于减少中间环节、优化业务流程、实现业务统一管理与调度，有效提高业务运行效率；三是更加有利于构建竞争机制，有力提高保障效率、提升服务质量等；四是更加有利于降低SCZY物流费用，有效提升关键物流指标排名；五是更加有利于以SCZY名义开拓行业前置库业务。

不足：需要对不适应后续业务管理和运行的人员进行分流安置，需要重建业务流程等，工作任务较重。

（2）整合KZWL公司大部分资源和业务，重构业务流程，保留KZWL公司，成立非法人实体物流中心。

对KZWL公司仓储管理、运输管理、财务管理、综合管理、相关人员等资源和业务进行整合，并重构业务流程，只保留前置库业务开拓所需机构及人员等，相关职能工作由物流中心相应机构及人员完成，以实现资源共享，最大限度提高资源使用效率、降低物流费用以及提高运行质效、提升服务质量。

优点：一是对资源及相关人员等进行比较充分的整合优化，有利于聚合资源与共享，实现资源统一管理与调配，有效提高资源使用效率；二是对服务SCZY的业务进行彻底整合，有利于减少中间环节、优化业务流程、实现业务统一管理与调度，有效提高业务运行效率；三是有利于构建竞争机制，有力提高保障效率、提升服务质量等；四是有利于降低SCZY物流费用，有效提升关键物流指标排名；五是有利于KZWL公司专注于开拓行业前置库业务；六是保持了公司现有组织架构和职能不变。

不足：需要对不适应后续业务管理和运行的人员进行分流安置，需要重构业务流程等，工作任务较重。

（3）整合KZWL公司部分资源和业务，优化业务流程，保留KZWL公司，成立非法人实体物流中心。

一是关于业务量和结算价格。业务量、结算价格、仓租费免除、部分人工费和运行费代付等特殊政策由党组研究决定。二是优化SCZY物流业务管理流程，实现SCZY物流业务从两级调度减少至一级调度，提高运行效率，KZWL公司由运输中间商转型为SCZY公路运输直接服务商，由履行运输采购、沟通协调等职能转变为直接提供运输服务与保障。三是整合部分人力和仓储等资源。精简重叠的机构及人员，解决仓储难以统筹使用的问题，进而提高人力、仓储等资源使用效率，有效降低物流费用。

优点：一是采用社会公招价格作为结算价格，降低SCZY物流费用支出，有利于提高对标指标排名；二是构建了一定的竞争机制，有利于改善保障效率、服务质量等；三是不改变公司现有组织架构和职能，且对业务和资源等调整幅度较小，便于工作推进。

不足：一是由于未对KZWL公司管理的业务、运力、仓储、人力等资源进行充分整合并集中统一管理使用，影响物流资源使用效率和业务统一管理；二是由于KZWL公司自身没有营运车辆，需要通过公招以获得稳定的社会车辆,面对“效率更高、质量更好、服务更优、成本更低、安全可靠” 的运输服务要求，由于不确定因素存在，会对服务质量保障造成一定影响。

（4）不整合KZWL公司业务，只优化管理流程和整合部分人力、仓储等资源，保留KZWL公司，成立非法人实体物流中心。

一是业务量与结算价格。将KZWL公司仍然作为SCZY公路运输总承包商，负责承接SCZY公路运输业务；综合其社会物流招标价、社会物流公允价和SCZY业务量应承担的合理运行费以及可获取的合理利润等因素，制定较为合理的结算价格，采取单一来源谈判的方式予以确定。二是优化SCZY物流业务管理流程。将SCZY物流业务从两级调度减少至一级调度，提高运行效率，KZWL公司由运输中间商转型为SCZY公路运输直接服务商，由履行运输采购、沟通协调等职能转变为直接提供运输服务与保障。三是整合部分人力和仓储等资源。精简重叠的机构及人员，解决仓储难以统筹使用的问题，进而提高人力、仓储等资源使用效率，有效降低物流费用。

优点：不改变公司现有组织架构和职能，且对人员、仓储等资源调整幅度较小，便于工作推进。

不足：一是由于未对KZWL公司管理的业务、运力、仓储、人力等业务和资源进行充分整合并集中统一管理使用，影响资源使用效率和业务统一管理；二是由于是总包方式，难以构建竞争机制，以进一步提高物流服务质量、保障效率及降低成本；三是由于KZWL公司自身没有营运车辆，需要通过公招以获得稳定的社会车辆，对服务质量的有效保障存在一定不确定性。