国有商业银行全面成本管理探讨

文/李正华（郑州银行股份有限公司郑州管理部）

随着社会经济与科学技术的高速发展，银行业的运作模式发生了些许变化，我国国有商业银行不仅面临着经济全球化的冲击，而且还面临着互联网金融企业大军发起的巨大挑战。相较于传统金融机构，互联网金融的优势主要来源于服务的便利以及成本的降低。所以，要想提升国有商业银行的市场竞争力，就必须从成本管理切入，基于全面成本管理模式，提升成本管理水平。鉴于此，如何在国有商业银行内部有效落实全面成本管理，应当作为国有商业银行管理人员以及相关专业人士现阶段的重点研究内容。

一、全面成本管理的相关概念阐述

（一）国有商业银行的成本构成

成本是指银行在运营管理过程中的费用支出，主要包含如下几个部分：1.资金成本，比如：存款利息、债券融资成本以及部分沉淀资金成本等；2.运营成本，比如：员工薪酬以及运维、房屋租赁等日常管理费用；3.业务变动成本，比如：税务成本、坏账风险成本、资产摊销等；4.其他业务成本，比如：出租固定资产、无形资产等的折旧费以及销售材料成本[1]。

（二）全面成本管理

全面成本管理，是指银行以成本管理原理、作业成本分析法为基础，通过信息技术、责任追究等手段，对各项成本进行全员性、全方位以及全过程管理的一种管理模式。相较于传统的成本管理模式而言，其眼光更长远、手段更先进、管理更全面、更精细化。全面成本管理内容主要有：成本规划、成本核算、成本控制、成本责任追究以及成本分析。

二、国有商业银行全面成本管理现状

（一）业务费用管理精细化程度不高

国有商业银行作为服务业，其成本支出主要集中在业务运营过程中，将成本分解细化并落实至业务运行的各环节、各主体上，是全面成本管理工作开展必不可少的环节。但在实际作业过程中，这些费用并未按照资源使用情况分摊至各个网点以及每位员工身上，部分资源仍会被无偿使用，这也是各网点、各员工“节流”意识较弱的主要原因。与此同时，由于银行针对成本管理的培训工作不到位，员工未真正意识到成本管理的重要性，未意识到自己需要承担的成本管理责任，同时其成本管理相关能力得不到提升，从而致使国有商业银行全面成本管理工作全员参与度低。

（二）缺乏科学有效的预算管理

国有商业银行的预算管理机制相对来说已经较为完善，但科学有效性还有待进一步加强，其主要表现为：1.预算方法过于单一，预算目标的制定通常是机械化的，未结合银行的实际运营现状，从而缺乏跟随市场动向的预算机制；2.预算目标的细化分解不够彻底，未将其有效落实到各部门、各员工的日常工作当中；3.对于预算执行的管控力度不够，无法及时发现超预算、无预算支出的现象或者其他相关问题，从而导致预算管理流于形式。

（三）成本考核机制有待完善

成本考核机制是确保国有商业银行全面成本管理效率与质量的重要手段，但现阶段，大多数国有银行的考核机制，都是以业绩、利润为主，缺乏对成本的考核，这就会致使“铺张浪费”行为的发生，例如：通过消耗过多营销费用，来获取收益；馈赠礼品的成本较高，致使最终得到的收益微乎其微，等等。

（四）监管力度较弱

监督管理机制是确保各项工作高质量落实与进一步发展的重要保障。国有商业银行的监督管理机制主要分为内部监督管理与外部监督管理两部分，内部监督管理的主体是内部审计部门，外部监督管理的主体包含了政府机构、社会公众以及外部专业机构等。但是由于内审部门的独立性、权威性无法得以保障，外部监督工作落实不到位等原因，致使国有商业银行的监督管理机制职能无法得以充分发挥。

（五）信息化建设不适用于全面成本管理

就目前的情况来看，大多数国有商业银行已经引入了各类系统软件，例如：预算管理系统、财务会计管理系统、人力资源管理系统等，但要想高效落实全面成本管理工作，其信息化建设还有待进一步完善，需要完善的地方可归结为如下几点：一是系统中有关成本管理的功能模块，因为成本管理功能模块不完善，成本管理就无法实现自动化；二是不同系统间的连接，因为系统的独立运作使得数据信息无法得以充分共享，信息传递与处理的效率就得不到提升；三是信息安全保障，如果信息安全保障力度较弱，数据信息就很有可能出现遗失、篡改的现象，从而对银行的正常运作造成一定威胁。

三、国有商业银行全面成本管理的实施途径及其保障措施

（一）提升业务费用管理的精细化程度，加强全体员工的成本意识

全面成本管理理念在我国国有商业银行中的应用，目前处于初级阶段，银行内部大多数员工的全面成本管理意识还不成熟，在这样的情况下，国有商业银行应当尽可能细化业务费用管理，加强全体员工的成本意识。基于此，银行高级管理层首先需要就成本管理大方向予以把握，并将成本控制理念作为各项工作开展的行动指南，让全体员工认识到全面成本管理与自己的日常工作息息相关，是自身职责的一部分，而不仅仅是高级管理层与财务部门的职责。其次，还要建立详细且规范的成本分摊制度，大到每笔业务、每个项目，小到每度电、每张纸，从而将“节流”思想深深贯彻至员工的思维意识当中，让全面成本管理理念成为一种企业文化。

与此同时，国有商业银行应当鼓励成本管理相关负责人积极参加继续教育或者各类职称考试，确保自身所掌握的知识能够与时俱进、专业能力能够不断提升；应当定期开展成本管理培训，通过案例分析研讨、专家专题讲座或者模拟演练等形式，确保成本管理思路的进一步拓展，并将理论知识更好地应用于实践当中；应当组织员工与其他银行进行学习交流，吸取成功经验，推动成本管理工作的不断创新与发展。

如此，通过多样化的培训方式，促使员工真正认识到全面成本管理重要性，同时提升员工参与全面成本管理的积极性与应当具备的能力[2]。

（二）借助预算管理手段，加强银行成本计划管理

预算管理工作的有效落实，不仅有助于银行全面成本管理目标的明确，有助于成本管理职责的合理分配，而且可以加大银行对成本支出金额的控制力度，并为成本考核提供真实有效的数据支撑。为此，国有商业银行应当优化预算管理工作，加大预算管理力度，从而强化银行成本计划管理。现主要从预算编制与预算执行这两个方面，给出相应的优化措施：关于预算编制，国有商业银行首先需要针对当前的市场变化形势以及银行的业务运行现状进行充分调查分析，并对可能发生的成本加以预测，然后基于往年成本数据以及成本预测，编制成本预算；关于预算执行，国有商业银行首先需要就成本目标进行细化分析，并落实到各部门、各员工的日常工作当中，然后借助信息技术，搭建动态跟踪预警机制，确保对成本预算执行情况、成本支出情况的实时监控，当出现超（无）预算支出现象时，系统会自动发出预警信号，相关人员接收到信号后，第一时间采取措施并告知相关负责人。以邮储银行为例，该银行将预算先行的思想与全面成本管理理念相融合，首先，年初针对各部门的成本预算（主要包含了业务宣传费、会议费、业务招待费等）加以审核批准，然后基于现代化技术手段，结合不同成本属性，对成本支出情况开展全面实时监控跟踪，并确保成本支出始终维持在预算编制范围内，从而提升全面成本管理的效用与精细化程度。接下来，通过完善制度流程，规范各类保障，并在各部门指定一名专门的报账人员，主要负责相关部门的预算费用审批管理[3]。

（三）基于成本责任，完善银行全面成本考核机制

考核机制的建立是保障全面成本管理有效性的关键手段，而要想充分发挥考核机制的作用，则需满足这三个基本要素：一是通过预算管理为成本考核提供科学的指标依据；二是各类成本费用数据的全面收集以及综合分析与对比；三是与之相匹配的奖罚激励机制。基于此，国有商业银行在完善全面成本考核机制时，可从如下两个方面着手：

其一，总行应当基于战略发展目标、预算目标、成本控制目标，建立标准统一的考核衡量标杆，并将各分支机构、各员工的成本控制贡献度纳入该衡量指标体系当中，从而避免因过度追求利润而忽略成本因素的现象发生。与此同时，国有商业银行还需要在某一项目运行结束后或者既定时间段末期，将指标的实际完成情况与当初制定的成本目标进行对比，根据对比结果对当前阶段的成本管理工作加以评价，并找出其中不足之处，加以改进。

其二，构建奖罚激励机制，确保成本考核结果的充分应用及其作用的充分发挥。基于各部门以及各职工的成本计划完成情况与成本管理进度实施情况，进行奖励或者惩罚，其既可以是物质、经济上的，也可以是精神、权利上的，从而充分调动员工参与成本管理工作的积极性，确保成本管理工作高质量完成。与此同时，国有商业银行还需针对违反规定或扰乱成本管理工作的行为加以严肃处理，从而确保成本考核的真实性与公平公正性。

（四）基于内外部监督力量，加强对全面成本管理的监管力度

监督机制是确保全面成本管理工作有效落实的最后一道保障，国有商业银行应当基于内部与外部监督力量，加强对全面成本管理工作的监管力度。就内部监督而言，由于内部审计主要发挥着内部监督职能，因此国有企业需对内部审计工作加以优化，具体可从以下几点着手：第一，增强内部审计部门的独立性，并确保内部审计人员审计的专业程度，以及良好职业素养的完备性，同时还要由银行高层直接领导内审工作，并给予内审部门一定权限，从而增强审计工作的权威性；第二，组织内部审计人员，就银行业务开展以及成本管理过程中，可能存在的各类风险因素进行深入挖掘，并加以梳理，然后基于此，建立相应的评估机制；第三，落实日常监督与动态化监管，并加强对银行全面成本管理体系的评估，就存在的漏洞加以改善补充；第四，加强银行对分支行成本管理工作的审计，并对其工作的效果予以综合评价，从而尽可能降低银行的成本支出。

就外部监督而言，国有商业银行一方面需要积极接受相关政府机构的监督，需要加大基本信息的公开力度，强化群众监督力量；另一方面还要选择专业水平较高、口碑较好的审计师事务所，对银行成本管理工作予以全面审计，同时针对国家监管部门或者审计师事务所提出的问题，第一时间制定整改方案，并切实有效地落实。

（五）利用先进技术，搭建全面成本信息化管理体系

早在20世纪末，一些西方国家商业银行就将信息技术应用至银行的成本管理当中，而且效果极为显著。因此，在信息技术已经趋于成熟的新时代下，我国国有商业银行更应该积极借助先进技术，搭建全面成本信息化管理体系。

全面成本信息化管理体系的搭建，不仅有助于银行高层充分了解各分支行、各部门以及不同运营条线、不同产品成本构成，而且还有助于相关人员基于各类数据对不同客户的贡献程度进行科学分析，从而在确保成本不变的情况下，有针对性地为客户配置一些收益高且更加适合客户的产品。在搭建过程中，国有商业银行应当从系统功能的完善、系统一体化程度的加强以及系统与信息安全的保障这三个方面切入[4]。

以P银行为例，该银行为了加大全面成本管理的推行力度，构建了与全面成本管理相适应的成本信息管理系统。首先，对银行现有的系统软件、业务流程以及各类管理制度进行梳理，针对系统软件中的功能模块加以优化补充，针对业务流程加以规范精简，针对各类管理制度进行完善。其次，将全面成本管理信息系统与预算管理系统、ERP系统等其他系统软件进行对接并加以整合，从而确保各类数据信息的大范围共享与自动化分析处理。最后，通过加密技术，针对不同岗位设置不同权限，并引入性能较高的安全防护软件，以防止银行重要数据信息的泄露或恶意篡改，确保信息安全完整。

四、全面成本管理实施的重要意义

全面成本管理理念的有效落实，对于国有商业银行来说，有着极为重要的作用，其主要体现在如下几点：（1）增强全员成本管理的主动性。全面成本管理工作是围绕银行的业务活动来开展的，而业务活动又与各员工的绩效密切相关。所以全面成本管理理念的有效落实，能够通过绩效管理，充分激发员工参与成本管理的积极性。（2）提升成本核算管理的全面性。国有商业银行的管理层级多、业务流程复杂，只有通过全面成本管理，才能够很好地将成本管理与业务活动相融合，从而确保成本核算管理的全面性。（3）提升国有商业银行的竞争力。随着我国银行业转型进程的逐渐推进，各大银行迎来了高质量、高标准的发展新阶段，通过落实全面成本管理，有助于国有商业银行凭借有限的资源，获取更多的效益，从而提升综合竞争力。（4）有助于提升资产管理的质量。银行在放贷过程中面临较大不确定性，全面成本管理能够为银行的战略性调整提供支持与帮助，从而助力国有商业银行提升资产管理质量[5]。

五、结束语

综上所述，在银行业改革转型进度逐渐加快、资本市场开放化程度越来越高的环境下，国有商业银行应当加快落实全面成本管理，并结合银行自身特点，就其中存在的管理精细化程度不高、预算管理缺失、成本考核机制有待完善、监管力度较弱以及信息化建设不适应全面成本管理需求等问题加以深入分析，并及时且有针对性地采取提升业务费用管理的精细化程度、加强全体员工的成本意识、完善银行全面成本考核机制、加强银行成本计划管理、基于内外部监督力量加强监管力度以及搭建全面成本信息管理系统等各类措施，从而提升国有商业银行的全面成本管理有效性，提升国有商业银行的综合竞争力，为其长远稳定发展奠定良好基础。由于对相关文献研究不够透彻，文章中提到的措施也不尽完善，接下来还会不断学习，力求提出更加行之有效的措施，以帮助国有商业银行更好地落实全面成本管理工作。