基于业财融合的出版社财务管理体系建设探索

钱淑敏 安徽美术出版社

引言

我国出版社转企改制后，企业内部大力推进市场化改革，努力打造自身核心优势，市场竞争力普遍加强。但企业在快速发展的过程中，业务部门及财务部门依然存在管理壁垒，财务管理工作并未深入到业务前端，财务人员对最新市场动态及企业自身发展情况了解不充分且缺乏有效的全过程监督管理，部门间协同关系偏弱，数据标准不统一等问题，导致财务预算、财务分析对生产决策的指导意义不大。因此，为加强出版社企业自身良性发展建设，基于业财融合基础上的财务管理体系探索成为出版企业必须重点关注的问题。

一、基于业财融合的出版社财务管理必要性分析

（一）有利于优化资源配置

出版社在转企改制后，大部分企业的经营目标逐渐由社会效益向经济效益转变，通过最小的成本投入实现最大的经济效益。基于业财融合的财务管理原则要求财务人员深入业务生产的各个环节，加强同业务人员的交流沟通，全面了解市场最新动态、行业环境、竞品情况、生产流程、销售情况等内容，基于此，财务人员才能深入到业务管理全过程，对各个环节的人、财、物等需求做出精准判断，并在充分考虑成本、风险、收益的基础上开展科学合理的财务预算及财务分析工作，从而帮助企业优化资源配置，充分实现各类资源的有效利用，实现企业经济效益的最大化。

（二）有利于提升风险管控水平

市场环境下出版社的健康持续发展不仅受内部经营管理体系影响，也取决于企业对外部环境的敏锐感知及市场策略的快速转变。出版社进行业财融合管理，推进业务部门与财务部门的深化协作，其企业风险防控水平提升具有重要作用，主要体现在以下两个方面。一方面，当外部环境发生变化时，财务人员可基于财务分析协同业务人员快速调整目标，转变市场策略，从而帮助企业规避外部环境风险。另一方面，在内部经营管理层面，业财融合管理需要企业实现业财数据统计口径及统计规则的标准化，要求财务人员实时掌握企业自身经营发展情况，而基于标准化数据及最新的发展情况进行财务分析更能准确洞悉隐藏的业务风险，再通过财务部门与业务部门有效协同，实现隐藏风险的排查并制定前瞻性的风险防范方案，从而有效控制内部经营风险，降低企业经济损失。

（三）有利于提高决策科学性

传统出版社财务分析报告编制是基于财务人员的历史经验并以业务部门提报的数据为基础，而在整个过程中，财务人员与业务部门沟通不足，导致财务人员对市场情况未做深入的调研分析，对自身的发展情况也未有全面了解，从而无法对业务提报的数据真实性做出有效甄别，致使出具的财务分析报告缺乏市场前瞻性，脱离企业业务实际，对企业发展的指导性价值不高。业财融合的深化推进，有利于加强业务部门与财务部门的交流沟通，打破部门间信息壁垒，实现信息的实时互通，从而将财务部门的事后分析分布到事前、事中、事后全过程，提升财务分析的精准性，加强对企业发展的指导作用，帮助企业做出更加科学的战略决策。

（四）有利于促进内控机制体系建设

推进出版社业财融合有利于促进内控机制体系建设，提升企业内控管理水平。第一，传统出版社财务管理体系下，业务部门与财务部门信息割裂、部门间存在管理壁垒的情况普遍存在，这就可能导致其中存在业务活动虚构或财务数据造假等情况；第二，传统出版社财务管理体系对员工的学习考核管理较为松散，财务人员素质参差不齐，出现违规操作等行为，企业无法进行有效的监督及排查，这对企业内控管理体系提出了巨大挑战。基于业财融合的财务管理体系，将业务活动与财务活动进行深度融合，实现业务数据与财务数据的共享和交互，强化了业财之间的密切联系，打破了部门间的管理壁垒，减少部门间的信息割裂情况，从而降低了虚假活动的操作空间，优化了内控管理体系。第三，信息化平台的使用，使业务及财务操作更加标准化，降低了违规操作的发生率；大数据、区块链等技术的应用，为数据的篡改、信息的变更筑起了有效的“防火墙”，从而帮助企业提高内控管理效率及内控管理质量，促进内控体系的优化升级。

二、基于业财融合的出版社财务管理难点分析

（一）基于业财融合的业财目标不一致

首先，在出版社进行转企改制后，大部分企业的经营目标向经济效益转变。但在业务转变的过程中，业务操作模式及员工的思想调整无法做到一蹴而就。转企改制前，出版社一般采用事业单位的方式来进行管理，管理思路较为单一，管理思想较为陈旧，对业财融合的重要性认识不足。改制完成后，管理层对财务管理工作创新求变的动力不足，财务管理目标不明确，业财融合进度缓慢，无法有效对齐企业经营目标，从而影响企业的快速发展[1]。其次，部分出版社在实现经济效益的同时，对社会效益目标的达成也非常重视，而在业务开展过程中，如何衡量两种效益占比，在两者发生冲突时，如何进行科学处理未有明确的标准，这就导致企业目标定位模糊，从而使得财务目标失去方向，无法做到二者的对齐统一，成为企业发展的掣肘。

（二）基于业财融合的财务管理与业务管理衔接不到位

如上述分析所言，出版企业在转企改制前，一般采用事业单位的方式来进行管理，且长久以来受传统体制的影响，财务管理与业务管理“各自为政”的现象普遍存在，而管理层面的改革创新动力不足，也致使部门间信息割裂及管理壁垒的问题依然严重。财务部门与业务部门未充分实现各个生产环节数据及信息的无缝对接，致使企业无法实现业财融合目标的统一、风险的有效控制及科学的管理决策。

（三）基于业财融合的财务管理信息化程度不高

在“互联网+”的时代背景及国家相关政策的支持下，我国信息化建设水平迈向了一个新的阶段。基于市场调研，当前出版社信息化建设有以下两种情况。一是部分出版社已采购信息化系统，但是管理层出于对财务数据安全性、保密性的要求，系统当前仅能满足对选题、编校、出版、发行、物流等业务板块的使用，无法满足财务板块的线上化需求；或是另行采购财务系统进行财务板块的管理，但并未和业务系统做到集成对接，无法实现数据的标准化管理，从而影响后续的数据建模及智能化分析。二是采购的信息化系统既包含业务板块也包含财务板块，但是各板块的管理模块较为单一，模块间的联动性不高，信息化管理工具对业财融合的深化推进作用不大[2]。

（四）基于业财融合的财务管理体系不完善

目前出版企业基于业财融合的财务管理体系并不完善，主要体现在以下两方面。一方面，部分出版社受传统体制的影响，管理理念依然较为陈旧，对业财融合的财务管理体系价值认识不够深刻，依然将财务管理工作的认识局限在“财务就是资金的收支管理”“财务重在核算”，未能推进业务及财务工作的有效融合，无法发挥出财务管理工作在优化资源配置、提升风险防范及指导业务决策方面的价值。另一方面，财务监督体系不到位，监督目标仅限于财务目标，未将业务目标纳入协同监督范畴，致使在业务目标方向偏离时，无法形成实时预警，最终导致目标达成率不高，影响企业经营效益。

（五）基于业财融合的财务人员组织架构体系需要变革

财务人员组织架构体系变革是出版社推进业财融合的基本要求。但目前较多出版社依然沿用原有体制下成型的财务人员组织架构体系，对财务人员依然“重核算、轻管理”，从财务架构划分上，依然以核算型财务为中心展开，无法满足业财融合背景下管理型财务的需求。同时，现有财务架构体系下人员对信息技术知识了解不够，缺乏构建财务信息化的专业人才。因此，基于业财融合下的财务人员组织架构体系变革，首先，应重视财务团队的培训及培养，推进财务人员由核算型财务向管理型财务转变；其次，要实现组织架构的优化升级，扩展信息化财务岗位以推进财务数据的分析与建模，实现财务智能化分析报表的自动生成，从而为企业管理决策提供更科学的依据。

三、基于业财融合的出版社财务管理体系建设路径探索

（一）建设协同财务监督体系，推进业财目标的同步实现

首先，出版企业管理层应明确企业目标方向，在兼顾企业经营目标与社会目标的双重任务时，确定好各目标的权重比例，防止企业目标定位不明导致财务目标偏离，确保出版社财务管理工作能够按照既定的规章制度进行。其次，从管理层面应重视推进业财务融合财务管理体系，建立起自上而下的传导机制，加强业财人员培训，从而加快企业业财融合的步伐。最后，企业应建设协同财务监督体系，实现业务目标与财务目标的双向监督，根据业务目标制定财务目标，及时进行财务管理工作的总结及改进，实时监控业务数据是否在财务目标预警范围内，若出现标偏离，则进行预警提示，采取一定的解决措施，并反馈到财务管理工作当中，通过财务目标反哺业务目标达成情况，加强业务财务的双轮驱动，强化资源的最优化整合，实现企业效益的最大化[3]。

（二）构建规范化作业体系，实现统一的标准化作业数据

出版社应构建财务部门与业务部门“语言统一、数据统一、标准统一”的规划化作业体系，才能提高部门间沟通效率，降低沟通成本，防止出现“鸡同鸭讲”的局面，从而为业财融合的推进奠定良好基础。从数据管理层面，业务部门及财务部门应设置标准化的数据口径，实现业务名词、财务名词、业务统计、财务统计、资源配置等数据口径的一致性，确保信息交流畅通、信息理解同步及信息传输有效；从执行落地方面，应制定双方部门一致的考核标准，通过加强对业财关键环节的考核，激发人员的自觉性及积极性，从而实现各个生产环节数据及信息的无缝对接，提升数据规范化作业体系的可执行性。

（三）建设一体化信息平台，实现业财信息的互联互通

在信息化建设层面，出版社需建设一体化的信息平台，利用当前互联网大数据技术实现业财信息实时互联互通。无论是对现有系统的重构、改造还是系统的新建，最重要前提是保证平台数据库语言的统一性，在此过程中，需要业务人员、财务人员共同参与，制定统一的数据标准，加强业务部门与财务部门数据互通，统一数据统计口径，为后期线上数据的传输、共享奠定坚实基础。与此同时，业财融合下的信息共享平台也能够帮助业财人员及时提供相应的信息数据，提高财务管理的效率。同时，信息化平台应支持数据管理驾驶舱功能，底层以规则引擎为支撑，通过对业务数据的收集、数据积累，逐步将财务分析经验转为线上化，构建财务分析模型，通过信息化手段出具智能化财务报告，从而为业务生产决策提供重要依据[4]。

（四）完善财务管理体系，推进事前、事中、事后全过程管理

传统出版社财务管理，一般聚焦在事后核算环节，前端业务不深入、了解不全面导致财务管理对业务开展的决策指导及监督预警作用价值不大。因此，出版社在推进业财融合的过程中，应完善财务管理体系，推进财务人员从事后向前端业务移动，管理工作要从事后管理逐步向事前、事中管理延伸，逐步实现全过程管控。在开展业务前，财务部门应联合业务部门加强业务可行性、经济效益及潜在风险的评估，做好风险及效益的有效平衡，制定好风险防范机制，为业务的顺利开展做好保障；在业务开展过程中，财务人员应结合信息化平台，及时查看业务数据是否保持在合理区间，通过动态化分析对业务过程进行监督，对业务重要环节加强把控，若存在业务操作不规范、业务数据异常等情况，及时通知业务部门并辅助制定调整方案，为业务活动的正常开展“保驾护航”；在业务活动完成后，财务部门及业务部门均要进行总结分析，对于过程中产生的问题及发现的潜在风险，制定系统化的优化方案，以不断改进业务工作[5]。

（五）推动财务人员由财务会计向管理会计的转型升级

推动财务人员由财务核算型、基础型会计向管理型会计转型升级，既是出版社业财融合的要求，也是信息化发展的必然趋势。随着信息化的深入及新技术的发展，未来会计核算、财务凭证编制、会计报表出具等工作必然会被信息化系统所取代，因此，从出版社管理层角度，单位管理层人员要积极推进财务人员转型升级，满足单位自身的发展需求，并且加强对专业性人才的培养与建设，为企业未来发展储备人才团队，尤其是对于新员工的培训；而从财务人员自身角度来看，也不能“坐吃山空”，要积极行动起来，有意识地、主动地进行转型升级，自驱加强管理知识、数据分析决策知识、信息化知识的学习，从而为企业的发展发挥更大的价值，提升自身核心竞争力。

结语

随着出版行业商业化运作加深，出版社要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现经济效益和社会效益协同发展，应重视以业财融合为基础的财务管理体系建设，充分发挥业务部门与财务部门的协同作用，前置财务管理关口，在统一业财数据口径的基础上，推进信息化建设，从而优化企业资源配置，实现企业效益的最大化。