民航保障企业司库管理体系建设探讨——以H 集团为例

司库管理是企业在战略层面管控资金的管理模式。司库体系的建设能够提升企业资金管理水平，加强企业对金融资源的管控能力和战略决策支持能力。本文以H集团为分析实例，通过论证H集团进行司库管理体系建设的必要性和提出需要解决的问题，从企业组织架构和管理模式、制度及流程优化、信息化建设等方面阐述司库管理体系建设方案，为企业司库体系建设提供思路。

司库管理的含义

企业司库管理在西方的实践起步较早，成型于20世纪70年代，成熟于20世纪90年代。司库管理是大型跨国企业所普遍采用的一种资金管理模式。司库管理部门是助力企业成功的关键因素，它可以评估企业何时、如何投资其资产，并且确保企业有足够的资金来支持其日常运营（张庆龙，2022）。

对企业而言，司库的建设、使用与管理是由企业资金管理演变发展而来。司库管理是企业集团依据其总体发展战略，以资金管理为核心，以实现战略目标和企业价值创造为目的，通过合理配置其拥有的金融资源，对资金进行集中管理和风险控制的过程。

司库管理体系建设实例介绍

（一）H 集团司库管理体系建设的背景

H集团是专门从事飞机采购及航空器材保障业务的中央企业，是国内最大的、中立的、第三方飞机采购及航材保障综合服务提供商。

“十四五”时期是我国从单一的航空运输强国跨入多领域民航强国建设的新阶段。受国际形势不稳定、新冠肺炎疫情冲击和国家发展战略等因素共同影响，经有关预测，中国民航“十四五”期间飞机引进数量将明显低于“十三五”期间，各航空公司航材需求量也将明显减少，这导致航材采购的需求和支付能力大幅下降，H集团主营业务受到直接影响，现金流入明显减少。此外，国外航空制造企业和OEM厂商受疫情影响，被迫停工减产，导致产品供给能力下滑，交付周期延长，物流成本居高不下，航材产业链受到较大冲击。伴随企业的发展转型，H集团近年来对资金的需求越来越大，对金融资源使用和管理的要求也越来越高。

鉴于上述企业发展的内部需求和国资监管要求，H集团加紧优化金融资源管理体系，提升金融资源管理水平和使用效益已经刻不容缓，推行司库体系建设工作具有重要的现实意义。

（二）H 集团司库管理体系建设的必要性

H集团在成立之初就建立了资金结算中心进行资金集中管理，其积极作用不言而喻，但也存在诸多弊端。经过多年发展，H集团各成员单位经营规模差距不断拉开、各板块公司经营管理较为分散，加大了财务管理难度。近年来，随着数字信息技术快速演进、金融支付手段更新迭代，H集团传统的资金管理模式已难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。

建设司库体系能保证H集团财务状况稳定并为金融资源配置赋能。站在企业经营层角度，司库体系的建立能够提高其对企业资金的可视、可控、可运作能力，从而加强金融资源管控能力和战略决策支持能力。借助司库体系，可以保障企业战略投资需求，改进业务流程，提升品牌形象，实现内外部金融资源的有效配置，将金融资源的运营和产业协同打通整合，实现业财资一体化管理。

基于实例的财务管理现状分析

（一）基于资金结算中心的资金管理模式

H集团资金结算中心属于集团财务管理部下的二级部门，在现有管理模式下，由集团财务管理部对下属公司财务进行控制，以资金结算中心为资金管理平台，对各成员企业和分支机构的资金进行管理。

H集团分别在三家银行开立资金归集户，目前已经实现了对境内外成员单位的资金归集。但由于三家银行系统并未信息互通，H集团尚不能实现整体资金监控，也不具备信息共享、业务支持、融资统筹等功能，三家银行系统形成了各自的信息“孤岛”。

（二）财务管理存在的问题

1.资金分配不均，未来资金压力较大。财务管理对业务支撑作用不强，H集团下属M公司“两金”（成品占用资金、应收款资金）增长较快，效益虽增长但现金流下降，经营创现能力有待进一步增强；H集团下属Z通航公司处于发展时期，业绩暂时亏损且占用大量资金、资产和资源，造成集团资金流紧张；H集团下属H公司盈利能力较强，但其贸易业务资金需求量随业务周期波动，集团总部无法长期满足其经营增长需要；因疫情等原因，H集团下属Q租赁公司承租方纷纷提出租金延付请求，导致资金回流减少；集团总部近年经营性现金流出较多，短期负债增长较快。这些情况均增加了H集团平衡全集团现金流的难度。除此以外，当前多地、散点、频发的疫情持续冲击民航运输市场，国际形势复杂多变，宏观经济走向的不确定性给资金管理工作带来了极大的难度和不确定性。按照H集团未来年度规划，预计带息负债规模将大幅增加10亿元以上，随之而来的就是利息支出的增长和资产负债率的上升，将导致H集团仅利息支出一项就要消耗四分之一甚至更多的经营收益，会严重影响集团发展。

2.财务管理制度不完善，执行不到位。H集团的部分财务管理制度已沿用多年，跟不上时代变化，已不能满足新时期司库体系建设要求。具体问题有：内部借贷缺少立项可行性分析评价和监督机制，导致部分内部贷出的资金收益低于银行存款利率；境外资金管理参照境内资金管理制度执行，缺乏因地制宜、行之有效的境外资金集中管理制度。同时，现行的财务管理制度存在执行不到位的现象。个别成员单位账户冗余繁杂，账户管理耗时费力。个别成员单位违反规定超限额留存资金，归集资金存贷操作不规范，存在先支取再解活、补存定期等问题。

3.信息化建设有待推进，自动化程度低。H集团尚未建立功能全面、高效稳定的管理信息系统。现行管理信息系统各子系统功能不完善，部分模块未上线运用，已不能满足企业对日常经营管理的需要。各子系统分属不同软件，无法进行数据交换、资源共享，亦不能对数据进行深度分析和测算，无法做到资金统筹管理、辅助经营决策。在操作层面，收支业务、统计工作、银行对账等工作仍需人工办理，繁琐费时，成员单位资金需手动上收下拨，资金动向和余额无法实时掌握，各项财务数据无系统化记录，自动化程度低，影响了资金安全和工作效率。

4.风险防控意识有待增强，风险防控能力有待提高。在资金管理过程中，H集团风险防控意识有待增强。受疫情和国际形势影响，H集团盈利能力处于历史较低水平，经营和投资产生的资金回流较少，企业缺乏长期的、稳定的资金流入。H集团通过银行贷款和发行债券弥补资金缺口，导致到期债务与现金流量不匹配，难以有效控制资金流动性风险。有些投资项目缺乏科学的可行性研究，未结合集团发展战略采用适当的测算方法进行投资项目评估，存在潜在投资风险。

基于实例的司库管理体系构建思考

目前，H集团已经具备一定的资金管理基础，因此司库建设以优化设计和改革创新为主。可从集团现行资金管理模式入手，建立资金池，集中资金形成内部资本市场和价格机制，从而调控资金余缺、合理配置资金资源（如图1），实现集团总部对成员单位账户、资金的直接管理和集中管理。遵循“量入为出、以收定支”的原则做好资金预算约束管理，根据债务风险管控要求加强债务融资管理，依托资金结算中心做好资金结算、票据、应收账款管理，按照制度规定加强融资担保管理，借助上下游业务和资金等信息加强供应链金融服务管理，通过不断完善司库功能，实现战略决策支持管理，为企业重大经营投资提供决策支持。

图1：司库体系下资金管理模式

结合行业特性、未来发展趋势、业务模式和企业自身资源，H集团应从以下五个方面进行司库管理体系的建设和优化。

（一）构建司库管理组织架构

构建组织架构是司库管理体系建设的基础。在董事会领导下，由总会计师牵头，成立司库管理委员会作为司库管控的最高决策部门，起到领导工作和资源配置功能。资金结算中心作为司库载体，负责司库的建设、管理、维护与运营。各成员单位设立司库专员，负责对接司库（如图2）。

如图3，基于“三位一体”的司库管理组织职能，集团总部财务管理部作为统筹决策层，全面负责司库管理战略和政策，具体包括组织协调工作、制定司库相关制度、设计业务流程、风险管理、资源匹配管理、监督司库运营和考核等。司库（资金结算中心）作为平台实施层，负责贯彻落实总部政策，建设、运营司库系统，发挥资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等作用。成员单位作为执行操作层，负责其账户管理、资金管理、票据管理和风险管理等，严格按照总部司库制度要求开展金融业务，做好事前审核、事中控制、事后分析。

图2：司库管理组织架构

图3：司库管理组织职能

（二）完善制度修订，强化制度执行

财务管理制度是司库管理的重要依据。财务部门应全面开展财务内控体系建设，梳理业务流程关键控制点，以降低资金成本为目标，完善资金、信贷、内部结算、应收款项、票据等制度的修订，强化企业资金内部控制制度的执行，完善考评体系。

推行资金预算管理制度，严格执行资金计划，避免大量计划外的资金支出。加强对各板块公司的预算执行和预算监控的穿透式分析。做到实时监控资金计划执行情况，按月滚动统计资金计划执行度并分析执行不到位的原因，不断提高资金计划的精准度，提高资金使用效率。

（三）建立“三个集中”管理体系

“三个集中”是司库管理的核心要点，即账户集中、资金集中、信贷集中。通过“三个集中”，整合金融资源，发挥司库资金调节作用，平衡各公司资金供给，不断完善资金“年预算、季预测、月计划、周控制”管控机制，同时加强境外公司资金集中管理，为企业可持续发展提供有力支撑。

账户集中，成员单位银行账户开、销、变需经集团总部批准。集团总部通过对成员单位的账户进行有效监控并时刻关注其资金动向，实现各级次公司账户全覆盖。清理成员单位冗余、无效、无用的银行账户，压降账户户数，避免因账户过多而带来的管理困难。

资金集中，实时归集成员单位资金，实现成员单位零余额或低限额。简化成员单位之间的资金结算流程，成员单位间资金结算只记账，不支付资金，结算信息自动汇总至财务核算管理系统和业务系统，提高资金结算效率。开展跨境资金集中运营管理业务，解决境外闲置资金无法归集至境内的问题。

信贷集中，上收成员单位融资权，依靠集团总部的品牌效应集中筹资，选择合适的融资产品、渠道和金融机构，严控带息负债规模，优化资金结构。由集团统一调配资金，实行“先内后外、先低后高”的融资策略，发挥内部融资的优势，防止存贷双高，化解H集团近年因经营性现金流出较多、短期负债增长较快带来的困境。

（四）完善司库信息化建设，构建财务共享平台

信息化建设是司库管理的主要支撑。构建司库管理体系，在实现企业集团内部集中管理的基础上，还要将管理体系延伸至企业上下游的航空公司与航材制造商、供应商，开展供应链金融，为上下游产业链赋能。

运用SaaS技术体系完善司库管理系统建设，同时建立辅助决策支持系统、票据管理系统以提高工作效率。在内部，与OA、费控、财务核算、预算等系统对接，使司库系统实现对已有各管理信息系统的贯通和集成，各系统之间数据共享。对外部，统一各银行的端口、SWIFT、第三方支付，实现跨行、跨地区银企直联；对各金融机构搭建接口，实现信息共享，避免出现外部金融机构与企业之间信息不对称的弊端。

打通与各航司和航材供应商的信息沟通渠道，实时了解运营情况和供给情况，加快企业经营效率。例如在航材贸易和工程设备方面，通过管理信息系统掌握航材零备件和机场设备的使用和需求情况，在系统控制下适当减少备件、设备的闲置和资金占用，按需备付资金，让资金保障具有前瞻性；在航空租赁方面，可以时刻了解出租飞机的运营状态和承租方的经营情况，降低企业信用风险；在航空维修方面，通过掌握航司飞机起降和易损件的消耗程度等信息，测算零部件维修周期，为生产部门提供保障降低再订货点，使生产经营管理趋于精益化。

H集团应最大限度整合各方资源，建立开放的司库体系和财务共享平台，实现内外部信息共享，强化财务管理能力，为信息使用者提供专业的技术服务。

如图4，财务共享平台能够实时与金融市场进行信息交换，实现财务一体化信息处理。通过信息共享，消除信息不对称，为企业筛选重复而无效的市场信息，及时获取有效信息。实现资金预算、信息共享、业务支持、融资统筹、全程监控、资金分析和风险控制等功能，及时为企业内外部信息使用者提供有用的、可靠的信息，实现生产经营决策、业务协同、投资筹资管理、风险管理的有机结合，在大数据技术支持下形成业、财、资的闭环管理运作，全面呈现司库管理体系的应用价值。

图4：财务共享平台

（五）完善风险防控体系，发挥司库预警机制

风险管理是司库管理的重要保障。建立和完善风险防控体系，增强风险意识，牢固树立“三道防线”，按照“统一管理、分级授权”“不相容岗位分离”和“事权、财权分离”的原则，将风险管理嵌入业务流程。针对余额、交易、敞口等多种风险类型进行监控和预警，及时传递检测到的风险事件信息和并整改问题，做到事前控制。

流动性风险防控方面，建立资金分级授权审批制度，全面监控成员单位资金动向；加强资金风险指标监控，将高负债、低运营的企业设置为重点监测单位，动态监测其现金流量，化解和防范重大现金流风险；通过量化指标，设置预警“红线”，有效避免由于流动资金短缺或过剩导致的损失。

信用风险防控方面，高度关注成员单位财务规范管理与资源统筹，分别从成员单位规模、运营能力、盈利能力、偿债能力、发展能力等五个方面，建立内部信用评级机制，发挥司库的预警职能，及时识别资金使用效率过低和风险过高的成员单位，规避可能发生的违约风险。

金融市场风险防控方面，主要注意防范市场风险中的利率风险和汇率风险，对市场动态和宏观政策保持敏感度。通过司库与金融机构建立信息交换机制，采用大数据识别和判断风险，建立有效的市场风险监测机制，更加有效地对市场风险进行管控。

操作风险防控方面，技术部门需升级完善系统软件，减少人工干预；同时应及时查找系统设计漏洞，有效防控操作风险。通过内部控制进行制衡，防范“内部人”“超权限人”等越权行为。

（六）升级司库人才队伍配备

人才队伍建设，是司库管理的“助推器”。司库的管理和运作涉及的内容横跨管理学和经济学等众多领域，参与其中的管理人员往往不仅需要掌握集团战略、投融资、信息技术等多领域专业知识，还要熟悉企业所处社会环境和行业发展态势，故传统的财务人员所具备人才素质和专业能力已不能满足现代司库管理的需要。

加快培养司库型人才，要从企业文化入手，培养员工职业道德，向员工渗透企业战略，引导其树立风险意识和保密意识，要求员工从实务出发掌握企业所处社会环境和行业状态。H集团应发挥人才轮岗和外部交流体制的优势，安排财务人员“下一线”，亲自参与到业务工作中，熟悉业务模式，了解行业背景，真正做到业财融合。建立健全奖惩机制，坚持物质激励和精神激励相结合，激发员工工作热情，提高工作积极性和效率，保证司库高效运转。

总体看，中国民航的快速增长、国家较大内需潜力的优势，为H集团进一步做好航材保障、航空租赁业务提供了发展空间，这对H集团来说既是机遇，更是挑战。

当前H集团司库管理体系建设仍然处于探索期，后续还应边建设边优化，不断吸收其他企业集团先进的司库管理经验，完善司库管理体系，为企业重大经营投资活动和战略决策提供增值服务，提升企业价值。建立司库管理体系，构建财务共享平台，可以解决目前H集团财务管理存在的部分问题。H集团可以通过司库体系敏锐地捕捉到企业经营情况、市场变化趋势、客户行为等信息，支撑H集团金融资源的弹性供给与高效配置，提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险。