基于价值链视角的成本管理优化研究——以N监理公司为例

苏利平SU Li-ping；田宇姣TIAN Yu-jiao

（内蒙古科技大学经济与管理学院，包头 014010）

0 引言

近几年，国家对工程监理行业的转型发展保持高度关注，在2017年印发的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》和2021年印发的《“十四五”数字经济发展规划》中，都强调要引领咨询服务和工程建设模式转型升级。N监理公司已从事工程监理行业二十余年，在此大环境下，尚未构建科学、合理的价值链成本管理模式，导致公司资源配置不合理、成本压力大、经济效益差，严重阻碍发展。因此，本文选择N监理公司进行研究，根据价值链相关理论，构建符合公司的价值链模型，基于公司业务及其2016年-2020年的财务报表数据，识别出价值链基本活动和辅助活动，找出对应成本动因，运用模糊线性规划的方法，计算出最优成本投入和各项活动在投入中的占比，辨别出N监理公司的增值活动和非增值活动，并进行成本投入的调整，最终做到优化成本管理，提高核心竞争力，实现企业可持续发展。

1 文献回顾

John Shank等人（1993）率先提出了价值链成本管理的概念，通过价值链剖析价值活动的成本动因，把握制定企业战略的大方向[1]。Hoque（2010）指出，基于价值链的成本管理将企业所有职能部门所有业务环节都纳入其中，能有效提升企业员工工作效率和成本管理质量[2]。

温素彬和张海琳（2016）认为价值链成本管理是以内部成本管理为核心，找出企业的价值活动组成，收集成本信息，优化成本结构，提高成本利用率。通过案例分析，说明了价值链成本管理对企业增值活动和成本控制提供了双向优化[3]。卞振宇（2018）倡导企业建立数据中心，将企业各项价值链活动的成本信息进行存储、处理和分析，促使企业成本管理更加精细，进一步提高企业成本管理水平，更好适应大数据时代的发展[4]。

李芳芳等（2020）指出，成本动因分析能更真实了解各价值链活动的成本消耗，为改善企业价值链，应该对价值链上的全部活动进行识别，重视增值活动的成本控制，优化非增值活动的成本投入[5]。何瑛等人（2022）剖析海底捞的价值链成本管控模式，发现其通过价值链分析将成本维持在较低水平，采取差异化战略和成本领先战略强化在行业中的竞争优势[6]。

2 N监理公司成本管理现状

N监理公司成立于1993年，曾隶属于行政事业单位，为了顺应市场需求于2001年改制为股份制公司。目前，公司已获得了多项工程项目监理资质，向全过程咨询服务企业转型发展，是包头市乃至内蒙古地区为数不多的拥有多项甲级资质的老牌监理企业。

公司多年没有长期负债，在短期负债中，由劳务费和未付工程款构成的其他应付款占比最大，但2020年应付职工薪酬超过其他应付款，成为负债的最主要构成，侧面反映人力成本是监理行业最主要的成本构成。表1对公司2016年-2020年成本费用及利润情况进行汇总，更直观的看出N监理公司的成本费用情况及对利润的影响。

从表1中可以看出，公司近五年的主营业务收入和主营业务成本均呈现逐年增长趋势，2020年增长最为突出。在全国监理行业竞争激烈，而内蒙古地区行业发展相对低迷的大环境下，N监理公司凭借扎实的业务能力和优质的服务，始终保持收入和利润都增长的趋势。但也不能满足于现状，应该剖析现有成本管理的不足，从价值链的各个环节优化成本，实现利润最大化，提升行业竞争力。

在公司的经营管理过程中，主要存在以下问题：

首先，公司成本管理体系不完善，缺乏全面管控。完全依托领导层进行管理，现有的考核制度主要针对工程项目部，而成本管控则主要针对公司职能部门，项目部和职能部门相对分离，没有形成完整的价值链管理体系，成本管理执行效果不佳。

其次，成本管理方式相对落后。公司采用的“事前规划、事中监督和事后评估”的成本管理模式，三个阶段经常脱节、不协调，缺乏全过程的成本管理，不能有效分辨出价值链各阶段的价值活动增值与否，进而无法优化公司管理，增加企业价值。

另外，N公司只采用普通财务记账系统和EXCEL软件进行成本核算，信息化水平不高，成本信息无法有效反映各价值链活动的成本信息关系，不能充分发挥成本管理对整个价值链的引导作用，也就无法全面优化公司的成本管理。

最后，公司成本构成简单，资源配置不合理。人力成本在公司成本中占比最高，但人员安排不甚合理。对于费用支出没有明确规划，试图单纯通过降低工资和管理费用来减少支出，短期可以节约成本，但从长远看，不全面分析公司经营的价值链活动中的增值活动和非增值活动，就容易错误调整成本投入比例，导致资源配置不合理，资源浪费和流失，不能增加企业价值。

3 N监理公司价值链成本管理优化设计

结合价值链相关理论和N监理公司的实际情况，构建出适合公司的价值链模型，如图1所示。

N监理公司的价值链由基本活动和辅助活动构成，其中基本活动包括建设准备阶段、建设实施阶段和运营维护阶段。建设准备阶段的主要价值活动有项目调研、项目投标和签订合同，这些活动的成本动因主要是建设单位和施工单位的评估调研和项目合同额；建设实施阶段的主要价值活动有施工过程中的监理管理工作、监理资料整理和竣工验收，其成本动因主要是监理人员的业务水平、工程进度、工程质量和工程款支付情况等；运营维护阶段的主要价值活动是竣工资料移交和服务保修，竣工备案手续和工程决算是主要成本动因。辅助活动的主要内容有企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购，这些活动的成本动因主要包括公司管理制度、公司文化、薪酬和绩效考核、信息化程度和后勤保障等。

为了使N监理公司价值链活动的成本投入结构达到最优化安排，实现价值链成本控制，引入模糊线性规划，由于影响公司成本管理的因素具有不确定性，采用模糊线性规划，使决策者在相对宽松的条件下找到优化条件及极值，通过确定价值链活动的成本投入上下限和伸缩变量，就构建出基于价值链视角的成本管理优化模型。基于优化后的方案必须具备可操作性的特点，从公司总体战略角度出发，将优化目标设定为：优化成本投入，合理配置公司资源，提升企业价值，最终实现公司可持续发展的战略目标。根据模型设定的公式进行计算，得出各个价值链活动的成本优化数据，将最优成本投入和优化前的实际投入进行比较，从结果找出增值活动和非增值活动。据此分别对成本活动进行优化调整，降低非增值活动的成本投入，增加增值活动的成本投入，适当调整成本结构，有效实行价值链成本管理。

4 N监理公司价值链成本管理优化设计应用

4.1 价值贡献权重和价值贡献系数的获取

为实现制定好的优化目标，根据国内现有研究和监理行业的发展规律[7，8]，归纳出价值链活动的影响因素和对企业的价值贡献权重。假设N监理公司在基本活动中的重要因素对企业的价值贡献权重为αi（i=1，2，…，4），在辅助活动中的重要因素对企业的价值贡献权重为βq（q=1，2，3），贡献权重如表2和3所示。

表2 基本活动的重要因素对企业的价值的贡献权重

表3 辅助活动的重要因素对企业的价值的贡献权重

根据N公司价值链模型，用Ni（i=1，2，…，11）表示基本活动价值链阶段的活动，邀请公司具有工程类高级职称的员工、具有国家注册执业资格的员工、不满足上述条件的超过5年工龄的员工和副部长以上级别的管理层组建第一专家组，以0-10分进行评分，计算出基本活动的价值贡献系数λi，计算公式为：价值贡献系数=权重*得分。计算结果如表4所示。

表4 N监理公司基本活动的价值贡献系数汇总表

将辅助价值链活动用Mp（p=1，2，…，4）表示，邀请公司管理层领导和非现场项目部的所有员工组成第二专家组，结合实际工作情况和对公司的了解，以0-10分进行评分，计算出辅助活动的价值贡献系数βq，结果如表5所示。

表5 N公司辅助价值链活动的价值贡献系数汇总表

4.2 价值链成本管理优化设计应用

结合近年大环境的发展态势和N公司的实际情况，2016年至2019年公司经营总成本支出变化合理，而2020年经营成本激增，变化巨大，在考虑疫情等因素的影响后，也呈现出明显的不合理性。因此，选择2019年的数据作为约束条件，对2020年的成本管理进行优化设计。

依据2019年的财务数据得出公司基本活动和辅助活动的成本结构，如表6和表7所示。

表6 基本活动不同价值链阶段的成本构成

表7 辅助活动的成本构成

4.2.1 基本活动的成本管理优化设计应用

假设N公司2020年的经营思路和方案不变，以2019年的主营业务成本作为2020年主营业务成本的预期目标，将2019年实际发生的主营业务成本1555.88万元作为成本约束，预计主营业务成本在570.43万元的范围内波动，确定约束条件如式（1）所示：

N公司2019年总成本下限为xL，确定约束条件根据N公司实际主营业务成本预期波动确定伸缩变量假设N公司2020年成本预算上限为xH，确定约束条件，根据N公司实际主营业务成本预期波动确定伸缩变量计算出如表8所示的各项数值。

表8 基本活动价值链阶段的主要活动最小/最大投入约束及伸缩变量

已知基本活动的价值贡献系数λi，假设某一项价值活动的成本投入为xi，λi·xi表示某项价值活动xi的成本投入所创造出来的企业价值，综上，N监理公司基于价值链的成本管理优化模型如式（2）和式（3）所示：

在这些约束条件下，对N公司基本活动价值链阶段的成本结构进行测算，得出最优成本投入如表9所示。

表9的计算结果显示，在各阶段成本总额不变的前提下，降低价值活动N2项目投标、N3签订监理合同、N5复核施工资质、N6三控三管一协调和N7验收分部分项工程的成本投入比例，增加N1项目前期调研、N4编制监理规划和细则、N8监理资料整理、N9竣工验收、N10工程资料移交和N11监理服务保修的成本投入比例，可以帮助实现企业价值最大化。N公司的最优成本投入是1097.68万元，与目标成本1555.88万元相比较降低了29.45%。

表9 基本活动价值链阶段的最优成本投入

4.2.2 辅助活动的成本管理优化设计应用

假设N公司2020年的经营方案不变，以2019年的管理费用作为2020年管理费用的预计目标，将2019年实际发生的管理费用281.44万元作为成本约束，预计总成本在77.39万元的范围内波动，确定约束条件如式（4）所示：N公司2019年管理费用下限为ZL，确定约束条件Zq，根据N公司管理费用预期波动确定伸缩变量假设N公司2020年管理费用预算上限为ZH，确定约束条件，根据N公司实际成本预期波动确定伸缩变量计算出如表10所示各项数值。

表10 辅助活动最小/最大投入约束及伸缩变量

假设辅助活动的成本投入为zq，βq·zq表示单项价值链活动zq的成本投入所创造出的企业价值，N公司基于价值链的辅助活动成本管理优化模型如式（6）和式（7）所示：

在此条件下，对N公司价值链的辅助活动进行的测算，得出了最优成本投入，如表11所示。

从表11中看出，减少M1企业基础设施、M2人力资源管理和M4项采购成本投入比例，增加M3技术开发的成本投入比例，以此来实现顾客价值最大化。N公司管理费用的的最优投入是200.57万元，和约束条件281.44万元相比降低了28.73%。

表11 辅助活动最优成本投入

5 结语

利用本文构建的价值链模型对公司各个阶段价值链活动进行分析，将公司已发生的实际成本和计划实现的目标成本作为伸缩变量和约定因素，运用文章设定的模糊线性规划模型，计算出价值活动优化后数据，适当调整成本预算分配额度，优化成本结构，最终达到公司成本管理优化的目标，提高公司在行业竞争力，增加企业价值，实现可持续发展。这是很有价值和发展前景的一种成本管理模式，将为公司长足发展提供重要的理论和数据支持。