国有企业财务管理体系的转型及升级策略探讨

杨 闽

（广州产业投资控股集团有限公司，广东 广州 510030）

国有企业在改革开放之初，就在促进当代国民经济的发展、改善人民生活水平目标中承担着重要的支撑作用，在当代社会主义市场经济发展的不断促进下，国有企业也迎来了改革和发展的重大机遇与挑战。一方面，国有企业要在公司治理机制、运作模式上实现转型，逐步从原有的全民所有制形式转变为符合现代公司治理规范、治理要求的公司制体制，在经营管理上更加符合具有中国特色的公司制度要求，形成参与市场竞争的管理机制与运作模式；另一方面，国有企业面临着资源快速整合、企业不断发展的需要，逐步从经营单一业务，向服务某一行业、支撑某一产业并搭建相应平台转型。这两个转型的要求对国有企业而言，既是机遇又是挑战，国有企业必须从管理能力的提升入手，不断强化自身实力。财务管理是现代企业管理的中心环节，是国有资产保值增值的重要基础与关键保障，国有企业财务管理的成功与否，关系国有企业经营目标是否实现、经济效能是否达到最大化。面对国有企业管理水平综合提升的迫切需要，对于财务管理工作而言需要不断转型升级，从而为国有企业“十四五”期间的迅猛发展发挥有力的支撑作用。

一、着力推动国有企业财务管理变革，优化财务管理体系建设环境

国有企业制定长短期的财务管理变革目标，并从理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革四个方面，不断优化财务管理体系建设环境，建立适宜于财务管理发展的良好生态。

1.财务管理理念与功能变革

首先，财务管理的变革要精益求精、立足实际、守正创新。不同规模、不同行业的国有企业要坚持走自身的财务管理理念创新道路，逐步丰富和改善财务管理工作给企业带来的支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险功能性作用；支撑企业合理配置经济资源、理性科学制定决策、动态掌握业务投入产出效率、丰富企业价值创造的路径、合理防控相应合规及财税风险；构建起适合企业发展、促进企业进步的现代化财务管理理念与功能体系。

其次，财务管理的变革要坚守底线、开放协同、技术赋能。国有企业财务管理工作要跳出基础核算的困境，逐步发挥和丰富财务管理在企业风险防控、经营决策、规划发展等方面的功能性作用。在转变财务管理思维的同时，坚守财务合规的底线、明确核算等基础会计工作的重要性，构建企业内部的财务管理开放协同机制，运用财务管理工作促进企业发展。同时，要强化并发挥好自身的专业性，正向影响企业内部的经营管理工作，逐步帮助企业树立起全员、全要素、全价值链数字导向、成本管理理念等。

2.财务管理组织与机制变革

首先，要健全财务管理部门职能配置，拓展服务对象。财务管理组织要逐步明确自身的专业化发展路径，不断优化健全现代国有企业内部的财务管理部门工作职责与人员配置，在充分兼顾基础工作的同时，不断提升对资金管理、税务管理、预算分析等工作的重视程度，做实各项企业财务管理职能。与此同时，要不断拓展服务对象，不同层级的财务人员都要牢固树立大财务理念，将服务公司、服务股东与决策层、服务企业客户等作为工作的重点来抓，提升对财务管理工作的基础认知，拓展各项工作的提升思路。

其次，要优化财务管理模式，逐步推动财务管理运作机制转型。现代国有企业的发展规模、发展速度、业务涉及范围不断增大加强，这就对财务管理工作提出了更高水平的需要。财务管理工作要把管理与服务落到实处，一方面，要做好企业内部财务管控，做好财务风险管控，搭建好企业内部的财务管理框架与制度体系，主动融入企业的事前、事中、事后经济事项管理当中；另一方面，要增强自身的服务意识，逐步转变财务管理运作机制，从简单核算到企业内部全流程经济价值管理的中后台模式。在做好内部流程管理的同时，要重视每个环节的数据挖掘与分析，增强工作的精细化程度、多元、多维度动态化程度，逐步形成契合企业发展的财务管理模式与机制。

二、重点强化国有企业财务管理职能，明确财务管理工作实施重点

1.强化核算报告职能，实现合规、精准核算

核算管理是国有企业财务数据分析、使用的起点，特别是对于拥有众多子公司、分支机构的集团公司而言，要建立全面的上下统一、与时俱进的企业内部会计政策，确保核算数据具有可比性、统一性，同时建立规范的、标准的核算管理流程。重视月度、季度、年度决策工作开展，以信息使用为方向做好数据核算的框架设计、纵深维度选择，并逐步搭建好核算管理与财务报告、财务分析链接的桥梁，维系好数据从产生到使用等多个中间环节的通道。从市场、产品、项目等多个维度进行数据汇总、归集、整理、分析与报告，围绕国有企业经济价值增长开展分析报告工作，为股东科学、清晰地呈现企业价值成因。与此同时，还要加强对核算管理工作的复盘，可以采用集团财务定期组织巡检、聘请外部内部审计专业机构等形式，对核算管理开展稽核工作。

2.强化资金管理职能，保证资金安全、高效

国有企业要逐步加强资金管理，针对不同组织架构，分别做好集团型公司、项目管理单位的资金管理顶层设计。在确保资金安全可控的基础上，首先，要不断优化企业资金管理结构，做好“两金”管理与现金流动性管理，协调业务部门做好供应商、客户的资金信用管理，定期组织做好“两金”的溯源清理工作，减少企业资金坏账率，有效防控资金风险。其次，要统筹做好企业内部各银行账户管理，加大对资金预算管理的重视程度，动态监控掌握集团内或各项目的资金运营情况，同时，加强对资金的集中管理。根据现状及规划协调做好集中管理与分级授权，确保集团内资金能够快速调配，减少资金运作整体成本。另外，还要积极开拓做好企业资金理财等价值增值工作，在减少国有企业内部资金闲置的同时做好银行关系渠道维护，为公司发债、筹融资等活动提前做好准备。

3.强化成本控制职能，实现精益化、科学化管理

国有企业要围绕经济增长的发展核心，牢固树立过紧日子的思想，增强财务管理工作的成本控制职能。要将没有预算不开支列入公司制度当中，建立起公司内部全员、价值增长全链条、项目生命周期的成本管理与控制机制。不断在公司内做好成本管理思维传递，维系建立的成本管理制度，把好对外成本支出的最终环节，建立起一套良性循环的内部成本控制体系机制。国有企业要根据企业目前发展的实际情况，做好精益科学成本核算体系的顶层设计，选择作业成本法、标准成本作业法、量本利分析、价值链管理等适宜企业经营业务及行业的成本管理工具。同时，建立做好成本内部管理流程，关注现有成本控制与科学创新投入、工艺流程改进、供应链管理绩效等方面的关系，精准调节成本管理投入与成本控制节约之间的比率，从而构建起一套适合国有企业发展情况的成本控制管理机制。

4.强化税务管理职能，实现规范、高效管理

国有企业要逐步推进集团化税务管理，不断建立与注册地、经营地税务机关的联系，更加关注经营地区的税务政策、国家法规，动态建立起一个适用于全集团的税务政策、信息资源、税务缴纳信息的数据库，配套业务、战略做好公司合并、分立、对外投融资、经营业务模式设计的税务筹划工作。充分用好国家税收政策，在做好足额纳税的同时，做到应享尽享，财务管理团队要不断前置了解各项经营业务的真实商业模式，充分参与企业内部组织架构调整以及公司级次调整工作。主动了解掌握对外并购投融资业务，将企业的发展与税务管理相互连接，注重对现有税务的挖掘与分析，关注各项业务的税务风险点和重难点，及时确保与地方税务机关的沟通，共同维护做好国家税务政策推进落实工作，实现国有企业内部的税务规范、高效管理。

5.强化资本运作职能，实现动态、优化管控

国有企业财务管理关注企业的资源管理与科学调配，善用现代企业管理机制与公司治理模式，不断聚焦主业、服务战略、优化调整现有资本构成，提升资本抗风险能力与规模经济效益。一方面，集团型企业要尽快完善内部结构梳理与资源起底，加大“两非”剥离，加快“两资”清理，加快推动亏损企业治理与僵尸企业清理，加速处理好历史的债权债务管理，推陈出新盘活存量资产；另一方面，国有企业要大胆尝试资本改革战略。运用专业化治理、资产证券化等运作手段，用好混改员工持股、企业改制上市、引入市场化战略合作等现代公司治理模式，不断深挖拓展资本运作的手段，财务管理团队要积极参与上述工作，做好各项业务与事宜的前置介入，运用自身的专业化知识与职业判断能力甄别各项业务的财务风险。

三、持续完善国有企业财务管理五大体系，做实工作组织实施

1.完善纵横贯通的全面预算管理体系

国有企业要逐步建立起一套全面覆盖各部门员工、各项业务、各个价值链条的全面预算管理体系，实现在预算框架及数据范围内的跨部门联动、资源动态调配。预算的制定要打通部门与部门间、业务单位与业务单位间的数据壁垒，促进各组织机构之间的相互融合，逐步形成动态调整模板提升数据收支效率，并在预算制定初始阶段坚持高效配置企业资源的大原则，积极做好关联业务、关系战略等相应配套准备工作，利用科学的手段与预算管理工具放眼中长期发展的企业预算编制工作。预算执行过程中，要加强对预算指标完成情况的跟进、分析、调整，严控各项无预算支出，并结合公司的战略规划、年度经营业务目标，将可量化的战略实施路径、经营业务指标转化为更易于清晰掌握的可视化、数据化预算分析报告。

2.建立全面、有效的合规风控体系

国有企业要建立现代公司治理机制与合规风控体系，财务管理部门要积极主动参与到企业各项经济管理业务中去，深入了解企业内部各个关键环节的风险点。要思考对应的管控机制与路径，借助现代智能化、信息化、数字化的手段与工具，发挥自身的专业技术能力与职业经验判断力，从内部控制制度建设、重大投融资公司分改立决策、全年经济管理目标制定、项目业务新商业模式确立、日常经济合同订立节约等多个层面、维度参与到合规风险体系的建设与维护中去。建立起完善的企业内部控制制度体系，能够识别各项财务税务风险，以及比对国家法律法规、公司治理规范制度开展自查优化改进的风险防控与应对机制。与此同时，财务管理部门要积极开展跨部门协作，与法务部门、审计部门、纪检部门协同联动，逐步形成一个更加完备覆盖全面的合规风险防控体系。

3.完善智能化、前瞻性的财务数智体系

较多国有企业在前瞻性、系统性搭建集团信息化体系方面还存在着些许不足，并出现了集团范围内不同部门之间信息化系统无法链接的问题，造成企业内部信息化系统多、流程繁杂、数据不能共享形成信息孤岛等现状出现。为此，国有企业在搭建集团化信息系统的同时，要注重前瞻性、整体性与系统性，明确全集团“一张网、一个库、一朵云”的信息化建设大方向，逐步建立具备信息协同、信息共享、智通互联的信息化系统。财务数智系统要在集团大数据信息系统中发挥各项信息数据的汇总、共享、分发的链接作用，并形成能够快速揭示企业价值成因、呈现集团内各项目生命周期价值、覆盖企业全面预算执行进度等重要经济数据的可视化标准模板。进而为生产经营、公司决策以及投融资提供动态化、全景化的数据，帮助企业从经验主导型转换为数据驱动型，在优化公司决策的同时运用财技融合促进业财融合。

4.完善面向未来的财务人才队伍建设体系

对于现代国有企业而言，建立一支面向未来的财务人才队伍对财务管理体系的转型升级而言十分关键。一方面，要建立财务人才从选拔开始到储备、培养、使用及管理的全方位跟进机制，面向未来重视科学思维能力、逻辑思考能力、风险甄别与防控能力、管理协调与事务统筹能力等多个方面加以培养与管理，促进财务人员队伍提升综合能力；另一方面，要加强对财务团队人员的激励与引领，促使员工时刻保持工作的热情与激情。通过党建引领、业务交流、文化建设等，为财务团队人员营造一个敢做事、能做出、做成事的工作环境，带领财务团队人员建立一个风清气正、专业为先、善于思考、主动作为的文化氛围，培养具备自主独立人格、谋求自身进步与公司共发展、坚守职业与道德底线等优秀品格的财务团队。

四、结论

综上所述，本文首先针对国有企业的改革和发展背景进行了分析，根据新时代对国有企业提出的两个转型需要，初步梳理出了国有企业财务管理转型升级面临的机遇与挑战，并对财务管理体系在国有企业转型升级中的重要性加以明确。在此基础上，结合目前国有企业财务管理体系建设中普遍存在的问题，以2022年2月国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》为指引，从实际问题出发提出国有企业管理体系转型升级的思路，以及具有实践性的优化建设策略。希望能够为相关国有企业提升财务管理水平助力。