有关制造业成本管理的优化措施分析

文/黄雪辉（深圳市鑫悦达管理咨询有限公司）

现阶段国内制造业面临国内、国际双循环的大环境，市场竞争日趋激烈，而企业内部也存在着一些问题阻碍企业的可持续发展，为此，企业应变革管理理念、采用新的管理工具以深入挖掘发展潜力。企业成本管理，不仅是企业的一项基础工作，还是企业管理的重要环节。通过强化成本管理，有效成本控制的同时提高经济效益，从而助力企业增强竞争力与盈利能力。

一、制造企业成本管理存在的主要问题

（一）相对薄弱的成本管理意识

当前一些制造企业，片面认为成本管理只是财务人员及管理层的事，企业其他员工缺少成本管理意识，缺少对成本管理工作的投入。如制造企业成本核算各方面的数据是生产部门给予的原始资料，因此生产部门如果缺少成本管理意识，会对企业整体成本控制效果造成必然影响；有些制造企业研发部门片面追求产品创新，没有认识到产品性能价格比、质量成本控制的重要性，也会影响企业经济效益；还有人存在成本管控压根儿就不关研发部门的事等错误认知。

（二）忽视研发设计对产品成本的管控

降低成本可以说是企业永恒的主题，实际上大多数企业已形成了许多降低成本的方法和措施：例如批量采购、联合采购、价格谈判、雇用劳务派遣工、降低损耗率、零库存等。在采购、生产、仓储物流等环节的成本控制已得到普遍重视，也取得了一定的成效。但产品80%以上的成本是由研发设计阶段决定的，也就是说80%的成本是由研发团队在产品开发过程中就决定了。我们认为的原材料采购成本高，其核心原因是这些所采购的高成本原材料、设备或委外加工服务是由研发团队在产品设计阶段所决定的，即这种高成本原材料是由研发团队所设计和选择的；生产过程中良品率低，造成浪费，导致产品成本上升，往往也是由于EP、PP阶段不能彻底解决问题而遗留到MP阶段的，真正影响生产效率的不是慢，而是返工、是错误，是产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。试想员工动作再灵活、再如何熟能生巧，遇上频繁停线、换线、返工，哪还会有高生产效率；在生产工艺的自动化程序设计上，根据产品一致性要求、人工成本要求、自动化投入成本，综合平衡在工艺设计上是否考量全自动或半自动化，是否考量后续接入自动化或半自动化的可能，这就在设计动因上决定了生产工艺、人工成本的雏形，有些还是不可逆的，或者改动的代价会很高而得不偿失。这些问题都可以归结为研发设计阶段的合理性与否，设计是否存在先天性畸形等源头上。

（三）成本核算和成本控制机制不完善

大多数企业并未形成明确的成本管控的组织管理架构（仅财务部门或有设成本会计岗位），没有相应的管理制度作支撑，对成本预算、核算、分析、决策都缺乏系统性的流程和方法，以至成本核算不准确、不及时、不规范，甚至出现产品材料成本的归集都是倒挤出来的，成本分析、成本措施就更是缺位，得不到准确产品成本数据的生产经营决策者只能是凭感觉、凭经验，摸着石头过河。

（四）成本核算、管控跟不上企业管理日益数据化、信息化的趋势

企业在成本管理工作中未能全面收集相关数据，无法保障采集数据及信息的合理性及正确性。企业中经常出现几个部门的主管在汇报工作时，同一指标的数据不尽相同，甚至可能截然相反，到底哪个数据是正确的？无从确认。目前仍有为数不少的企业以人工形式进行成本核算与管理，在记录数据上消耗大量时间，一旦记录错误或是相关记录缺少，很容易导致产品成本核算不准确。因而需要一定的信息技术提供支持，通过构建信息化平台，以实现企业各部门在线进行信息共享，缩减办理业务的时间，提升工作效率。另在分析成本管控数据时缺少必要的信息系统支撑，无法及时共享相关数据报表的现象，也导致经营信息透明度偏低、提升潜在成本核算风险。

二、制造企业强化成本管理相关建议

（一）强化成本管理意识

加强成本管理意识，强化成本控制理念宣导、培训，完善激励约束机制，观念决定思路，思路决定出路，做到全员认同、全员参与、全员管控，人人具备成本管理理念、成本控制意识，在工作业务中都注重成本管理、成本控制，以提高企业资源使用率，有效控制成本，做到人人肩上有责任，人人头上有指标，正向激励，上下同欲者胜。

管理从改变开始，改变从培训开始，培养全员费用节约、COSTDOWN的行为和习惯。成本控制贯穿于日常工作、生活中的点点点滴滴。笔者曾在推行提案改善时的第一个获奖者就是公司的前台文员，客人来访出于礼仪都必须倒水，人手一杯。前台通过观察，大部分客人喝不到一半，甚至没喝，造成浪费。前台文员的提案改为为来访人员一律先只倒半杯水，经过实施对比，一个月下来前台桶装水用量居然节约近三分之一。又如车间流水线地上看不到一颗螺钉，食堂潲水中几乎无剩饭等培养、形成企业全员无时不有、无处不在的成本控制意识和行为习惯。

管理的本质是管人，管人的核心在于认同，认同基于物质与精神上多层次需求的满足，才有责任意识和主人翁精神。劳资双方诚信、守约，相互信任关系的建立机制，认同管理的方式方法于中国法制出版社《劳动协商制—中国劳动关系改善的路径选择》中基于“劳资一心，互爱共赢”下的1+3劳资恳谈协商机制有很多实用价值极高的阐述（笔者曾为书中示范企业的董监高，为该书课题组提供了大量的一手材料和实际案例）。有了员工认同作基石的管理，才会有信任，信任必然会减少内耗，又因信任凡事就会变得更简单，简单就是一种速度，“信任成本”实为企业管理中最大成本（此文不作展开论述）。

（二）强化研发设计阶段对产品成本的管控

研发设计是决定产品直接成本的龙头，要降低成本，首先要从研发设计着手，其次从制造着手。实际上，产品研发和设计是企业生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本、产品成本中的约束性成本（占80%）其实在设计成功后就已经基本定型。作为后期的MP来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。即一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格，致使项目不得不烂尾。对强化研发设计阶段产品成本的管控措施如下：

首先：以目标成本作为衡量原则。产品目标成本作为研发立项的关键要素，财务部门、预算部门对立项审批流程进行严格把关、审核和关注立项项目目标成本的预算和计划，发挥项目立项书对研发产品之目标成本的内控功能。

目标成本=目标价格-目标利润，目标成本不仅为产品及工序的设计指明了方向也提供了衡量的标准。一旦确定了产品的目标（包括价格、功能、质量等），目标成本就成为设计、生产阶段关注的重心，也是设计的出发点。为降低产品投产后的制造成本，设计人员在产品和工序设计阶段就必须以目标成本来衡量、推动设计方案的优化、改进。在决定研发产品是否量产时，目标成本是一票否决性的指标，目标成本没有达标的产品原则上是不能量产的。这就迫使设计人员必须去寻求和使用有助于达到目标成本的方法。

其次：制定《新产品开发管理规定》《技术项目管理办法》以规范、指导设计，强化研发设计对产品成本的管控。具体包括：（1）进行价值工程分析，考量提高产品价值的替代方案，在不牺牲产品功能的前提下，改善产品设计，通过以不同的方式适应同等功能要求，以削减产品部件和制造成本。（2）通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本，达到成本与性能的最佳结合点。（3）研发设计标准化、模块化，材料尽量使用标准件、通用件。标准件、通用件具有价格低、易采购、不易造成呆滞等优点，另因工艺难度与精度和加工成本成正比，需要拿捏、把控好设计用材料的加工工艺、加工精度。（4）工序设计优化，即工程再造，对已经设计完成或已经存在的加工过程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业的效率，降低制造成本。（5）减少ECN变更的次数，最大限度降低错误成本。

再次：制定对研发项目实施激励的KPI指标体系，并在编制年度经营计划时，以签订中心《责任协议书》的方式予以明确。研发项目成本控制及考核对应的KPI指标（包括：项目进度达成率、PP试产通过率、新产品销售额占比、成本管控指标、技术资料输出准确率、专利及知识产权管理等指标），成本管控指标的设定包括两方面：一是研发全过程中、阶段性过程中投入项目研发成本预测的准确率，二是开发产品的量产产品实际成本与目标成本的差异率。并对设计成本、目标成本的动态在“研发项目管理周、月度研发总结会”上作为汇报、反馈的一项必要议程。

最后：制定切实可行的研发人员的多层次激励机制。研发人员的激励原则：“让研发人员拿到他前所未有的收入，让研发人员创造出他前所未有的业绩！”以正向激励为主，具体激励措施分五部分组成：项目奖金、月度绩效奖、年终奖、项目提成奖、期权股份。期权股份的设定条件、份额、行权价格、行权时间、上市前后被激励对象的权益等根据研发人员的贡献度、职务、任职年限等依照公司《股票期权激励实施办法》《合伙协议》进行设定。项目奖金、月度绩效奖、年终奖与研发中心考核指标挂钩，项目提成则与项目MP后的一定时间内项目对应产品实现的净利润挂钩，深度捆绑研发人员为公司的利益共同体，项目提成使研发人员将项目产品视为“亲生子女”,在设计阶段做好“孕期检查”，防止出现品质过剩、量产成本过高、ECN变更频繁，等等，产品上线前后给予“婴儿般”的呵护，让设计人员主动召开“新产品发布会”“量产前培训会”，就材料参数、边角料的利用、生产过程关键品质把控、设备使用注意事项、工量夹具的设计、作业指导书的规范等进行全面前置控制和关注、想方设法提高生产直通率、降低物料损耗率；量产后，相应研发人员也需主动上产线，现场了解并及时解决异常；产品出货后，项目研发人员也必须参与产品的售后服务、售后8D报告全过程等，因品质成本也直接影响研发项目人员的项目提成奖。

（三）建立、健全成本控制体系，优化成本核算方法

成本管控意识、观念的培训和导入。成本控制体系包括成本计划、成本核算、成本控制、成本分析及成本绩效考评等多项环节，采取相应的措施将成本控制在可以接受的范围之内，并且通过一定的经济与技术手段发掘成本潜力，在确保产品质量的前提下，降低产品成本。具体管控事项和细节，成本管控组织架构的搭建，成本管控适应数据化转型的相应硬软件资源配备、人机物环法中相应各项具体管控措施，划分成本管控责任单位，实施有效的激励机制等。本人在多年制造业成本管理的实践经验并参照“九段秘书”的方式，对成本管理工作做如下分段：

第一段：成本理念宣导、培训，统一思想意识（详见以上强化成本控制意识）。

第二段：明确成本核算、管控的组织架构及职责划分。成立成本提案管理委员会、“数据中心”、事业部利润中心制，三个平行机构。数据中心可以隶属财务中心或总经办，下设数据中心总监、成本经理，下辖总部成本会计、事业部成本会计、核算员、数据分析师等。

“成本提案委员会”为企业内部的非正式组织，主要为推动产品技术的发展，鼓励全体员工提出合理化建议和参与技术革新、技术开发活动，加强科技成果的管理、推广和应用，不断提高科技水平，促进企业持续改善，并组织对合理化建议、技术革新、技术开发进行评估、立项、经费支持、评审、鉴定及奖励。合理化建议主要是指有关改进和完善生产和经营管理等方面的办法和措施；技术革新、技术开发主要是指对科学技术、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面所作的改造和挖潜。“成本提案委员会”依据《提案管理办法》《优良提案评审细则》组织和运行。

数据中心职责为管控日常数据源、稽查，统一KPI指标的核算、统计口径，为企业经营数据公示的唯一窗口，建立数据预测、分析模型，使企业各级管理人员从烦琐的数字统计、寻找规律、图表制作中解放出来，工作核心回归于优化、创新及解决异常。

事业部利润中心制主要是通过内部独立核算机制、事业部之间实行内部核算，明确成本管控责任主体，强化责任主体意识，使以“结果为导向”的考评、激励机制得到贯彻落实，而非流于形式。

（四）成本管理强化数据治理，实施数字化转型

管理=流程+表单+检查，而表单管事实际上就是数据管事，建立各种数据化标准，比如准确的BOM清单，就是计算物料需求计划计算的标准，如IE的工艺标准工时，就是PC对各车间、拉线排产计划的标准；对经营活动原始表单中的数据经过统计，从数据流形成信息流，形成KPI，进行考核，演变成为管理数据，发挥其管理价值。

依托数据化、信息化（ERP、PDM、MES等）强化成本核算的准确性、及时性，确保数据来源、口径一致且满足KPI计算要求；成本管控、分析的精准性，确保成本数据核算过程、考核指标计算、公示的全过程公开化、透明化、公正化。企业需积极引入采用信息化技术强化成本管理，把成本控制的各种方法融入成本管理体系中，通过信息系统把研发、生产、销售集成于共享平台中。一方面提高企业成本管理的信息化水平，另一方面整合各项企业资源，确保成本目标规划的顺利执行。

在大数据时代背景下，制造业要提高成本控制水平，就应正确运用相关技术，建立、健全数据分析模型与数据库，将成本管理与信息技术进行有效融合。

三、结束语

本文简单梳理当前制造企业成本管理问题，在此基础上提出针对性的优化举措，希望可以为改善成本管理提供借鉴。基于此，管理人员应根据企业具体情况，解放更新思想并引入先进的成本管理理念、现代化管理手段，助力企业健康发展。