玉门油田系统推进价值型财务管理体系建设的思考与实践

梁 宁

财务管理是企业管理的重要组成部分，是企业决策与经营状况的全息映射，是企业实现基业长青的重要基础和保障。国务院国资委2022年提出，中央企业应加快建设世界一流财务管理体系，财务要发挥“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的职责[1]。中国石油天然气集团有限公司（以下简称集团公司）董事长戴厚良指出，要大力加强以财务管理为中心的企业管理[2]。创造价值是企业作为社会经济组织的根本使命。传统能源企业作为实现“双碳”目标的主力军，要实现绿色低碳转型与扭亏脱困高质量发展有效衔接，落实稳中求进工作总基调，关键在于强化财务管理功能，提升企业价值创造能力。紧紧围绕企业战略落实、紧密结合企业生产经营管理实际、深入把握形势政策变化带来的机遇，系统构建面向价值创造的财务管理体系，具有极其重要的现实意义。

一、玉门油田价值型财务管理体系建设的背景与意义

（一）支撑企业发展战略落地落实

玉门油田在国家“双碳”目标指引下，认真贯彻落实集团公司绿色低碳转型部署，抓住国家在西部地区大力发展新能源的历史机遇，结合西部地区风光自然资源优势，制定了“十四五”期间“油气并举、多能驱动”发展战略，从油气企业向“油气电氢”综合性能源公司转变。企业绿色低碳转型过程中，资产结构、生产方式、投资战略等都会发生相应变化。财务管理工作需根据经济形势与政策以及企业发展实际，立足当前，着眼长远，积极稳妥推进新能源投资，在优化企业资产结构、提升价值创造能力、保证科研投入和提升劳动生产率等方面多向发力，科学支持投资决策，合理配置企业资源，有力支撑企业发展战略落地。

（二）助力企业扭亏脱困高质量发展

玉门油田对所处发展阶段具有十分清醒的判断，油田目前处于并且今后5年仍将处于为建设基业长青百年油田打基础的阶段，发展基础依然脆弱。低油价周期企业长期处于大额亏损，被列入国务院国资委和集团公司重点亏损企业治理范围，企业必须强化经济利润理念，找准价值创造抓手，加快实现扭亏脱困；从创新发展看，新能源新材料领域仍处于探索阶段，必须把严谨投资、精准投资、效益投资和提质增效作为一切工作的立足点，有力推动新业务转化为新的经营成果；从人力资源效能上看，玉门油田的人均劳动效率总体偏低，人才的价值创造能力还没有充分发挥，必须构建准确价值衡量尺度、形成有效价值导向、凝聚价值创造合力，这些都对企业财务管理提出了新的更高要求。

（三）筑牢防范企业经营风险安全线

当前，玉门油田光伏发电、氢能等新能源产业迎来重要发展机遇，企业的新能源业务发展正处于扩张期。由于新能源存在能量密度低、技术集成度高、投资回报不稳定等问题，加之油价波动、政策调整等客观因素，无时无刻不给企业经营带来一定风险。企业必须利用一切条件提高盈利水平，稳固效益支柱，方能行稳致远。财务管理能够通过充分利用低成本资金、充分享受国家税收优惠政策等特有方式，增进企业利润水平，提高企业抗风险能力。于玉门油田而言，当前除了绝不能出现颠覆性失误和苦练内功提质增效以外，还必须加强对外部融资、税收减免等价值要素的整合与利用。这是财务管理工作责无旁贷的使命，也是价值型财务管理的应有之义。

二、玉门油田价值型财务管理体系的内涵与建设思路

（一）价值型财务管理体系的内涵

玉门油田对价值型财务管理内涵的理解是，企业以价值创造为目标，根据企业所处行业、发展阶段、战略目标，推动企业在战略规划、投资决策、生产运营、研发投入、业绩考核、薪酬分配等方面与价值管理有机结合，推动企业从生产型向经营型转变，从注重规模发展向注重价值创造转变。

玉门油田构建价值型财务管理体系旨在：一要推动公司资产结构更加合理，到2025年，玉门油田新能源和天然气产量、资产总量比重占玉门油田总产量、资产总量的70%以上，公司对外提供绿色清洁能源数量超过传统化石能源数量，初步建成“油气电氢”综合性能源企业；二要推动公司价值创造能力显著增强，在45美元/桶的油价下，保持企业净利润和自由现金流为正，油气产业链年盈利能力达2亿元以上，新能源产业链盈利1亿元以上，风险应对能力和可持续发展能力显著增强；三要保障科研投入持续稳定，坚持推动企业创新发展，力争在酒泉、鄂尔多斯盆地油气开发规律研究、微生物脱蜡、新能源业务、安全储能、绿色航煤等领域取得重大进展，将科研投入占总销售收入比重从0.8%提升至1.5%；四要推动劳动生产率持续提升，以价值创造为导向，通过基于财务管理体系的业绩考核、管理提升、生产优化，充分盘活人力资源，优化存量、提升质量，激发员工创造价值，大幅提升人力资源要素投入价值和单位价值创造能力，在目前基础上提升50%。

（二）玉门油田价值型财务管理体系建设思路

一是支撑企业战略，突出价值创造。坚守45美元/桶的油价下净利润和自由现金流双正的工作底线，科学测算投资、债务、利润、现金流等指标的平衡点，保持企业整体资本结构稳健、风险受控，服务支撑公司“十四五”发展战略落地。

二是狠抓全面预算，强化管会协同。强化全面预算管理，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制；强化管会协同，实现从财务会计向管理会计转变，综合运用各种管理会计工具，深入推动业财融合。

三是加强动态管控，坚持低成本发展。编制降低油气产业链完全成本行动计划，以完全成本管控目标倒排成本费用，推进成本管控从“需求导向”向“效益倒逼导向”转变。对操作成本、炼油完全加工费、新能源度电成本等关键指标实行动态跟踪，查找薄弱环节，及时预警，以月保季、以季保年，统筹推进各项经营成本指标在合理区间受控运行。有效降低生产成本、运营成本、资本成本和税务成本，将资源流向盈利基础好、发展空间大的业务领域。

四是把握国家政策，助推绿色低碳发展。充分认识减碳降碳的社会价值和经济价值，将推动减碳降碳作为财务管理的重要内容，利用好国家新能源财税政策，在财务报告中全面记录分析玉门油田绿色低碳转型成效，积极应对气候变化，推动玉门油田新能源健康可持续发展。

三、系统推进价值型体系建设，财务管理职能有效发挥

玉门油田在价值型财务管理体系建设过程中，借鉴PDCA循环项目管理模式，从计划、执行、检查和改善等环节全面系统地推动财务管理职能提升[3]。

（一）做实预算管理

完善预算编制方法，深化细化零基预算管理，加强预算与发展规划和生产经营计划的有机衔接和有效协同。完善覆盖全部管理链条、全部企业和预算单元，跨部门协同、多方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，健全“事前算赢”预算机制，不断完善月季年滚动预算管理。精准评价产业链各环节价值贡献，持续优化经营性支出预算，搭建匹配企业战略的中长期财务预测模型，统筹兼顾当期效益和中长期资本积累，以财务承受能力作为业务预算、投资预算的边界和红线。加强预算执行跟踪、监测、分析，及时纠偏。按照“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理，有效调动价值创造积极性。

（二）做强运营管理

坚持优化资产结构、完善市场化机制、统筹资金管控。一是全面推进资产分类管理。强化供给侧结构性改革，健全资产创效能力评价标准，识别高效、常效、低效、负效资产，制定差别化管控策略，优化增量、盘活存量，促进资产质量和结构优化。二是持续完善市场化机制。以“内保油田、外拓市场，适应低价格、适应市场环境”为主攻方向，打破内部市场保护机制，持续提升效率效益，扩大盈利空间。三是持续抓好资金统筹管理。坚定不移执行“量入为出”的资金紧平衡管理策略，加大资金计划管控力度，提高使用效率，积极开展债务融资政策研究，争取用最低成本筹措资金，解决油田勘探开发及新能源投入资金紧缺问题。

（三）做深财务分析

坚持财务与生产经营一本账管理，推动财务与业务在产业链各环节紧密衔接。通过对利润、成本、资产、资金等关键要素的全方位分析，聚焦“优化增效、降本增效、经营增效”，提高分析质量，进一步完善月度财务分析报告。统一核算标准和流程，确保会计核算和报告规范化、标准化。优化核算和报告信息系统，实现会计核算智能化、报表编制自动化。强化决算管理，通过财务决算复盘经营成果、全面清查资产、确认债权债务、核实资产质量。

（四）做精对标管理

坚持横向对标、纵向对标和内部对标相结合。对比标杆找差距，对照问题抓改进，推进对标内容、方法、效果一体化协同，玉门油田老区与西部主要油田作业区对标、环庆与长庆油田作业区对标、炼化与庆阳石化对标、工程技术与中油工程对标，新能源业务与国内五大发电集团对标，持续推动管理提升。到“十四五”末，建立健全科学完备的对标指标体系和对标提升长效机制，推动形成油气产业链和新能源产业链比较优势。

（五）做优资本运作

立足玉门油田能源结构调整，服务企业战略，聚焦主责主业，遵循价值创造理念，尊重资本市场规律，适应财务承受能力，优化资本结构，在新能源业务发展过程中激发资本活力。强化价值型、战略型股权管理，完善股权治理体系，优化股权业务结构、产业结构，为新能源发展提供充足资本保障，充分利用国家对新能源信贷的优惠政策，推动新能源业务健康可持续发展。

（六）做好涉税管理

加强财税政策研究，不断完善税务政策库、信息库，及时指导各级子企业用足用好优惠政策，做到“应缴尽缴，应享尽享”。完善对重大经营决策的税务支持机制，强化业务源头涉税事项管控，主动参与投资并购、改制重组等重大事项及新业务模式、交易架构、重大合同等前期设计规划，深入研判相关税务政策，提出专业意见。定期开展税务风险监督检查，注重加强境外税收政策研究和涉税事项管理，统筹风险控制与成本优化[1]。

四、夯实价值型体系运行基础，财务运作高效协同

（一）建立完善的制度体系

标准与规则是基石，通过统一政策、规则和会计规范，细化财务主数据颗粒度，规范数据标准和财务处理，支持精益管理。先后制定和修订了各项财务规章制度及办法30余项，为实现财务工作规范化、制度化提供了保证和依据；加强财务稽核力度，建立常态化监督机制，针对会计信息质量、资金运作、价税合规、资产管理等业务开展自查自纠。

（二）优化财务组织机构

健全职能配置，树立“大财务”观，财务机构设置充分考虑与计划、投资、生产运营、资本运作、合同管理等管理部门有机衔接，实现分级管理与集中管理有机结合，建立健全各级财务职能和岗位设置，不断夯实财务报告、资金管控、税务管理等基础保障职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。

（三）完善绩效考核体系

加强关键指标硬约束，根据玉门油田不同的业务单元类型，制定强相关的绩效评价机制，并深度挂钩考核。建立价值创造为导向的业绩考核办法，从油田、厂（处）、车间（队、站）层面，逐级分解落实油田年度经营效益目标，三级联动，“搞活”考核机制，按其先进程度和历史发展水平进行预分档管理，同步将“提质增效”“研发投入强度”“全员劳动生产率”等指标纳入考核体系，根据单位不同的业务特点实施分类考核，引导单位积极主动作为。

（四）加快财务信息化、数字化建设

将标准与规则固化在财务共享平台系统，并通过持续完善的数字化平台建设，将业财融合系统打造成油田整体管理的抓手，高效服务的平台和智慧运营的中心。目前，玉门油田加快推进财务信息化建设，先后完成了ERP2.0、FMIS7.0融合、资产租赁系统统建系统及油田内部交易结算自建系统的上线实施，推动业财信息全面对接和整合，构建产业链数字一体化体系，对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，实现业财一体化管控和协同优化，推进经营决策由经验主导向数据和模型驱动转变，进一步提升财务数据价值。

（五）建立高素质专业化财务人才队伍

在玉门油田迈向高质量发展的工作目标下，打造战略型、价值型、业务型、管理型的财务管理人才团队已成为必需。不断提升专业化水平，助推油田发展战略落地实施，发挥智慧合力，为油田实现高质量发展提供专业力量。大力弘扬精细严谨、求真务实的优良作风。廉洁自律守底线，严守纪律规矩，打造干净做事、廉洁奉公的财务队伍。

五、结语

价值型财务管理体系正在推动油田从生产型向经营型转变，财务业已成为玉门油田战略执行落地的重要抓手，成为价值创造的有力武器，成为亏损企业治理和风险防范的有效工具。玉门油田将进一步夯实价值型财务管理体系基础，从计划、执行、检查和改善等环节系统推动价值型财务管理体系，使其具有更强适应性和有效性，全面推进玉门油田高质量可持续发展。