探索现代企业成本管理与成本控制方法

文/咸玉芬（宁波华数广电网络有限公司海曙分公司）

市场经济活动中，成本与质量是构成企业竞争力的两个最主要因素。成本是一个综合性指标，集中反映了企业的各项管理工作水平。从本质上来看，企业竞争是成本的竞争。现代企业竞争力的高低与否，很大程度上取决于企业是否能以较低的成本提供更加优质的产品与服务。同等产品质量条件下，谁拥有成本优势，谁就拥有了竞争优势。因此，加强成本管控，是现代企业提升自身竞争力的重要途径，也是其提高市场占有率的关键突破口。

一、现代企业成本管理原则

（一）全面管理

全面管理有三个层次的含义：一是全员参与管理，企业各项经济管理活动中均会产生一定的成本费用，从决策管理层到基层员工均参与到成本管理中，有利于相关制度的贯彻落实，对强化成本管理效果有积极影响；二是全过程管理，随着成本管理逐渐向供应链两端延伸，企业成本优势并非由成本本身来决定，而是受供应链各关键环节的影响，从产品研发设计、原材料采购到需求端销售都要对成本进行有效管控；三是全方位管理，成本与财务、业务、资金、资本、人资等有着必然联系，无论是财务会计核算、业务流程管控，还是资金、资本、人资的配置与使用，都涉及了成本管理，企业需要将成本管理向其他管理领域延伸，从而保障成本管理的有效性[1]。

（二）目标管理

现代企业成本管理已经被提升到了企业战略发展的高度，为确保当前成本管理始终不偏离战略目标，企业有必要基于对内外环境的综合分析，结合实际经营管理情况，制定成本领先战略目标，并以此为导向，设计成本预算目标与具体管控计划。成本预算执行与控制过程中，从技术层面入手，依托现代信息技术与系统平台将成本预算目标落实到个人，通过对成本偏差问题及其原因的深入分析，找到不利于成本预算目标达成的影响因素，对此加以整改，助力成本领先战略目标的达成。

（三）成本效益

保持成本优势并不是一味地压缩成本，只考虑成本的降低而不注重效益，企业非但不能实现对成本的有效控制，反而会因错误手段的应用而导致成本增加。因此，在成本管理中，现代企业应兼顾成本与效益，不仅要通过监督与控制来降低成本，还要强调实际效益的有效提升。

二、现代企业常用成本控制方法

（一）定额成本法

简单而言，定额成本法是一种以产品消耗成本和预期售价为基础开展成本控制的方法，能够及时反映并监督产品生产费用与产品成本脱离定额的差异[2]。运用该方法计算产品实际成本，倘若月末既有完工产品又有在产品，则在二者之间进行累计生产费用分配。由于该方法需要事先制定定额成本，才能进行成本及其差异的核算，因此该方法适用于定额管理制度相对健全、各项消耗定额较为稳定的企业。

（二）标准成本法

标准成本法是基于事先制定的标准成本，通过将其与实际成本的比较，对成本差异进行核算与分析的一种成本控制方法。该方法与定额成本法相同，都进行成本差异的事中、事后分析与反馈，按照反馈信息改进成本控制工作。运用该方法的过程中，企业要结合生产技术、经营管理以及人员素质等条件，针对每个成本项目制定相应的标准成本，同时考虑到变动性成本，制定弹性预算下的标准成本。为简化财务工作流程，企业可将与成本核算有关的材料、生产成本、产品销售成本等以标准成本直接入账。

（三）目标成本法

目标成本法指企业根据给定的竞争价格决定产品成本，以确保预期利润的实现，其核心工作在于制定目标成本，通过对产品及工序设计的不断改进，将产品成本控制在小于或等于目标成本的范围内。运用该方法，首先要确定产品规格，适当估算其销量，并确定目标销售价格，使企业能成功销售产品，达到预期市场份额。其次，按照所需利润率或投资回报对利润进行估计，计算目标成本。最后，努力缩小目标成本与实际成本间的差距。一般情况下，设计阶段中大多产品成本已基本确定，但由于产品尚未生产，其成本控制空间较大。企业可加强设计成本管控，以达到缩小目标成本与实际成本差距的目的。

（四）作业成本法

作业成本法是通过对产品生产制造作业中产品或劳务创造价值的计算实施成本管控的方法[3]。该方法下，成本被认为是资源或投入，企业追溯作业所需要的资源，从资源动因与作业动因两个维度出发确定成本动因，将成本更为准确地分配到产品上，从而获得较为客观的成本信息，同时通过作业分析对资源进行合理配置，采取改进作业方法等手段实现降低成本的目标。

（五）全生命周期成本法

全生命周期成本法是把产品研发设计到退出市场的全过程划分为几个阶段，按照每个阶段所消耗的成本特点以及成本量进行成本管理的方法。企业运用该方法时，立足产品生产特点，确定基本成本类型，量化成本组成要素，在此基础上估计产品寿命，得出产品成本，这样既有利于企业准确把控产品成本构成，又有利于企业提高成本控制效率。

三、现代企业成本管理与控制问题分析

（一）成本管控意识不足，影响整体管控效果

现阶段，有不少企业管理者在经营管理中对提升产量、产能给予了高度重视，但忽略了成本管控对于提高生产效益的重要意义[4]。具体表现为生产环节人工成本、材料成本、机械设备成本等的动态管控有所欠缺，供应链其他环节的隐性成本管控并不到位等。而且，一部分企业管理者缺乏科学的成本管控意识，将成本管控简单定义为企业内部的经济活动，而不是以前瞻性的眼光来看待成本管控，忽视了供应链各成本要素对企业成本管控的影响，不利于企业建立长效的成本管控机制。此外，尽管有相当一部分企业认识到了成本管控的价值，并尝试对成本管控方法的综合应用进行深入探索，但其管理实践中仍存在片面管控的问题。比如，并未将沟通成本、交易成本、机会成本等隐性成本纳入成本管控范围内，降低了企业成本管控的均衡性与全面性。

（二）成本预测欠缺，事后倾向性严重

综观当前各行业企业的成本管控情况，发现多数企业成本预测环节有所欠缺，一方面对成本的管理还停留在事后管控阶段，另一方面尽管开展了成本预测工作，但缺乏全面的成本预测依据，导致预测不足，并未真正实现成本的有效降低。例如，力帆2015年发布总额为52亿元的增资方案用于布局新能源汽车。投资新能源汽车领域前，力帆并没有对自身是否具备汽车制造核心技术、是否满足新能源汽车补贴要求等进行充分考虑，再加上缺少对新能源投资项目成本的科学预测，陷入经营危局。为了弥补巨额的成本支出，力帆采取资产变卖方式疯狂自救，但于事无补，力帆还是失去了造血能力。2020年，力帆带帽“*ST”。

（三）成本控制方法不完全满足实际需要

从上文中可知，企业可应用的成本控制方法多种多样，灵活地对已有成本控制方法进行综合应用，既能使成本得到有效管控，又能促进企业效益提升。然而，从宏观角度来看，部分企业当前所应用的成本控制方法并不能完全满足实际需要。比如，没有深入分析企业内外环境及实际经营管理情况，选择与企业实际不相符的成本控制方法，或者没有遵循规范的应用程序就进行盲目应用。以全生命周期法应用为例，该方法突出不同时期、不同供应链各成本要素的内在联系，能够保证成本项目的完整性，但其缺点也较为明显，企业难以获得全面的产品成本数据，而且对于信息化建设程度不高、成本归集度不强的企业而言，其可操作性较弱。在成本管理体系与信息化建设不完善的情况下应用该方法，反而会增加企业的成本负担。

（四）成本核算不规范，难以获得全面成本信息

企业成本核算建立在业务数据基础上，需要业财部门的充分配合。目前，尽管多数企业对业财融合有了一定的认识，但管理实践中业财两部门仍旧存在独立运行状况。财务人员对企业经营业务与具体生产环节中成本支出情况的了解并不全面，降低了成本核算的规范性，导致企业决策管理层难以获得全面的成本信息，给成本管控工作的顺利推进带来严重阻碍[5]。以制造企业为例，企业财务部门不清楚生产中的物料需求，无法从实际需求出发制定规范的采购成本核算计划，使其核算准确性欠缺，无法为企业决策管理层提供有用的采购成本信息。

（五）考核机制不完善，缺乏必要的结果反馈

成本考核机制不完善、缺乏必要的结果反馈，是大中小企业的共性问题。大型企业尽管建立了成本考核制度，但由于组织层级较多，业务体量较大，人员构成复杂，依据指标任务考核时，难免会有考核不严谨、不到位的情况，使考核结果无法真实反映企业的实际成本管理情况。而且，部分企业缺乏必要的考核结果反馈，决策管理层因为不能及时获得考核结果反馈信息，也就不能根据考核结果优化调整成本管理方法、制度与措施，而基层人员因为不能根据成本考核情况了解自身在成本管理中的责任，也就无法积极主动地参与到成本管理中。

四、现代企业加强成本管理与控制的有效措施探讨

（一）建立科学的成本管控理念，营造良好环境氛围

思想对行为具有导向作用，现代企业要加强成本管控，应建立科学的管控理念，从决策管理层到基层员工都要对成本管控形成正确认知，从而营造出良好的成本管控环境氛围，为相关工作的有序开展奠定坚实基础。第一，要建立精细化管控理念。对供应链不同环节所发生的成本进行整合与分析，并认识到隐性成本的管控意义，构建精细化成本管控模式，以此促进成本管控效能的提升。第二，要建立成本动因理念。认识到企业内外环境变化引起成本变动，基于对成本动因的科学分析，将事后成本核算前置，加强事前预测、事中动态追踪，进而保障企业经营决策的科学性。第三，要建立成本效益理念。明确成本控制不是仅仅对成本进行压缩，而是在保障经营管理效益增加的条件下减少成本支出，并将该理念贯穿到日常工作中。

（二）构建成本预测模型，做好事前成本管控

成本预测是企业提出成本决策、制定成本计划的重要前提条件，企业可通过构建成本预测模型来掌握未来成本水平及其变化趋势，从而减少成本决策盲目性，增强成本计划的合理性。为进一步发挥成本预测在事前管控中的积极作用，企业有必要选择合理的预测方法。定量预测法以历史数据为参考，结合成本及其影响因素间的数量关系，通过建立数学模型来对未来成本进行预测与推断。定性预测法依靠专业知识、经验与逻辑思维方法预测、推断未来成本。因果预测法依据成本及其相关性间的内部联系建立数学模型，采用本量利分析、投入产出分析、回归分析等方式分析、预测成本。考虑到历史数据、专业知识经验与逻辑思维方法的局限性，企业可优先选择因果预测法来开展成本预测工作。

（三）引入多元成本控制方法，提高成本管控成效

不同成本控制方法均有其明显优势，也存在一定的应用弊端，企业有必要从实际需求出发引入多元成本控制方法，并对其进行综合应用，以提高成本管控成效。以国网甘肃定西公司为例，传统方法下该企业成本控制成效并不突出，长期存在降低成本与提升经济效益间的矛盾问题。对此，该企业将标准成本法、作业成本法及价值链成本法应用到了成本管控中，基于对标准作业及其成本动因的梳理，研究业务间的驱动与联动关系，通过分析成本高消耗点，实施全面成本管控，同时从价值链角度科学预测并安排未来经营活动，针对成本作业开展价值链管理，不仅使外部价值链成本得到了优化，降低了采购成本，也实现对机会成本、时间成本等隐性成本的有效管控。

（四）加强成本核算管控，以获得全面成本信息

经上文分析发现，业财融合深度不够是成本核算不规范的原因之一。对此，企业应将业财融合向纵深处推进，依托业财融合加强成本核算管控，以获得全面的成本信息。首先，从工作重心、知识技能与角色定位等方面推进财务人员转型，使其成为业务的财经BP，参与到业务流程中，准确把握业务成本构成与业务成本关键控制点[6]。其次，建立业财协同下的成本管控专项工作小组，牵头推进成本核算工作。最后，加强业财一体化系统与成本管理系统建设，将成本核算从线下转移至线上，由系统自动处理简单且重复性较强的成本核算工作，收集成本信息，以提高成本核算质量。

（五）完善成本考核机制，及时反馈成本管控信息

成本考核是审核、评价企业生产成本计划完成情况与相关管理制度执行情况的必要管理过程，将成本考核结果及时反馈给决策管理层，并对其进行有效运用，是企业加强成本管控的重要途径。因此，企业有必要完善成本考核与反馈机制。考核方面，依托信息化技术手段拓展成本考核范围，优化成本核算方法，并将机会成本、交易成本、沟通成本等隐性成本内容纳入考核范围内，重点关注不同管理层级的成本考核结果。反馈方面，建立信息反馈制度，要求考核工作小组定期将考核结果反馈给企业决策管理层，并对考核结果予以公示。

五、结束语

综上所述，面对当前成本管控中存在的意识不足、成本预测缺失、控制方法运用不到位、成本核算不规范、成本考核与反馈机制不健全等问题，现代企业应遵循全面管理、目标管理及成本效益原则，充分把握定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业成本法、全生命周期成本法等方法的应用特点，立足实际问题，从思想、制度、程序、方法、手段等多方面入手加强成本管控，保持并提高自身成本优势，推动企业可持续发展。