制药企业成本管控中存在的问题及优化措施探讨

郑舟林 贵州财经大学

引言

对于现代消费市场而言，高质量、低价格的产品始终是消费者青睐的唯一标准，因此成本管控在企业发展及战略规划过程中，便逐渐成了最重要的环节之一。如何通过成本获得更大的消费市场，也成了制药企业在其未来发展过程中的重要战略目标之一。因此可见，成本战略选择、成本战略目标确定以及成本资源的重新配置，都是制药企业在成本管控工作中所应关注的重点，这些企业实际战略规划，不仅能够使得制药企业突出成本管控的重要地位，同时也能够通过其对企业发展的重要性不断凸显，提升制药企业经济管理的重要作用及价值。

一、制药企业成本管控概述

对于制药企业而言，执行成本管控工作其主要目的在于：不断降低成本，扩大经济利润与市场份额，并在这一基础目标下对研发、采购、生产、运输、销售整个价值链进行资源消耗管控监督。成本管控对于制药企业而言，不仅能够使其抵挡内外压力，同时还能保证其在完全竞争市场中的经济份额。制药企业采用价值链成本管控不仅更符合当前的经济时代发展，同时也能够在现代化的完全竞争市场中逐渐实现健康稳定的发展道路，对于节约成本、推动绿色经济发展都有着重要的经济价值与社会价值。而对上述多个价值链环节进行成本管控，不仅能够实现制药企业资源配置的长期优化，更能不断扩大企业资源的应用价值最大化。基于价值链的成本管控角度来看，制药企业应分别从上、中、下游层面对其内部进行行之有效的成本管控，时刻明确企业成本管控目标，并将其落实到整个运营管理体系中，从而实现企业内部的产业结构优化升级，这样不仅能够满足社会发展的需求，同时也能够让制药企业自身更具有时代性[1]。由此可见，将科学有效的成本管控方法引入到制药企业的运营价值链管理过程中，不仅能使其得到最大化的成本效益，同时还能够增强其自身在完全竞争市场中的综合实力，在实现稳步提升的基础上促进战略目标的长久性发展。

二、制药企业成本管控中存在的问题

（一）成本管控体系完善性不足

对于制药企业而言，想要获得更好的成本管控工作效果，不仅需要具备完善的成本管控体系，同时还要保证其成本管控体系符合自身企业的发展特征。然而从实际情况来看，很多制药企业在成本管控体系方面，均未明确完善的成本管理制度、内部组织结构以及各部门间的成本管控职能与成本管控岗位目标，这也使得制药企业由于上述影响因素，始终无法将成本管控落实到整个制药企业的价值链运营过程中，进而导致很多成本管控的关注点始终停留在表面上。此外，在部分制药企业中，依旧缺乏前、中、后期的成本管控措施以及成本管控评价激励体系与奖罚体系。具体而言，成本前、中、后期管控重点，是制药企业对自身价值链运营过程的资源消耗监督与管控环节。若在这一过程中不能及时对运营成本进行盲点、误区管理，便会使得成本管控缺乏事前预期性与事中处理性，而缺乏相应的评价激励机制，则不能够激发员工的积极性，从而使得制药企业在落实全面细节成本管控的过程中，始终缺乏有效性，进而影响制药企业自身的成本管控战略目标。

（二）成本管控与战略规划脱节

从当前的实际情况来看，很多制药企业管理者在其自身内部的成本管控目标中均会采用由上而下的分割式部门管理方式，并通过部门业绩考核形式权衡最终的奖罚机制目标，这样的成本管理方式不仅与企业战略发展规划相脱节，同时也呈现出一定的片面性。对于制药企业的战略管理而言，成本管控不仅是一个重要的组成部分，同时更是实现全面预算、全面管理、全面控制的重要核心企业经济管理内容。因此，制药企业的成本管控更应与整个运营价值链相互衔接，从而形成一个复合体管理环节，由此减少各项工作实施中的资源消耗，但当前大多数制药企业在其自身的内部管控方面均未实现这一基本要求。

（三）成本管控信息化水平较低

由于受传统观念的影响，制药企业在成本核算方面经常以人工劳动力为主，这也使得其成本核算工作效率低下，且数据缺乏精准性，因此导致制药企业在产品生产分配成本数据上经常出现科学性与动态性不足的情况，这便使得制药企业对其自身的成本分析不能做到及时修正，很多虚增与虚减的成本信息，使得企业在销售定额与生产成本方面经常出现脱节情况，进一步影响到管理者对决策信息的参考依据来源。由此可见，制药企业成本管控信息化水平低，则使得各部门之间的信息沟通无法形成协调性，甚至在信息部门内部也无法形成共享，这样不仅导致制药企业成本控制的最终效果受到影响，更使得制药企业在成本管控方面，无法根据部门之间的有效信息实现前、中、后期的预算控制与监督，最终造成制药企业自身资本内耗。

（四）考核机制有待健全

在当前的完全竞争市场中，成本控制不仅能够提升企业自身的内在核心竞争力，同时还能够实现对于内部人员的资源管控，从真正意义上实现行业竞争转型升级。但目前大多数制药企业在成本会计体系方面依旧沿用传统的考核模式，在其生产成本控制考核制度与财会标准核算制度方面，其考核标准设置不仅具有一定的片面性，同时缺乏更为标准化的考核评价指标，这样则使得很多成本控制、决策方面缺乏基本性标准，不仅影响到了制药企业自身的核心竞争力发展，同时也不利于其内部的成本管控工作开展。而考核机制始终缺乏健全性标准也极容易造成制药企业内部生产经营质量下降，因为若没有健全的考核机制，制药企业管理者不管是在生产经营方面，还是在成本管控方面，都无法避免最终管理结果的动因性影响。

（五）采购环节成本控制不到位

一般情况下，原材料采购价格对产品成本的构成影响极大，采购量的多少决定着跟供应商的议价能力和谈判力度，制定合理的订货计划相当重要。一方面，目前一些单位存在无计划性的零星采购，无法制定EOQ方案，导致采购成本偏高。另一方面，仓库保管员对材料的库存情况未能有效监控，造成材料库存与实际需求不一致，影响生产的进程和效率，使企业材料的库存状态时而出现紧缺时而过剩呆滞料现象，这些因素都会影响到制药企业的成本[2]。

（六）研发过程中成本管控失当

研发立项缺乏规范性、产品资料缺乏健全性与全局性、研发过程成本管控缺乏系统性，这是当前很多制药企业在研发过程中成本管理失当的主要体现。通常情况下，在药品研发过程中，研发部与财务部应时刻保持高度协同性，但实际上两者之间，不管是在前期还是在项目研发的中期都缺乏有效的沟通，从而导致研发项目与财务资料方面，始终缺乏对于实际情况的完整性反馈，而很多研发人员为能够实现研发过程中的时效结果，经常会惯性投入更多资源成本，这也使得很多项目在前期的研发过程中，经常出现成本失控的现象，这样不仅导致后续的产品批量生产成本加大，同时也影响到了研发过程的资源精准预算与工作量标准衡量。

三、制药企业成本管控的优化措施

（一）完善成本管控体系

对于制造企业而言，成本管控工作并不是靠单一部门便能够实现全面管控或全面预算管理的，这一过程则需要企业全员参与，由企业高层管理者根据不同时期的战略规划与市场角度制定相关的企业成本管控制度，并在此基础上结合各部门的岗位设置，进行合理化的成本管控制度设定。在此过程中，企业管理者不仅需要结合制药企业各岗位的成本目标以及成本工作管理方向，同时还要以制药企业的行业特点提升企业全员的参与意识与管理意识。基于此，制药企业管理者则应通过正确的学习平台与学习方式，逐渐引导企业全员参与到企业成本管控的工作实施过程中，并让其了解成本管控对制药企业未来发展的重要性。作为制药企业的高层管理者应充分意识到全员参与的重要价值，将更多成本管控方法植入到员工的岗位工作职责中，促进其能够将岗位工作经验与成本管控方式相互结合，从而为企业带来更多的经济利益增长空间，由此形成自身的运营价值链模式，逐渐提升制药企业在完全竞争市场中的核心竞争优势。

（二）成本管控与战略规划结合

对于制药企业而言，若想要进一步提升成本管控的实际效果，则应将其升级到企业战略发展层面，同时将其与企业内外部的环境变化进行紧密连接。对于制药企业而言，成本管控不仅涉及其中的人力与物力以及经济消耗，同时还应充分考虑到企业规模、企业组织结构以及完全竞争市场变化的成本动因。基于此，在成本管控方面，制药企业则应根据不同的消费市场需求、前沿技术发展趋势、药品研发后续竞争力，乃至最终的临床病患效果反馈等方面，进行成本管控与战略规划结合[3]。上述这些都是促成制药企业成本战略管控的全局性条件，因此作为制药企业的成本管控管理者，则应以企业战略性的角度对成本管控工作进行重点定位，从而使成本管控工作能够成为促进企业核心竞争力长久发展的重要因素。

（三）构建成本信息化平台

成本管控通常是指：“企业在生产经营过程中所涉及的各项成本核算、成本分析、成本决策、成本控制以及成本规划等一系列科学性管理行为[4]。”由此可见，制药企业若想实现现代化的成本管控工作模式，则应逐渐改变其自身的手动核算形式，从而提升其成本信息归集的精准性与工作效率。基于此，制药企业则应投入更多现代化信息技术与基础设施，将现代化信息技术与成本管理方式相互结合，从而不断提升自身的成本核算效率，通过现代化信息技术对药品成本核算归类、价格定位，依据成本分析进行全面成本核算，从而分析其成本产生的动因。

除此之外，制药企业在构建成本信息化平台的过程中，还应按照不同工艺对药品成本、成本动态费用进行期间性归集，并从多个角度对其差异成本产生原因进行详细分析，从而通过增值作业成本与非增值作业成本，为制药企业成本管控提供正确的企业成本管理方向，让企业经济成本降低到合理化范围内。在这一方面，制药企业则需要通过大量的成本数据基础，选择不同的信息化管理技术。例如：根据制药企业不同的成本数据基础，结合大数据、云计算、人工智能、5G移动网络、物联网等先进科技，实现运营数据的全面成本分析，这样不仅有利于制药企业管理者及时发现问题，同时还能够在第一时间内对其进行分析，并提出解决方案，从而使得制药企业在成本管控方面能够减少主观判断性，通过现代化信息技术提升其自身的成本管控客观性作用，实现现代化的成本管理效率。

（四）完善考核机制建设

制药企业若想建立较为完善的预算管理考评奖励机制，要尤为重视一线生产员工的奖励机制，这样不仅能够提升其全员的积极性，同时还能够让考核机制具有更坚实的内部基础。在这一方面相应的考核指标则应需根据制药企业的经营环境与市场环境进行不断更新，从而使其能够更加适应现代的行业竞争市场发展趋势。在成本管控方面，也应与市场销售变化保持一致，从而不断提升考核机制的精细化、可量化与操作性，由此实现更好的奖励时效性。在奖励机制建设的基础上，制药企业管理者还应进行定期或非定期的考核指标分析，从而及时获得成本支出信息，促使制药企业能够将成本管控逐渐发展为常态化的全员成本管控[5]。

（五）加强采购环节合规管控

加强采购环节合规管控，其具体措施在于建立前期请购、询价、采购、计划等一系列监督体系，从而实现较为完善的采购制度，并且将审批权、采购权、验收权与管理权相互分离，加强对财务部门、供应管理部门、公司管理层、价格决策小组的监督力度，实现材料入库抽检等前期成本的合规管理。由此可见，无论是从药品质量还是从企业成本角度来看，对整个采购环节进行严格规范管控，不仅能够确保不同等级材料的后续利用率，同时还能实现最低净额费用，从全局性考虑角度，维护制药企业的成本权益。

（六）完善研发支出内控机制

首先，制药企业需结合自身的发展方向与市场定位明确产品规划及发展方向，将有限资源投入更具优势的研发项目及研发领域中；其次，在产品目标与成本设计角度，制药企业则应始终在保持低成本生产方面，以最低成本实现制药企业的最高收益，并且在核心技术上通过性能、结构、用量、工艺等方面的优化，逐渐减少最终经济成本的消耗；最后，在研发项目的实践阶段，制药企业则应采用新工艺、新材料，保证材料的利用效率，同时在研发试验过程中通过经济成本优化与循环管理模式，实现生产材料成本与加工工序的经济节约化。

结语

综上所述，对于制药企业的未来发展而言，成本管控始终是现代化企业经营管理过程中的重要构成部分。因此，制药企业则应认识到成本管控工作并不是单独的企业管理板块，而是应与企业战略管理、企业内部管理相互结合，并且结合于当前的经济市场环境与完全竞争市场发展趋势，逐渐转变传统的成本管控方式，结合制药企业自身的行业特征与时代趋势，改变自身的成本管理模式，由此促进自身成本管控的更好发展。