业财融合下办公费预算管理探析——以H省烟草公司为例

●祝 青 夏 星

一、引言

业财融合是支撑企业可持续发展的重要抓手，是实现协同化管理目标的重要方法，对企业转型升级具有重要的现实意义（欧阳璐，2021）。数字化信息技术的高速发展为财务管理的转型升级提供了可能，而财务管理转型的关键在于如何将业务与财务高效融合在一起。李琴（2021）认为业财融合的全面预算管理体系是企业管理体系的核心部分，有助于实现公司的经营战略管理目标，是近些年来企业管理会计快速发展而衍生的产物，有助于加强业务部门和财务部门的沟通联系，降低经营风险。对于缺乏财务管理经验的业务人员，难以做好生产经营中发生的日常费用管理，无法合理控制成本，达到利益最大化的目标；对于缺乏业务流程经验的财务人员，难以理解和把握经济业务的实质，仅靠财务人员主观职业判断如何处理，无法真实反映企业的经营状况。因此，如果要提升企业的财务管理质量，就必须提高业务与财务间的联系，强化业务与财务管理的相互融合与促进。办公费是典型的生产经营型费用，与企业的业务端和财务端都有密切的关联，因此可以将其作为业财融合的结合点进行研究。H省烟草公司（以下简称H公司）对办公费进行了定义，明确其范围包括购置电脑耗材、印刷费、发票购置费、档案管理费、邮寄费、收视费、摄影照相费、茶水费、办公纸张、办公用品和其他办公用品等支出。当前办公费采用归口管理，主要归口部门包括信息中心、办公室和后勤服务中心。其预算定额管理采用省、市两级标准，在标准流程中，由经办人填制报销单据，部门预算管理员审核并填制报销单，依据各单位费用支出审批权限规定进行审批。在职责划分上，业务归口管理部门对费用发生事项的必要性、真实性、合理性负责，归口部门从专业角度对事项进行评价，财务部门对事项合规性、准确性、完整性审批，最后由领导按流程进行审批。本文以H公司办公费管理为例，对业财融合背景下预算定额管理进行研究，总结了案例中企业存在的问题，并提出改进措施，以期对相关行业的其他企业有所借鉴。

二、H公司办公费预算管理存在的问题

（一）采用总额控制，不便于项目管理

预算管理作为企业管理的重要工具，除了根据企业战略与现有资源进行目标设定、资源分配外，还具有费用管控的重要作用（周亮，2020）。传统的预算管理主要以总额控制为主，采用总额控制下，预算制定较为便利，有利于企业进行统一管控。然而总额控制存在着固有的缺陷，企业采用总额控制不能将项目与成本有效结合，企业不能有效地进行运营管控，不利于效率的提升。当前H省的预算管理根据《烟草行业商业企业会计实务操作手册》（2014年）和《H省烟草商业系统预算定额标准体系》（2020版）将费用划分为四级：一级为费用类；二级为办公费；三级为电脑耗材、印刷费、发票购置费、档案管理费、邮寄费、收视费、摄影照相费、茶水费、办公纸张、办公用品费；四级分类将电脑耗材进一步划分为打印机耗材、复印机耗材、电脑件耗材，档案管理费进一步划分为档案用品费和档案整理费。该制度规定对办公费实行总体定额控制，具体办公费总额为单位数量、在职职工人数、营业收入以及烟叶收购量乘以规定系数后的总和。按照此标准进行控制，很难将预算划分到具体的费用类别，不能按照具体的成本项目进行精准的预算控制。预算无法与项目结合，不利于各公司对项目资源进行精细管理，会影响项目的落实以及实施效率。

（二）以固定预算为基础，缺乏适应性

预算是对未来各种未知条件，加以估计、汇总的数字计划，不可能完全精确。而全面预算管理作为有效组织和协调企业生产经营活动的管理系统，已越来越受到企业的重视（张小红，2017）。固定预算法与弹性预算法作为全面预算管理的重要应用方法被企业广泛采用。当前H省烟草的办公费的预算管理模式基于固定预算的模式展开，主要特点是在基于一定业务量以及企业员工情况等基础上，对下一年度的相关费用进行的规划和安排。在这种固定预算的约束下，预算成本和实际业务成本之间并没有反映出预算工具本质，从而无法有效地将企业的业务行为与资源匹配联结起来，缺乏科学管理基础，无法通过效率的改进实现业务流程的优化。办公费作为公司运营的基本支出对企业的运营有着重要作用，但作为生产经营费用如何平衡效率与质量需要合理地进行管控。当前以固定预算为基础，办公费支出不能够适应业务变化的节奏。在业务扩张时，会限制业务的上升，降低对应业务工作的质量和效率。在业务收缩时，则存在预算执行效率不高的问题，以预算来决定业务，导致预算使用的效率不高。

（三）数据基础不完备，难以从源头控制成本

业财数据分析对管理层决策支持、提升业务效率、实现有效沟通具有重要意义,而财务共享中心建设对深化业财数据统计分析具有一定优势，通过明确业财联合数据分析的财务共享中心构建思路,将使业财数据有效衔接、统计分析高效便捷（蔡军等，2022）。目前办公费的是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，主要通过以下三个方式进行控制：降低消耗、批量采购、严格审批制度等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，以“节约”作为成本管理的最重要的理念，是日常成本管理的重点内容，但控制的力度有限。“节约”属于一种事后反馈机制，是与“末端治理”模式相适应的成本管理理念。作为成本降低的一种初级形态，无法完成知识经济下企业成本管理的目标，不宜作为成本管理的核心理念。这种成本管理理念长期禁锢着人们的思想，严重阻碍了人们成本管理视野的拓展和先进成本管理方法的应用。目前关于办公费的控制都是在既定假设相关的成本会发生的基础上，在既定的生产销售规模、技术条件及质量标准下，通过提高劳动生产率、降低消耗或者合理组织生产经营活动等措施降低成本，目的是让将要发生的成本尽可能少发生。而且在降低成本的过程中，成本控制的对象侧重于“过程”控制，没有从源头上探究成本的动因。因此，“节约”理念指导下的成本管理，本质是一种改良过程，成本降低空间受到极大的限制。因为在既定条件下，成本的降低会有一个极限幅度，一旦达到极限后，再采取相关措施来降低成本就变得异常艰难。且由于在既定条件下成本降低的空间受限，如果过度强调成本的节约，会导致产品和服务质量的下降。

（四）成本管理时空狭窄，难以进行归口划分

降本增效是企业发展的重要基础工作之一，如何切实的实现降本增效还需要利用成本自身的属性。成本可以得到控制的性质被称为成本的可控性。成本具有可控性必须具备以下两个条件，即成本具有多种发展的可能性，成本管理者有能力实施控制。现实企业进行成本控制的误区往往以可控性为出发点，但没有从可控性的根本入手。成本可控与否具有时间、空间和层次上的相对性。可控成本是指特定时期内、特定责任中心能够控制其发生的成本。短期不可控的成本可能未来较长时期内可控；某一责任中心不可控的成本可能是另一责任中心的可控成本；对某较低权限责任中心来说不可控的成本，有可能是具有较高责任权限的责任中心的可控成本。目前办公费用的归口部门主要包括办公室、信息技术部门、后勤部门，以上部门并不是实际资源的消耗部门。同时，从成本管理的时间范围来看，现行成本管理起始时间过晚，但实际上成本核算不能仅局限于为会计人员所使用的一种财务系统，它应该成为组织利润创造过程中的一个组成部分。同时，它也应是一种确保资源得以高效利用，从而为组织增加价值的方法，应从成本发生之前进行成本的规划和控制，转变消极的、被动的、事后反馈式的控制方式。

三、优化策略

（一）基于费用属性优化成本控制

在固定成本方面，由于H公司的办公费用构成中，人员规模是固定成本规模的决定因素，并且其不受当前业务活动的影响。因此，为了更好地利用公司现有的办公环境，最大化固定成本的利用价值，应该以职工人数为基础，整体提升全体员工的效率，通过扩大企业的整体产量、销量，提升销售收入，从而在固定成本不变的情况下，降低产品分摊的单位成本。

在变动成本方面，目前办公费中的变动部分是成本控制中的重难点，由于变动成本与业务量有直接的关联性，应对企业的业务信息的进行分析，针对变动成本进行成本控制。在办公费中，企业应以业务活动中产生的相关费用为对象，减少附加值较低的费用支出，合并相同目的业务支出，从而降低变动成本来提升企业的管理效率。

在成本结构方面，成本结构是指总成本中固定成本和变动成本的相对占比，由于固定成本在相关范围内不随生产销售规模的变化而变化，当企业产销量达不到一定规模时，没有足够的产销量分摊固定成本则形成了企业的经营风险。由于企业的固定成本是不可避免的，在固定成本的影响下，息税前利润变动率大于销售变动率形成经营杠杆效应，因此扩大生产销售规模可以导致利润变动更大。企业应合理规划产能或规模，按照需求的发展趋势和现有产能或规模进行固定资产的投资，将经营风险控制在合理水平范围内。并以成本效益性为原则，在可行性评价的基础上，以变动成本替代固定成本，调整成本结构，进而降低成本。

（二）基于成本属性的预算系统优化

一是企业应优化预算编制的流程。按照传统的总额预算无法体现出业务活动与办公费用的匹配性。企业应该在预算编制过程中依据部门职责及业务活动逐项匹配经费预算，体现预算与业务对应，从而使得每项办公费用管理更加清晰，更加透明。从办公费改善原理的角度来看，在企业持续稳定经济的条件下，办公费不可能实现无限优化。在一定的合理区间内，办公费的逐步改进可能会导致收益逐渐降低。最后使得办公费的优化成为一个无法完成的目标。因此，企业在削减办公费用成本上应更多地考虑如何在现有条件下进行成本改善，而不是改变成本发生的基础条件。其次，应该从业务源头上找出消耗资源的办公费用开支，然后从源头上进行办公费的优化、业务重组、流程改进和信息共享等，在预算管理中应尽可能减少非增值性作业，对办公费预算进行优化，最终降低成本，提高企业的经济效益。最后，应对企业基层预算单位进行规范，对基层单位的业务活动进行“费用-效益”分析，按照效益大小实施统一分级管理，根据实际业务开展情况合理分配办公费的预算，防止出现基层单位无度使用办公费却无法产生经济效益的现象。

二是企业应引入弹性预算，代替传统的固定预算管理。弹性预算是根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。由于办公费用来自不同的业务部门，各项目之间金额悬殊较大，不同的费用项目具有不同的成本性态，并且负责的归口部门不同，因此，需要引入弹性预算管理来对其进行优化。其主要的优化路径是，首先确定可预见的不同业务活动水平，然后利用成本习性，找出不同性质的办公费的发生金额与业务量之间的关系，其中固定属性的费用在相关的业务水平之内并不会随业务量水平的变化而变化，而变动费用则在其相关范围之内随业务量的变化成正比例变化，混合费用则需要找到业务量和成本费用关系，因此可以将混合费用分解为固定费用和变动费用两个部分。应用弹性预算可以将固定预算和实际结果的差异进行分析，将两者拆分成预算销量和实际销量之间的数量差异以及效率引起的差异，从而优化预算销量与实际销量之间的差额，进一步提升预算管理的效率。

三是企业应强化监管力度，优化考核评价体系。在完成流程优化和引入弹性预算管理后，企业应完善对预算管理的监管，制定具有较强引导性的考核评价体系。为了加强预算管理，企业不仅应在预算编制过程中进行控制，还应做好事后监管。在预算编制完成后，为了确保预算执行质量和效率，企业应对各归口部门的预算目标和预算执行情况进行严格监管，加强各归口部门的执行力，利用预算监管确保各归口部门能够按照标准准确执行。对于出现特殊情况超出或少于预算标准的单位，应及时反馈报告原因，经过集体研讨后再对预算基础进行调整，防止不贴合实际的预算标准影响企业生产经营。在强化监管力度的同时，企业应该优化预算考核评价体系，将预算编制、执行以及结果纳入各归口部门的组织绩效考核中，及时收集各归口部门的预算管理相关指标，制定完善的指标考核体系，加强考核的执行力度，有针对性地制定与之相关的奖罚措施，切实提高各部门负责人对于预算管理的认识，把预算管理与业务管理作为同等重要的事项从严管理，从而提升整体的预算管理效率。

四、结语

H公司的企业战略是建立“业务+财务”融合，落实降本增效，坚持“国家利益至上、消费者利益至上”的核心价值观和“知理力行、追求卓越”的企业精神，着眼推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍等重点任务的现实需求。推动业财融合价值型预算定额管理的实施从业务源头对成本费用加以控制，通过掌握性态明确成本动因，可以从业务角度减少不必要的业务发生。对于资源消耗较大的业务，可以重点对其业务形成原因进行分析，对其资源消耗的方式以及强度进行分析，从根源上对各项成本加以控制。完善业财融合价值型成本管理体系，促进员工积极性的提升。随着对人的主观能动性的认识以及知识经济时代的来临，员工比传统工业化时代具有了更多的自主意识和自由裁量权，预算的控制作用如果不能够充分考量员工的意志，则会成为员工在实际行动过程中的掣肘，会在一定程度上抑制员工的积极性。预算除了控制作用，还要能够有效地保障企业的目标一致性的实现，当基层管理者投入预算更多时，预算更加有效。通过参与式的预算，管理者可以主导预算的过程，并更容易达成预算的成功。落实业财融合价值型预算管理体系，促进管理效率的提升，为全面实现降本增效提供助力。办公费用体现着企业日常管理工作对应的资源消耗，企业管理的服务质量决定着企业整体组织运转的效率，使企业决策形成和执行的第一站。

在业财融合背景下，预算管理不仅确保企业业务流程的有效性，还能够提高管理工作效率，保证企业整体运行和管理的平稳，减少因为延缓、失误导致的效率下降带来的成本上升，全面提升客户的满意度、员工的积极性以及企业的竞争力。