电力公司营销队伍分析与建设研究

国网甘肃省电力公司市场营销事业部 江 元 杨 鹏 赵光治

1 研究背景

1.1 公司战略对营销队伍建设提出了更高要求

2 020年3月，国家电网公司提出要建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业，并将其确定为战略目标写入公司章程。2021年年初国网公司“两会”提出了“一体四翼”发展布局，为国网公司立足新发展阶段、践行新发展理念、服务新发展格局、实现高质量发展提供了战略指引。“一体四翼”发展布局围绕碳达峰、碳中和目标，全方位加快电网向能源互联网升级，推动能源生产清洁化、能源消费电气化、能源利用高效化，构建以新能源为主体的新型电力系统。建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业及一体四翼战略的提出和面向市场化的发展要求，对公司营销队伍建设提出了更高要求[1]。

1.2 市场和用户对营销服务的要求不断提高

社会和客户对供电服务的要求不断提高。随着经济社会的不断发展，人民文化素质和生活水平的日渐提高，以及电力市场建设的深入推进，作为与广大人民群众生产生活息息相关的供电企业，其优质服务工作面临的压力也日渐增加，供电服务的监管环境和市场环境也将越来越严格。

市场竞争逐步显现。随着垄断地位的变化，配售业务放开带来的电力行业内的竞争或将开始，大用户直购电试点范围正在逐渐扩大。面对市场竞争广度和深度的不断延伸，营销人员需熟练掌握营销方式，提升新环境下竞争策略，加强客户开发和客户服务能力。

客户需求加速转变。一是乡村电气化赋能农业农村生产力发展，产业结构日趋多元，产业链供应链更加畅通，农村地区电能替代、电动汽车下乡、综合能源等领域市场开拓潜力巨大；二是供电营业形态加速演变。随着网架结构逐步完善，分布式能源广泛接入，智能化标准化设备普及应用，现场抄表、巡视、抢修等工作量将大幅下降，配电自动化、智能巡检、带电作业、微电网并网及运（代）维服务逐步向村镇延伸，知识、技能储备要求不断提升；三是客户服务生态加速演变。随着龙头企业带动、联农带农互动以及农业产业融合，服务主体种类和需求日趋多样，临柜业务日渐减少，线上办理、增值业务、上门走访等主动服务工作逐步增多[2]，农村供电市场业态的变化也对公司营销队伍建设提出了新的要求。

1.3 营销管理机制改革需要营销队伍建设同步提升

2014年底农电管理体制改革，农村电网建设标准低、安全压力大、运维管理差，农电企业盈利能力不强、人员结构老化、队伍素质不强等一系列问题随之上划，对公司经营管理造成极大压力。对此公司先后实施了改善乡镇供电所生产营业条件两年攻坚，县公司、供电所达标创优，管理薄弱单位长效帮扶提升，县公司和供电所主要经济技术指标对标等一系列行之有效的工作措施，各乡镇供电所整体面貌发生了翻天覆地的变化，供电所基础设施、管理水平、服务能力大幅提升。

公司深入贯彻落实国家电网公司《关于印发2017年“全能型”乡镇供电所建设的工作意见》的要求，聚焦供电所运检和营销两大主营业务，全面推动“全能型”乡镇供电所建设，打造供电服务“强前端”。营配末端融合的建设目标对营销队伍建设提出了更高的要求，一线营销人员要既懂技术也懂营销，要具备一专多能的综合能力。因此，迫切需加强营销队伍的机制建立、管理提升等研究，深入践行“人民电业为人民”的企业宗旨，服务好国家乡村振兴战略和碳中和碳达峰目标，推动“一体四翼”发展战略布局落地。

1.4 研究的目的和意义

本文的研究目的在于通过深入调研全省营销队伍建设情况，分析人员队伍现状，就队伍梯队建设、人员结构、技能提升、积极性调动等方面提出完善建议，大力实施人才强企战略，铸造一支作风过硬、素质过硬、专业过硬的营销专业队伍[3]；本文的研究意义在于贯彻落实2021年国网营销工作会议和省公司两会精神，聚焦公司发展核心要素，加强营销队伍建设，深入推进公司提质增效，全力保障满足客户需求，提升市场响应速度、优质服务水平和营销精益化管理能力，逐步形成具有公司特色的以客户为中心的高效供电服务管理模式。

2 全省营销队伍建设存在的问题

营销队伍存在结构性缺员。从县公司及供电所调研来看，公司基层营销队伍人力资源存在结构矛盾，缺员与超员并存，其中供电所内勤超员、外勤缺员。一方面处于营销服务一线的台区（网格）经理老龄化严重，面临年龄增高不适于从事一线登高运检工作，且由于文化程度受限，随着信息化、数字化技术发展应用，部分人员在信息系统运用、移动作业终端使用、“网上国网”推广等方面存在困难，也很难适应数据处理及新业务营销工作，难以胜任复合型岗位工作，而造成了外勤人员缺员；另一方面信息化条件下临柜业务量减少，窗口工作人员配置过剩，营业厅形成了实质上超员。

一线营销人员梯队建设不足。从调研来看，乡镇供电所平均年龄44.16岁，55以上占比9.5%，50～55岁占比15.8%，40～50岁占比43.8%，40岁以下占比30.7%。处于营销一线的供电所人员年龄普遍偏高，而台区（网格）经理队伍更是普遍处于45岁以上，老龄化严重。当现有队伍逐渐退休或因年龄太大不再适合从事营销服务相关工作时，营销服务岗位因没有形成人才梯队将会出现大量空缺，公司直接面对用户的一线营销服务队伍将面临后继无人的窘境，严重影响客户服务工作。

非产权责任范围的工单比重高。按照资产权属及责任范围划分，用户户内线路设备故障属于用户责任范围、不属于检修责任范围。但由于用户对资产服务界定不清或者用户希望户内故障得到供电企业无偿维护，导致的非责任范围服务需求很高。甚至台区经理未及时处理客户内部故障，会被客户恶意投诉“工作人员服务态度不好”或“未按时到达现场进行抢修服务”。由于一方面对于客户恶意投诉申诉困难，另一方面线路故障定位智能化程度不够，台区经理还不能远程定位故障位置以区分户内外责任，导致台区经理因担心恶意投诉而不得不经常忙于奔波处理用户户内故障，形成了人力资源的浪费[4]。

营销队伍推广新型业务支撑能力不足。随着供电服务领域不断拓展，供电所新型业务增多，工作压力持续增大。但受到地方发展现状以及营销队伍自身能力的限制，新型业务推广量仍然较低。存在的主要问题有：一是供电所现有业务承载力有限。部分供电所本身人力资源配置不足、基础管理薄弱，落实配网运维、供电服务、指标管控等常规业务工作本身已经面临较大压力，再承接新型业务存在困难，且在核定供电所人员定编时未考虑新兴业务增长情况；二是农电员工整体素质与新型业务要求不相适应。受历史条件及补员限制，供电所员工队伍整体上仅具备现场实操技能，处理新型业务的能力较弱。面向用户服务的台区（网格）经理整体年龄偏大，文化程度较低，学习能力较弱，创新意识不强，难以支撑用户服务范围的扩展和服务要求的提升，很难支撑大力推广公司新业务的发展需求。

3 营销队伍建设措施及建议

3.1 有计划地吸收新人，建设营销服务一线人才梯队

公司需要按照新老交替的实际需求及人才的成长规律，根据人才队伍建设规划，有计划、有步骤地招聘和培养新人，形成一个良好的人才梯队，以满足公司业务发展和用户服务的需要。具体来看，考虑到近年招聘应届大学生不愿从事台区经理工作及新招大学生从供电所频繁离职的现状，一方面要通过设置有吸引力的薪酬结构与激励措施优化人员结构，引导现有内勤人员转外勤，增强外勤队伍；另一方面，公司应结合台区经理的能力要求，针对性降低招聘条件，从往届毕业生或者职业院校选拔招聘，以及与职业院校合作定向培养的方式，来补充具备技术和营销复合型人才进入供电所外勤队伍。

3.2 以实际需求为导向，适时动态调整供电所及营业厅一线人员配置

一方面要结合供电服务员工数量、设备数量、服务客户、区域面积等因素，根据实际需求通过供电所及营业厅的优化合并，以及供电所之间人员的调配来缓解外勤缺员的问题；另一方面公司应根据窗口业务量及到厅用户量的变化趋势，调整窗口人员到其他缺人岗位，引导内勤人员补充到外勤队伍，充分发挥人力资源价值。

3.3 以业务发展和用户服务为中心，以能力模型为标尺，加强队伍的有效培训

公司应以业务发展和用户服务为中心，根据各岗位胜任能力模型的要求，分析培训对象的实际能力提升需求，补短板、促提升，有针对性的采用线上线下结合的多种形式，灵活安排集体培训或者个性化培训。在培训时间安排上，要切实结合不同岗位的工作实际，有计划地、在保证不影响正常业务工作的前提下，合理安排确定的培训对象进行培训。让培训有实效，切实提升队伍业务能力和服务水平。

3.4 激发活力，探索供电所全业务承包模式

公司应深入探索供电所长“揭榜挂帅”与供电所“全业务承包”模式。供电所全业务承包模式首先要突出放权赋能，下放积分标准确定权，下放薪酬分配权，下放人员配置权，下放内部费用支配权。统一积分单价、统一兑现方式。供电所员工通过竞岗，获取更多积分、创造更多业绩来提高自己的薪酬收入，反向促进了职工补足和提升综合业务能力的积极性。要注重业绩导向，县公司根据供电所人员、规模及设备情况，合理核定并制定内部费用核算表，压降人力资本投入、线损等带来的经济效益增长由承包人与企业共同分享，充分体现业绩优劣决定薪酬高低的导向。再次要优化资源配置，激发全员干事创业动能。打破三类员工“身份壁垒”，允许各类人员公平竞争，所内呈现主动“竞岗赚分”的良好氛围。

3.5 借助外力，探索非核心业务外包模式

针对业务支撑能力不足的问题，乡镇供电所要梳理业务，区分哪些业务必须自己干，哪些业务可以外包。对于可以外包的业务可以通过规范流程优选外部服务，以业务外包缓解业务支撑能力不足的问题。对于人员缺编超过业务承载能力、直接补员困难的乡镇供电所，可引入同质化管理的外包力量作为补充，部署“自有人员”重点聚焦核心业务。